接续奋斗一甲子，改革图强创辉煌。作为航空工业集团所属的综合性航空维修企业，航空工业长飞（以下简称长飞）已走过60年发展历程。2002年从空军转隶航空工业集团以来，长飞在改革中不断突破和蜕变，在市场中找到了自己的发展空间。走进今日长飞，改革基因已深深融入企业骨髓中，成为长飞高质量发展的主旋律。
　　长飞在改革中不断突破和蜕变，在市场中找到了自己的发展空间，改革成为高质量发展的主旋律。
　　改革攻堅，全面激活内生新动力
　　转隶伊始，面对军品主业发展受限、民品发展仍在困境、企业管理体制和经营机制不适应市场经济发展要求等重重困难，长飞提出“以市场为导向、以产品为龙头、以资产为纽带”的改革思路，充分利用国家给予的优惠政策和空军任务承诺期，努力实现多种经营，扩大再就业;同时积极推进机构调整改革、主辅分离改革、维修保障模式改革，至2007年已实现公司制改制，建立起法人治理结构。
　　“十二五”期间，长飞制定了“以四新支撑三步走，打造信息化航空维修标杆企业”的战略，完成了航空维修企业市场化改革的初步设计与探索，搭建了航空维修技术体系、航空维修标准体系和航空维修专家体系，不断优化组织架构，加强经营管理考核，在转换体制机制上进行了有益探索。至“十二五”末，长飞已形成直8、K-8、教8、歼10等机型的修理能力，年销售收入达到4.2亿，是转隶前的5倍。
　　进入“十三五”，坚持党对国有企业的领导、建立现代企业制度成为长飞改革的新课题。“必须勇于改革、善于改革，持续不断推进改革。”长飞党委书记、董事长湛建平说道。
　　2016年，长飞主动落实央企“瘦身健体”提质增效要求，开启了新一轮的企业“供给侧改革”。公司领导班子提出了“建设主业突出、资源优化、协同发展的航空维修产业新模式”改革总思路，以企业主营业务为向导，创造客户，创新业务，拓展航空维修市场份额;以业务流程为主线，开展专业化整合，精干主业;以新机试修为牵引，带动维修模式创新和维修技术变革;以多机型维修技术研究为支撑，多机并行规避市场风险。近年来，尽管企业年修理飞机数量在减少，但销售收入稳中有升、利润和EVA指标大幅增长，经济运行质量得到提升，管理质量和工作质量得到改进，企业发展稳中有进。
　　“十三五”接近收官，长飞新一轮改革取得了初步成效：基本完善了法人治理体系;搭建了四个主机单位（歼10、轰6、直升机、二代机）、两个修理单位（机体、部件）、一个试飞单位（试飞站）、两个保障单位（航材保障、条件保障）的“四、二、一、二”主业组织架梅借鉴成飞制度体系搭建了制度体系框架，完善了各项制度，促进合规管理;理顺了“3（管理、技术、技能）+2（专家、助理）”的人才队伍体系，畅通人才成长通道;以激励机制改革为抓手，促推干部担当作为，激励职工攻坚克难……一系列改革将责、权、利落到了实处，推动了企业生产经营的稳步发展。
　　战略引领，推进企业发展新跨越
　　发展战略是一定时期内对企业发展方向、发展速度与发展质量、发展重点及发展能力的重大选择、规划及策略。2017年，长飞党委立足企业发展新形势与市场化改革新探索，制定了“123456”新时代航修保军新战略和“维修+”产业发展新体系，绘就了企业新的发展蓝图。
　　在新战略的引领下，长飞始终聚焦航空维修主业，统筹国内国外两个市场，深耕歼强机、直升机、教练机、无人机、民用机五大谱系。2017年，歼10、轰6、教9飞机试修成功;2018年，枭龙飞机试修成功;2019年，长飞进入陆军市场。至此，长飞基本形成了军机与民机携手共进、有人机与无人机比翼齐飞、同定翼与旋翼并驾齐驱、小飞机与大飞机争奇斗艳的航空产品维修格局。这是长飞基于市场风险评估后的审慎选择，是长飞为实现接续发展的谋篇布局。
　　围绕航空维修主业，长飞以市场为导向，进一步拓展和提升维修服务保障、大修建线、老旧飞机战斗力提升加改装、损伤飞机抢修等“周边”业务。“把服务送到机翼下”“客户的所思所想就是我们的所作所为”，贴心的服务理念为长飞赢得了客户的尊重和选择。面向更为广阔的三代、四代机修理市场，“维修+大数据”“维修+人工智能”已成为长飞产业体系新的拓展方向。
　　推进改革离不开解放思想。航空维修标准与技术的引领者、成飞新兴航空产业延伸的链接者、航空维修“一带一路”合作的领跑者，清晰的企业定位为员工锚定了个人之于产业的时代方位;2022年国内知名、2035年国内一流、2050年具有国际竞争力，企业的三个阶段性目标为员工的奋斗印刻了时代坐标。新战略不仅将员工进一步从禁铜于企业生存问题的传统思维模式上解放出来，也让经历过计划经济和准计划经济企业模式的长飞迎来了新的春天。
　　完善机制，探索做强做优新举措
　　维修作为航空装备保障过程中不可缺少的一环，已逐步融入航空工业全产业链;而长飞所看重的“维修效率”一直以来都承受着来自于设备设施、人员能力、航材供应、生产计划等方面的巨大压力，内、外部因素的叠加给维修周期和质量带来了不确定性。
　　尽管长飞在完成短期的单批次维修任务上做出了非常大的努力，但机型整体维修服务保障能力短缺的问题没有从根本上解决;做强做优维修保障服务产业，离不开产业链各环节的通力协作。长飞以达成整机修理交付为目的，提出了“主机牵头”的设想。
　　在三代半及以上机型修理中实施“制造主机牵头模式”。三代半及以上机型原理复杂、技术交融、工艺先进，修理的规划和实施离不开主机厂所的牵头。在制造主机牵头模式下，维修接口直接来源于设计制造，有利于缩短技术传递路线，提高维修指令的指挥效率;长飞在飞机试修环节实现部件级、整机系统级的维修验证，纠正维修策略、措施及技术管理等存在的问题和不足，可以极大提高维修技术成熟度和维修质量。
　　在二代机型修理中实施“维修主机牵头模式”。二代机由于停产、零部件供应困难、原承制厂难以提供技术支持等原因，实施维修存在极大困难。在维修主机牵头模式下，长飞消化吸收“成飞+”发展思路，将原制造生产线遗留的工装设备、零备件进行清理筛选，实现闲置资源再利用。在行业内，长飞走“维修联盟”道路，与航空工业系统内数十家制造企业和多家军队维修企业签订框架合作协议，通过资源整合实现二代机维修保障能力重构。 　　在军贸飞机修理中实施“军贸主机牵头模式”。军贸飞机修理以往均穿捅在国内飞机修理中开展，这种方式难以完成枭龙军贸三代机大修及国外建线任务。在军贸主机牵头模式下，航空工业集团公司抓总，长飞牵头组织实施，成飞、成都所、军贸方、客户军方通力合作支持和配合，完成整机维修和建线;长飞作为“总承包商”通过军贸方对外总揽所有部附件建线项目，再与国内各制造厂家开展商务合作洽谈，商业模式和组织模式都取得了圆满成功。
　　维修厂也是主机厂，长飞积极响应行业内外的新变化，紧扣客户需求，寻求行业的大分工、大协作，重构维修产业生态，努力实现“一代飞机一代维修”。
　　创新驱动，不断提高竞争硬实力
　　2017年，长飞划归航空工业成飞管理，实现了航空装备从设计、制造、使用到维修服务保障全寿命周期的无缝衔接，为航空维修融入航空全价值链、全产业链创造了有力条件、提供了强大支撑。
　　与此同时，长飞改革也进入深水区。随着新机型维修的不断开发，基于二代机大修的生产组织模式已不再适应每年近10种机型的“多机种、小批量”维修格局，长飞亟需建立灵活机动、资源共享的生产组织模式。
　　在生产领域，长飞以精益化生产为抓手，以业务流程为主线，统筹以劳动密集型为主的二代机修理资源，建立了以试飞交付为目标的拉动式维修生产线，促进了节拍化均衡生产;在新机修理领域，按机型组建单元化生产线，实施项目牵头模式，维修工作由行政管理转向项目管理，减少了各单位之间、上下工序之间的推诿扯皮，建立了适应新机维修的生产管控体系;在组织机构设置上，压缩管理层级，机关管理由“高耸式”向“扁平式”转变，机构设置由“橄榄型”向“哑铃型”转变，重点加强市场开发部门、技术开发部门和服务保障部门建设力度;在规范管理方面，建立精准的责任体系、精准的管理标准、精准的考核机制，组织上改革机制体制不适应的问题，技术手段上改革保障乏力的问题;在人才保障方面，强化专家地位，提高专家待遇，鼓励技术技能人员兼职兼薪、一专多能，在企业内形成“不为所有、但为所用”的用人格局。
　　对标航空工业“一心、两融、三力、五化”战略中“卓越竞争力”的建设要求，长飞结合企业实情提出了“一般能力社会化、特殊能力专业化、核心能力自主化”的競争力提升方案。一般能力社会化主要面向机械加工、工装制造、橡胶成品、库房管理等领域，旨在提高维修供应链的效率;特殊能力专业化主要针对机载部附件产品，旨在依托专业厂家的专业能力提高产品的维修效率，解决部分产能不足的问题;核心能力自主化则聚焦维修核心能力提升。“主机牵头”模式帮助长飞整合外部资源，“三化建设”方案则促进企业增强“内力”，一内一外，不断加速长飞航空维修产业化发展的步伐。
　　在航空维修产业中践行强军首责，在转型升级中推动创新创效，在加快发展中力争做强做优，在建设新时代航空强国的征程上行稳致远。改革助力，长飞腾飞。
　　对标航空工业“一心、两融、三力、五化”战略中“卓越竞争力”的建设要求，长飞结合企业实情提出了“一般能力社会化、特殊能力专业化、核心能力自主化”的竞争力提升方案。