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经数年探索后，北京福建茶业商会升格为北京茶业企业商会。这不单纯是平台提升和名称的改变，而是一个商会发展的“新格局”……
经数年探索后，北京福建茶业商会升格为北京茶业企业商会。这不单纯是平台提升和名称的改变，而是一个商会发展的“新格局”。
“新格局”需要秘书处具备“全面刷新”的能力，不是提升服务能力就可以，也不是更加精进就够了。如何把握商会发展新形势与会员核心需求，以创新思维重塑我们的工作方式，这是秘书处面临的挑战。
“新格局”三大挑战
此前我们服务的对象是以闽商为主体，秘书处团队也是一个区域性行业商会的配置。
商会升格后，服务群体扩大至在京各省区茶商与茶企，这需要我们有一种全国性的眼光来了解我们的会员群体，重组我们的服务，提升我们的服务能力。这是我们面临的第一个挑战，从区域性行业商会，到服务全国各地在京茶商与茶企的行业商会，我们的视野和思维需要随之升级。
第二个挑战是工作量。以前我们主要熟悉闽商群体的需求、性格和文化就可以了，现在这个任务放大了30多倍，我们需要逐步熟悉34个省级以上行政区企业家群体的行为模式与群体需求。因为茶叶主产区虽然有限，但是茶叶销区是覆盖至各个省区，以及世界各地的。我们不熟悉各地商业群体的游戏规则和文化性格，双方的沟通可能都不在一个频道上，又如何深入了解他们的需求呢？
第三个挑战带有共性。无论行业商会还是各个地域商会，经过五六年快速发展后，都会进入一个平台期。如何越过这个平台期，在做好常态化服务的基础上，为会员提供更高品质的创新服务，这是我们要经过的一个坎。
每个部门都是“小秘书处”
我们秘书处十多人的团队中，没有一个来自茶学专业的，这可能有利于我们从消费者角度去理解茶，但是反过来说也是一个很大的劣势。
北京福建茶叶商会成立时，我们遇到了2008年的金融危机。商会正是在危机中走过快速发展的6年，当时我们的一切服务都是从零开始的。
2014年，当整个行业陷入低迷状态时，北京茶叶企业商会成立。我不知道这两者之间是否有什么联系，但仍然需要以空杯心态，重新梳理、规划出一种真正适宜新常态经济环境下商会发展的模式。
因而，从认识提升、能力提升到团队最终执行力的提升，需要我们从行业高度去理解和提供会员企业需要的服务，会员企业则从市场趋势理解消费者需要的服务，这是一脉相承的。
未来，我们秘书处围绕各部门核心任务和职能，将逐步实现平台化，向事业部的方向去发展：
比如会员部拓展部，核心是优秀会员企业的发展、联络，会员企业的人才引进、培训服务等等，在此基础上它可以把行业内的培训等细分业务做精做深，并对接一些相关的机构资源，向事业部方向发展。这样的平台，可以整合一个为会员企业提供专业培训服务的企业集群；
还有我们的宣传信息部，它的核心任务是商会品牌形象的宣传与推广。未来，它是否可以在《茶商》内刊基础上，发展为一个整合了传统及新媒体资源的杂志社，通过自身造血功能，形成商业方面的运作模式。
同样，在金融服务这一块，我们也可以引进些专业合作机构。甚至我们秘书处可以组织自己的咨询机构，广泛开展对外合作，为会员提供优质的金融服务。
通过这样的梳理，通过真正的部门负责制，各个部门都应该是一个小秘书处，每一个部门主任都应该是一个秘书长。每个部门都有自己核心的服务，创新的能力，沿着部门——平台——事业部的发展路线去积极发挥。
这种变革给会员企业带来的感受应该是，未来每个部门的职能都梳理得更加清晰，会员企业的需求也经过细分，都有对应的机构去服务他。
发挥专业委会的自组织作用
北京茶业企业商会成立后，秘书处在人才引进和配置方面也相应地有一些变化。我们新增加了几个副秘书长，这些副秘书长将分别对应一个圈层群体。
比如，《茶商》杂志社成立后会有编委会，孙永伟就可以在这个编委会中担任一个比较特殊的职务。未来我们可能会成立电商委员会、岩茶委员，胡松和赵露在商会是副秘书长，在电商委会和岩茶委员中则可能担任秘书长。
我们商会秘书处对全国各地优秀会员企业的发展是纵向的整合，各个专业委员会则是围绕从产区、销区各个产业链关键环节的横向圈层整合。未来秘书处每个部门，各个专业委员会都会引进一个专业的机构。这种合作机构一定是战略合作者，也可以是条件成熟时由我们商会内部自主组建的专业服务机构。
这样，商会是搭建一个大平台，每个部门搭建各自的小平台，小平台集结更多合作伙伴后逐步平台化，形成服务职能清晰的事业部。
未来我们商会的每一个部门，甚至每一个人的核心工作其实非常简单，他不一定在每个方面都是专业的，但一定能够引进专业机构为会员企业和广大茶商及时提供平台化、专业化的服务。
经数年探索后，北京福建茶业商会升格为北京茶业企业商会。这不单纯是平台提升和名称的改变，而是一个商会发展的“新格局”。
“新格局”需要秘书处具备“全面刷新”的能力，不是提升服务能力就可以，也不是更加精进就够了。如何把握商会发展新形势与会员核心需求，以创新思维重塑我们的工作方式，这是秘书处面临的挑战。
“新格局”三大挑战
此前我们服务的对象是以闽商为主体，秘书处团队也是一个区域性行业商会的配置。
商会升格后，服务群体扩大至在京各省区茶商与茶企，这需要我们有一种全国性的眼光来了解我们的会员群体，重组我们的服务，提升我们的服务能力。这是我们面临的第一个挑战，从区域性行业商会，到服务全国各地在京茶商与茶企的行业商会，我们的视野和思维需要随之升级。
第二个挑战是工作量。以前我们主要熟悉闽商群体的需求、性格和文化就可以了，现在这个任务放大了30多倍，我们需要逐步熟悉34个省级以上行政区企业家群体的行为模式与群体需求。因为茶叶主产区虽然有限，但是茶叶销区是覆盖至各个省区，以及世界各地的。我们不熟悉各地商业群体的游戏规则和文化性格，双方的沟通可能都不在一个频道上，又如何深入了解他们的需求呢？
第三个挑战带有共性。无论行业商会还是各个地域商会，经过五六年快速发展后，都会进入一个平台期。如何越过这个平台期，在做好常态化服务的基础上，为会员提供更高品质的创新服务，这是我们要经过的一个坎。
每个部门都是“小秘书处”
我们秘书处十多人的团队中，没有一个来自茶学专业的，这可能有利于我们从消费者角度去理解茶，但是反过来说也是一个很大的劣势。
北京福建茶叶商会成立时，我们遇到了2008年的金融危机。商会正是在危机中走过快速发展的6年，当时我们的一切服务都是从零开始的。
2014年，当整个行业陷入低迷状态时，北京茶叶企业商会成立。我不知道这两者之间是否有什么联系，但仍然需要以空杯心态，重新梳理、规划出一种真正适宜新常态经济环境下商会发展的模式。
因而，从认识提升、能力提升到团队最终执行力的提升，需要我们从行业高度去理解和提供会员企业需要的服务，会员企业则从市场趋势理解消费者需要的服务，这是一脉相承的。
未来，我们秘书处围绕各部门核心任务和职能，将逐步实现平台化，向事业部的方向去发展：
比如会员部拓展部，核心是优秀会员企业的发展、联络，会员企业的人才引进、培训服务等等，在此基础上它可以把行业内的培训等细分业务做精做深，并对接一些相关的机构资源，向事业部方向发展。这样的平台，可以整合一个为会员企业提供专业培训服务的企业集群；
还有我们的宣传信息部，它的核心任务是商会品牌形象的宣传与推广。未来，它是否可以在《茶商》内刊基础上，发展为一个整合了传统及新媒体资源的杂志社，通过自身造血功能，形成商业方面的运作模式。
同样，在金融服务这一块，我们也可以引进些专业合作机构。甚至我们秘书处可以组织自己的咨询机构，广泛开展对外合作，为会员提供优质的金融服务。
通过这样的梳理，通过真正的部门负责制，各个部门都应该是一个小秘书处，每一个部门主任都应该是一个秘书长。每个部门都有自己核心的服务，创新的能力，沿着部门——平台——事业部的发展路线去积极发挥。
这种变革给会员企业带来的感受应该是，未来每个部门的职能都梳理得更加清晰，会员企业的需求也经过细分，都有对应的机构去服务他。
发挥专业委会的自组织作用
北京茶业企业商会成立后，秘书处在人才引进和配置方面也相应地有一些变化。我们新增加了几个副秘书长，这些副秘书长将分别对应一个圈层群体。
比如，《茶商》杂志社成立后会有编委会，孙永伟就可以在这个编委会中担任一个比较特殊的职务。未来我们可能会成立电商委员会、岩茶委员，胡松和赵露在商会是副秘书长，在电商委会和岩茶委员中则可能担任秘书长。
我们商会秘书处对全国各地优秀会员企业的发展是纵向的整合，各个专业委员会则是围绕从产区、销区各个产业链关键环节的横向圈层整合。未来秘书处每个部门，各个专业委员会都会引进一个专业的机构。这种合作机构一定是战略合作者，也可以是条件成熟时由我们商会内部自主组建的专业服务机构。
这样，商会是搭建一个大平台，每个部门搭建各自的小平台，小平台集结更多合作伙伴后逐步平台化，形成服务职能清晰的事业部。
未来我们商会的每一个部门，甚至每一个人的核心工作其实非常简单，他不一定在每个方面都是专业的，但一定能够引进专业机构为会员企业和广大茶商及时提供平台化、专业化的服务。