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惠而浦（中国）正面临着一个比较复杂的局面。
这事儿要从合肥三洋说起。2008年，日本松下电器以80亿美元并购困境中的三洋电机，并使其成为松下全资子公司。到了2012年5月，合肥三洋的第二大股东——已经成为松下旗下品牌的三洋显露退出意向，这导致合肥三洋品牌的未来充满不确定性——极有可能面临没有品牌可用的境地。
合肥三洋未雨绸缪，推出“三洋帝度”品牌，期待经过一段时间的过渡期之后，“帝度”可以挑起大梁。同时，正是认识到了单品牌战略的危险性，合肥三洋开始多方寻找其他可以合作的品牌。
恰在此时，全球白电巨头惠而浦找上门来。
惠而浦集团是美国家电企业，早在1994年便确立了其在中国市场的长期发展战略，并于1995年开始在中国市场布局。此后20年间，相继在上海、广东顺德以及浙江长兴等地投资，并设立了亚洲技术中心和全球采购中心。但吊诡的是，惠而浦在全球市场业绩喜人，在中国市场却一直“水土不服”。2013年，惠而浦在华营业收入12.05亿元，净利润亏损4653.89万元。
惠而浦与合肥三洋的结缘始于2009年，当时双方开展产品订制OEM合作。作为中国三大家电制造基地之一，2011年合肥的家电产量已经超越青岛、顺德，跃居全国第一。
2013年8月13日，合肥三洋正式发布公告，惠而浦将通过股份转让完成对三洋电机的接盘，同时通过定向增发，获得合肥三洋51%控股权。根据公告，在此次并购重组完成后，合肥三洋将建成为惠而浦全球研发基地、全球生产制造基地及全球采购中心。
至此，合肥三洋此刻已然不惧“三洋”品牌的可能退出。而戏剧性的是：日本三洋则决定将“三洋” 品牌商标使用权续签至2019年，而且到期后可能还会协商续约。
与此同时，此前被美的租赁使用的“荣事达”品牌，在合肥三洋的多年努力下，终于在2013年4月成功回到合肥三洋怀抱，获得了“荣事达”品牌冰箱、洗衣机、微波炉三大类产品商标的使用权。
2014年11月，合肥三洋发布公告，公司注册名称已由“合肥荣事达三洋电器股份有限公司”更名为“惠而浦（中国）股份有限公司”，合肥荣事达三洋董事长金友华任惠而浦（中国）董事长、总裁。
也就是说：一直担心没有品牌可用的合肥三洋，在与惠而浦完成交易后，已然手握“惠而浦”“三洋”“帝度”“荣事达”这来自三个国家的四个品牌。
融合：中美企业管理差异
历来，并购整合就是企业管理中的一大难题。
惠而浦（中国）董事会秘书方斌在中美双方第一次培训的时候就发现了这一点。“当时，我们要在一张纸上写下‘你认为企业管理者最好的品质是什么？’。中方认为是包容，但美方认为是诚信。我们也认识到诚信的重要性，但是美方将其提到了很高的位置。中方可能更强调灵活性，但美方更强调原则性。”
第一步就出现了矛盾怎么办？双方只能尊重彼此，试着妥协、尽量融合。“美方一些好的东西你一定要愿意接受，不要总觉得他们不懂中国国情，‘为什么总是这么啰嗦……’，心里不要有这样的思维。第二，为了更高的目标要怎么做？做哪几件事情？但是成功的可能在哪、风险在哪？一定要说清楚，美国人的逻辑就是这样。”金友华发现，中美双方不仅在企业管理思维上有差异，管理者属性上也有差异，“美国人的PPT做得非常好，演讲口才也好，都很自信。你让他坐着讲都不行，要站起来讲。美国人是很自信的，每个人都是专家、教授。”
为了尽快把美方成体系的管理经验学到手，金友华给自己的工作量提高了一倍，“现在压力更大了。”有一次，惠而浦全球董事长杰夫·费蒂格来到中国（同时，他也是金友华的全球导师），金友华表示自己“太忙了，会议特别多”，杰夫很诧异地直接指出：“你这样不对。”
“他说：只要你认为没必要开的会，你就坚决不要开。”杰夫把自己的全年工作计划拿给金友华看，只有薄薄的12页纸，每张就是一个月的工作安排，“他说：我一年所有会议都安排完了，剩下都是我的个人自由时间，我去打球、去学校演讲……你应该学学我，这才是应该你干的事情。”
于是，金友华也开始将自己的工作数据化，全球会议也做了12页纸的表格，“每年的全球会议，在上一年年底就已经告诉我了——参加什么会议、具体哪天、时间多长等等。”除此以外，中国区的全年会议、月度会议甚至星期会议他也做了具体的表格。“一方面是中国企业的计划能力太弱，另一方面也是存在很多突发的情况。”
这12页表格只是美方规范化企业管理的一个缩影，更多实质性的内容是数据的模板化。“所有东西都是标准化的——产品开发标准化、成本标准化、营销数据标准化、财务数据标准化……”金友华感叹说，美国人的计划性太强，“他不只是看到今天，基本上要计划到五年以后。每年7月我到惠而浦总部去，就是看三年内的产品和营销计划。美国人的计划分三部分：盈利计划、财务计划、具体实施计划。非常详细。”
通过这次与惠而浦的整合，金友华感触最深的是中国企业管理的不成体系，“所以，压力大并不是坏事，这次整合实际上是在不断改造我们。在原来的体制下很快活很自由，但没有方向，而规范的制度、框架只有靠严格管理才能做到。”他也承认，刚开始国内员工肯定觉得有点不适应，“但慢慢就会明白是好的，借助这些体系化模板，它的分析能力非常精准。”
目前，惠而浦中国产品开发全流程、精益制造和财务体系都源自惠而浦全球，只有采购体系根据国情不同会有所取舍。惠而浦中国已经成为惠而浦全球体系中执行力最好的公司，“任何事情只要一讲马上就做，甚至反过来推动惠而浦全球的公司转。”
“在中国工作过的一些美国人回去都讲：到美国反而不适应了，因为中国太快了。”金友华笑着透露道，“我一直有个想法，想读博士，研究中、日、美三国管理文化的比较，很多导师甚至院士都非常赞同，认为这个非常有价值”。 全球化：整合重组
惠而浦中国的前身合肥三洋与日本三洋的合作过程分为两个阶段：第一个阶段日本出售成熟产品的图纸，合肥三洋按照图纸原装制造；第二个阶段围绕产品技术专利授权，“其他的不给你使用，这是三洋的制度。但是后来从2008年以后，我们在三洋的技术消化吸收基础上再提升。从2008年开始一直到与惠而浦重组，都是合肥三洋拥有自主知识产权的技术。”金友华介绍说，“当然，我们这几年的发展离不开原来三洋雄厚的基础。但是我觉得，这样应对中国市场还可以，但是应对国际化市场就比较吃力。如今中国市场已经严重产能过剩，向内转向结构升级，向外要走出国门发展。但中国企业向外推出又存在一些问题，比如产品品质、品牌以及文化和价值观等，把这三点推出去很难。现在中国家电销售在世界市场上也只能占到25%左右。”
惠而浦成为控股公司之后，对惠而浦中国（原合肥三洋）进行了全面的提升和指导，与日本三洋相比，介入程度更深。金友华认为，这对惠而浦中国以后走向国际市场起到了很大的作用。“现在我们在市场、技术和管理方面都可以无偿使用惠而浦全球的资源，中国技术中心跟全球技术中心单独拉了一条线，通过信息化全部连在一起。但同时，我们原有的核心技术，惠而浦全球如果想使用还是要付费的，因为牵涉到上市公司管理交易。”
惠而浦全球虽然深度介入了中国区管理，但还是给予了一定的自由空间，单笔费用不超过特别高的层级都不需要提交总部批准，金友华可以跟中国团队一起定夺。
一方面，来自于惠而浦全球的资源需要融会贯通，另一方面，则面临着中国本土市场的问题凸显。“产能严重过剩、需求不足、库存高企，进而导致实体经济资金流动缺乏。同时，虚拟经济的兴起，使得实体经济很多资金流向虚拟经济，导致实体经济经营越来越困难。”金友华说，这正是惠而浦中国决计重组的原因所在，“我们充分认识到：现在中国市场规模很难再有大幅增长。但是反过来思考，中国发展比较好的实体企业都体现在自动化、智能化方面，以结合移动互联网的方式去发展。大家已经明显感觉到要做结构调整。”
为了充分学习到惠而浦全球的管理经验，惠而浦中国在总部合肥建立了惠而浦大学，从美国请来专家培养中国区管理团队，同时在全球范围聘请有中国背景的五百强企业领导人分享经验，“向他们学习总结出各种逻辑思维，把复杂的问题简单化。”
复杂问题简单化，体现在惠而浦身上分为以下几点：第一点是在管理和财务上，比如营销数据标准化，包括价格、平均价格、市场占有率、单台盈利能力、趋势曲线图等；再比如预算的准确化和科学化，包括三年预算、年度预算、季度预算等，“每项投入产出的效果、风险、机遇、具体解决方案等，都建立了一个科学的管理模板”。第二点是在产品开发上：按照计划执行，投资收益、现金流和投资回收期都非常清楚细致和科学。第三点是在精益制造上：自动化程度的提高，包括人机交互、信息化系统等，通过多年数据整理形成了一种标准的经营指导。此外，惠而浦在销售费用控制方面也有一整套标准。如果按照惠而浦现有规模，一年能够节省五千万到一个亿。”金友华说。
营销突围：品牌和渠道梳理
手握来自三个国家的四大品牌，惠而浦中国面临的挑战非同一般。
三洋品牌来自日本，惠而浦品牌来自美国，帝度属于本土日韩风品牌，荣事达则是深耕中国基层市场的本土知名品牌。四大品牌各有特色，其积累的品牌风格和文化也各有不同。一方面，如果区隔不够明显，将会出现自家抢夺自家市场的内耗困境；另一方面，如果要打造区隔鲜明的四个不同品牌，在传播中的巨大投入可想而知。
作为上市公司，由于采访时惠而浦中国还处于资产重组停牌期间，金友华表示不便透露过多的品牌规划，但是大致方向已经梳理完毕，可以肯定的是惠而浦将是最高端的品牌，走欧美风格，以创新和科技触动消费者，在中国确定了新的品牌承诺“百年品质 创易生活”，主要竞争对手是国际品牌；而三洋、帝度则走日韩风，产品偏向健康、时尚、环保，品牌承诺为“悦享健康”，以中国主流品牌作为竞争对手；荣事达则主要聚焦区域性重点市场，“因为二十多年来，荣事达一直是中国家电品质代名词，所以它的品牌承诺就是简单的‘好品质 荣事达’六个字。用产品来解决差异化问题。”据透露，惠而浦中国还将从技术方面对这四大品牌进行一些差异化区隔。
惠而浦（中国）高级副总裁、营销公司总经理章荣中介绍说，惠而浦有一系列非常系统科学的传播方式，“比如说品牌定位、消费者需求调研和测试以及整个媒介策略，其中有几个关键点：第一个是精准——你的消费群到底在哪？消费者的核心需求到底是什么？一定要清晰。第二——自媒体时代要解决传播的内容问题。一条新闻或一篇文章，从标题到内容都是有价值的；第三就是传播的形式，一定是互动的，充分结合现在多元媒体、线上线下终端，怎么做一体的整合性传播？有一系列的规划，目前可以简单透露一下：品牌定位基本上已经做完了，我们正在为惠而浦打造品牌TVC广告片，很快也会出炉。在具体的传播规划里，从今年三季度开始到明年会加大数字媒体、电视媒体，包括终端组合的传播，围绕目标消费群体传播核心内容，并且形式上更互动化、娱乐化。”
目前，惠而浦（中国）线上渠道快速增长，线上销售收入占收入总额的15%～20%，而且还在不断提升中。这反过来倒逼线下渠道自我转型，“线下渠道要往效率提升方面走，最终可能会打破线上线下的区别。趋势背后的本质是渠道效率的提升，给消费者带来便利、快捷、便宜、透明，带来更好的体验。”章荣中介绍说，惠而浦中国专门成立了电子商务公司，负责所有线上业务，同时为了实现多品牌运营，在线下也进行了一些渠道组织变革。“比如说三洋帝度专门有销售公司负责线下，还有惠而浦、荣事达也有专门的销售公司。同时，下一步还要大力发展厨卫电器，围绕这两部分又建立了小家电和厨电事业部。一方面，在三四级市场和所有代理商形成利益共同体，做深度分销；同时，在零售市场比如国美、苏宁以及地方性传统百货形成战略性合作，围绕终端效率和售卖去布局整个组织。”
对于目前火爆的概念“互联网+”，金友华表示，“现在一定要把互联网的很多词语变成简单的东西才能看懂。讲那么多概念干什么？现在还是要解决基本的东西，比如基本的产业技术、质量等根本性问题，这才是惠而浦中国坚持走的核心方向。美国在前六七年，也跟中国一样把概念炒得很热，这几年反而平淡下来，这说明他们炒过一段时间后，发现消费者需求还是没有解决。”
章荣中也认为，营销要想突围，核心还是产品突围，要跳出营销谈营销。“最核心还是消费者需求的洞察，满足需求的核心还是产品。”
“企业管理围绕的目标只有三个：盈利能力、创造更好的现金流以及持续发展能力。这些是企业经营和管理的必须条件。”金友华表示，为了学习精益制造，实现产品品质提升和成本费用控制，最终助力惠而浦中国成功变身转型，他已经选送了很多员工到美国总部学习。
对于惠而浦中国来说，这是刚刚展开的新一页。
这事儿要从合肥三洋说起。2008年，日本松下电器以80亿美元并购困境中的三洋电机，并使其成为松下全资子公司。到了2012年5月，合肥三洋的第二大股东——已经成为松下旗下品牌的三洋显露退出意向，这导致合肥三洋品牌的未来充满不确定性——极有可能面临没有品牌可用的境地。
合肥三洋未雨绸缪，推出“三洋帝度”品牌，期待经过一段时间的过渡期之后，“帝度”可以挑起大梁。同时，正是认识到了单品牌战略的危险性，合肥三洋开始多方寻找其他可以合作的品牌。
恰在此时，全球白电巨头惠而浦找上门来。
惠而浦集团是美国家电企业，早在1994年便确立了其在中国市场的长期发展战略，并于1995年开始在中国市场布局。此后20年间，相继在上海、广东顺德以及浙江长兴等地投资，并设立了亚洲技术中心和全球采购中心。但吊诡的是，惠而浦在全球市场业绩喜人，在中国市场却一直“水土不服”。2013年，惠而浦在华营业收入12.05亿元，净利润亏损4653.89万元。
惠而浦与合肥三洋的结缘始于2009年，当时双方开展产品订制OEM合作。作为中国三大家电制造基地之一，2011年合肥的家电产量已经超越青岛、顺德，跃居全国第一。
2013年8月13日，合肥三洋正式发布公告，惠而浦将通过股份转让完成对三洋电机的接盘，同时通过定向增发，获得合肥三洋51%控股权。根据公告，在此次并购重组完成后，合肥三洋将建成为惠而浦全球研发基地、全球生产制造基地及全球采购中心。
至此，合肥三洋此刻已然不惧“三洋”品牌的可能退出。而戏剧性的是：日本三洋则决定将“三洋” 品牌商标使用权续签至2019年，而且到期后可能还会协商续约。
与此同时，此前被美的租赁使用的“荣事达”品牌，在合肥三洋的多年努力下，终于在2013年4月成功回到合肥三洋怀抱，获得了“荣事达”品牌冰箱、洗衣机、微波炉三大类产品商标的使用权。
2014年11月，合肥三洋发布公告，公司注册名称已由“合肥荣事达三洋电器股份有限公司”更名为“惠而浦（中国）股份有限公司”，合肥荣事达三洋董事长金友华任惠而浦（中国）董事长、总裁。
也就是说：一直担心没有品牌可用的合肥三洋，在与惠而浦完成交易后，已然手握“惠而浦”“三洋”“帝度”“荣事达”这来自三个国家的四个品牌。
融合：中美企业管理差异
历来，并购整合就是企业管理中的一大难题。
惠而浦（中国）董事会秘书方斌在中美双方第一次培训的时候就发现了这一点。“当时，我们要在一张纸上写下‘你认为企业管理者最好的品质是什么？’。中方认为是包容，但美方认为是诚信。我们也认识到诚信的重要性，但是美方将其提到了很高的位置。中方可能更强调灵活性，但美方更强调原则性。”
第一步就出现了矛盾怎么办？双方只能尊重彼此，试着妥协、尽量融合。“美方一些好的东西你一定要愿意接受，不要总觉得他们不懂中国国情，‘为什么总是这么啰嗦……’，心里不要有这样的思维。第二，为了更高的目标要怎么做？做哪几件事情？但是成功的可能在哪、风险在哪？一定要说清楚，美国人的逻辑就是这样。”金友华发现，中美双方不仅在企业管理思维上有差异，管理者属性上也有差异，“美国人的PPT做得非常好，演讲口才也好，都很自信。你让他坐着讲都不行，要站起来讲。美国人是很自信的，每个人都是专家、教授。”
为了尽快把美方成体系的管理经验学到手，金友华给自己的工作量提高了一倍，“现在压力更大了。”有一次，惠而浦全球董事长杰夫·费蒂格来到中国（同时，他也是金友华的全球导师），金友华表示自己“太忙了，会议特别多”，杰夫很诧异地直接指出：“你这样不对。”
“他说：只要你认为没必要开的会，你就坚决不要开。”杰夫把自己的全年工作计划拿给金友华看，只有薄薄的12页纸，每张就是一个月的工作安排，“他说：我一年所有会议都安排完了，剩下都是我的个人自由时间，我去打球、去学校演讲……你应该学学我，这才是应该你干的事情。”
于是，金友华也开始将自己的工作数据化，全球会议也做了12页纸的表格，“每年的全球会议，在上一年年底就已经告诉我了——参加什么会议、具体哪天、时间多长等等。”除此以外，中国区的全年会议、月度会议甚至星期会议他也做了具体的表格。“一方面是中国企业的计划能力太弱，另一方面也是存在很多突发的情况。”
这12页表格只是美方规范化企业管理的一个缩影，更多实质性的内容是数据的模板化。“所有东西都是标准化的——产品开发标准化、成本标准化、营销数据标准化、财务数据标准化……”金友华感叹说，美国人的计划性太强，“他不只是看到今天，基本上要计划到五年以后。每年7月我到惠而浦总部去，就是看三年内的产品和营销计划。美国人的计划分三部分：盈利计划、财务计划、具体实施计划。非常详细。”
通过这次与惠而浦的整合，金友华感触最深的是中国企业管理的不成体系，“所以，压力大并不是坏事，这次整合实际上是在不断改造我们。在原来的体制下很快活很自由，但没有方向，而规范的制度、框架只有靠严格管理才能做到。”他也承认，刚开始国内员工肯定觉得有点不适应，“但慢慢就会明白是好的，借助这些体系化模板，它的分析能力非常精准。”
目前，惠而浦中国产品开发全流程、精益制造和财务体系都源自惠而浦全球，只有采购体系根据国情不同会有所取舍。惠而浦中国已经成为惠而浦全球体系中执行力最好的公司，“任何事情只要一讲马上就做，甚至反过来推动惠而浦全球的公司转。”
“在中国工作过的一些美国人回去都讲：到美国反而不适应了，因为中国太快了。”金友华笑着透露道，“我一直有个想法，想读博士，研究中、日、美三国管理文化的比较，很多导师甚至院士都非常赞同，认为这个非常有价值”。 全球化：整合重组
惠而浦中国的前身合肥三洋与日本三洋的合作过程分为两个阶段：第一个阶段日本出售成熟产品的图纸，合肥三洋按照图纸原装制造；第二个阶段围绕产品技术专利授权，“其他的不给你使用，这是三洋的制度。但是后来从2008年以后，我们在三洋的技术消化吸收基础上再提升。从2008年开始一直到与惠而浦重组，都是合肥三洋拥有自主知识产权的技术。”金友华介绍说，“当然，我们这几年的发展离不开原来三洋雄厚的基础。但是我觉得，这样应对中国市场还可以，但是应对国际化市场就比较吃力。如今中国市场已经严重产能过剩，向内转向结构升级，向外要走出国门发展。但中国企业向外推出又存在一些问题，比如产品品质、品牌以及文化和价值观等，把这三点推出去很难。现在中国家电销售在世界市场上也只能占到25%左右。”
惠而浦成为控股公司之后，对惠而浦中国（原合肥三洋）进行了全面的提升和指导，与日本三洋相比，介入程度更深。金友华认为，这对惠而浦中国以后走向国际市场起到了很大的作用。“现在我们在市场、技术和管理方面都可以无偿使用惠而浦全球的资源，中国技术中心跟全球技术中心单独拉了一条线，通过信息化全部连在一起。但同时，我们原有的核心技术，惠而浦全球如果想使用还是要付费的，因为牵涉到上市公司管理交易。”
惠而浦全球虽然深度介入了中国区管理，但还是给予了一定的自由空间，单笔费用不超过特别高的层级都不需要提交总部批准，金友华可以跟中国团队一起定夺。
一方面，来自于惠而浦全球的资源需要融会贯通，另一方面，则面临着中国本土市场的问题凸显。“产能严重过剩、需求不足、库存高企，进而导致实体经济资金流动缺乏。同时，虚拟经济的兴起，使得实体经济很多资金流向虚拟经济，导致实体经济经营越来越困难。”金友华说，这正是惠而浦中国决计重组的原因所在，“我们充分认识到：现在中国市场规模很难再有大幅增长。但是反过来思考，中国发展比较好的实体企业都体现在自动化、智能化方面，以结合移动互联网的方式去发展。大家已经明显感觉到要做结构调整。”
为了充分学习到惠而浦全球的管理经验，惠而浦中国在总部合肥建立了惠而浦大学，从美国请来专家培养中国区管理团队，同时在全球范围聘请有中国背景的五百强企业领导人分享经验，“向他们学习总结出各种逻辑思维，把复杂的问题简单化。”
复杂问题简单化，体现在惠而浦身上分为以下几点：第一点是在管理和财务上，比如营销数据标准化，包括价格、平均价格、市场占有率、单台盈利能力、趋势曲线图等；再比如预算的准确化和科学化，包括三年预算、年度预算、季度预算等，“每项投入产出的效果、风险、机遇、具体解决方案等，都建立了一个科学的管理模板”。第二点是在产品开发上：按照计划执行，投资收益、现金流和投资回收期都非常清楚细致和科学。第三点是在精益制造上：自动化程度的提高，包括人机交互、信息化系统等，通过多年数据整理形成了一种标准的经营指导。此外，惠而浦在销售费用控制方面也有一整套标准。如果按照惠而浦现有规模，一年能够节省五千万到一个亿。”金友华说。
营销突围：品牌和渠道梳理
手握来自三个国家的四大品牌，惠而浦中国面临的挑战非同一般。
三洋品牌来自日本，惠而浦品牌来自美国，帝度属于本土日韩风品牌，荣事达则是深耕中国基层市场的本土知名品牌。四大品牌各有特色，其积累的品牌风格和文化也各有不同。一方面，如果区隔不够明显，将会出现自家抢夺自家市场的内耗困境；另一方面，如果要打造区隔鲜明的四个不同品牌，在传播中的巨大投入可想而知。
作为上市公司，由于采访时惠而浦中国还处于资产重组停牌期间，金友华表示不便透露过多的品牌规划，但是大致方向已经梳理完毕，可以肯定的是惠而浦将是最高端的品牌，走欧美风格，以创新和科技触动消费者，在中国确定了新的品牌承诺“百年品质 创易生活”，主要竞争对手是国际品牌；而三洋、帝度则走日韩风，产品偏向健康、时尚、环保，品牌承诺为“悦享健康”，以中国主流品牌作为竞争对手；荣事达则主要聚焦区域性重点市场，“因为二十多年来，荣事达一直是中国家电品质代名词，所以它的品牌承诺就是简单的‘好品质 荣事达’六个字。用产品来解决差异化问题。”据透露，惠而浦中国还将从技术方面对这四大品牌进行一些差异化区隔。
惠而浦（中国）高级副总裁、营销公司总经理章荣中介绍说，惠而浦有一系列非常系统科学的传播方式，“比如说品牌定位、消费者需求调研和测试以及整个媒介策略，其中有几个关键点：第一个是精准——你的消费群到底在哪？消费者的核心需求到底是什么？一定要清晰。第二——自媒体时代要解决传播的内容问题。一条新闻或一篇文章，从标题到内容都是有价值的；第三就是传播的形式，一定是互动的，充分结合现在多元媒体、线上线下终端，怎么做一体的整合性传播？有一系列的规划，目前可以简单透露一下：品牌定位基本上已经做完了，我们正在为惠而浦打造品牌TVC广告片，很快也会出炉。在具体的传播规划里，从今年三季度开始到明年会加大数字媒体、电视媒体，包括终端组合的传播，围绕目标消费群体传播核心内容，并且形式上更互动化、娱乐化。”
目前，惠而浦（中国）线上渠道快速增长，线上销售收入占收入总额的15%～20%，而且还在不断提升中。这反过来倒逼线下渠道自我转型，“线下渠道要往效率提升方面走，最终可能会打破线上线下的区别。趋势背后的本质是渠道效率的提升，给消费者带来便利、快捷、便宜、透明，带来更好的体验。”章荣中介绍说，惠而浦中国专门成立了电子商务公司，负责所有线上业务，同时为了实现多品牌运营，在线下也进行了一些渠道组织变革。“比如说三洋帝度专门有销售公司负责线下，还有惠而浦、荣事达也有专门的销售公司。同时，下一步还要大力发展厨卫电器，围绕这两部分又建立了小家电和厨电事业部。一方面，在三四级市场和所有代理商形成利益共同体，做深度分销；同时，在零售市场比如国美、苏宁以及地方性传统百货形成战略性合作，围绕终端效率和售卖去布局整个组织。”
对于目前火爆的概念“互联网+”，金友华表示，“现在一定要把互联网的很多词语变成简单的东西才能看懂。讲那么多概念干什么？现在还是要解决基本的东西，比如基本的产业技术、质量等根本性问题，这才是惠而浦中国坚持走的核心方向。美国在前六七年，也跟中国一样把概念炒得很热，这几年反而平淡下来，这说明他们炒过一段时间后，发现消费者需求还是没有解决。”
章荣中也认为，营销要想突围，核心还是产品突围，要跳出营销谈营销。“最核心还是消费者需求的洞察，满足需求的核心还是产品。”
“企业管理围绕的目标只有三个：盈利能力、创造更好的现金流以及持续发展能力。这些是企业经营和管理的必须条件。”金友华表示，为了学习精益制造，实现产品品质提升和成本费用控制，最终助力惠而浦中国成功变身转型，他已经选送了很多员工到美国总部学习。
对于惠而浦中国来说，这是刚刚展开的新一页。