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【摘 要】近年来，随着调整产业结构政策的颁布，中国并购市场活跃度逐年提升。虽然并购行为频繁发生，但是并购后企业没有达到理想预期的协同效应。本文先简述企业并购的概念及发展，然后从财务运作能力、税收效应、经营能力、风险与可持续发展能力四个方面对企业并购后协同效应的来源进行剖析，提出了如何实现并购后协同效应的方法和观点。
【关键词】协同效应；财务运作能力；税收效应；经营能力；风险与可持续发展能力
企业并购是指企业法人以一定的交易方式进行平等，等价有偿的获取其他法人产权的行为。目前并购是企业进行扩大规模，持续发展的主要方式。简单的说是两家或更多的独立的企业合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。
一、财务协同及动因分析
财务协同及动因分析任何行为都有其动因，企业并购亦是如此关于企业并购动因理论的分析，主要分为如下几个部分：
1.并购的主要动机之一是实现财务效益，财务协同效应的大小就成为衡量并购是否成功的关键指标。因此，对煤炭企业并购中财务协同效应的全面分析是企业财务管理及并购战略中的关键要素。
2.企业并购的协同效应主要表现在经营协同效应、管理协同效应以及财务协同效应三方面，并购协同效应中的一个重要方面是并购财务协同，主要反映其通过并购获得的财务效益，该收益并非从主营业务中取得，而是通过税务、会计处理以及证券交易、财务整合等方面产生的财务收益，可以提高上市公司的资本运作能力。
二、财务协同效应分析
1.通过提高资本利用效率达到财务协同效应
（1）产品成本降低企业并购后，通过将企业过剩的管理能力与生产规模进行整合，扩大生产规模，分摊固定成本，降低单位生产成本，实现生产经营上的规模经济。在整合过程中，企业还会完善生产、销售等环节，提高生产技术，从而进一步的降低管理与技术的成本。
（2）营业收入增加企业并购后通过淘汰落后的产能，优化资本结构，达到优化配置资源的效果，有助于提升企业整体经济效益。这种协同效应主要体现在营销获利、市场占有、垄断获利。
2.提升煤炭上市公司财务运作能力财务协同在企业估值、投机、债务共担及资金流内部化等方面对煤炭行业上市公司在资本市场的运作具有重大意义
（1）提高资本利用率企业并购后，企业内部现金流入更为充足，在时间分布上更为合理，资金可以得到更加充分的利用。并购后，双方投资、融资资源的互补，形成了内部的拆借，提高资本利用率，使外部资本的需求降低，在降低目标企业资金融入成本的同时，也增加并购方投资的机会，实现财务协同效应。
（2）资金杠杆效应企业并购时，以被收购企业资产和将来的收益能力做抵押，可以从银行筹集部分资金用于收购行为而带来的财务协同效应。并购能够降低煤炭企业的融资成本，使得企业的发债能力增强，发挥财务的杠杆效应。
3.风险与可持续发展能力
（1）定价风险。所谓定价风险，就是并购过程的收购方对被收购企业的获利能力以及现今资产价值进行适当的估计，并在估计之后由于发展其超出了企业自身的承受能力而使企业在后续的活动中不能够获得足够的回报弥补其并购价格。
（2）财务整合风险。企业并购后，对人力、资本、财务、文化等各个方面的融合程度是企业并购行为能否成功的一个关键因素。企业如果没有整合成功，将会面临较大的风险。有些煤炭企业并购前没有一个完善的规划，对被并购方的财务状况，经营方式等情况还没有基本掌握，便进行了并购行为。一旦被并购煤炭企业的煤矿储量少，产能效率严重低下，势必将对并购企业带来一定的风险。
（3）可持续发展能力。可持续增长率是保持企业当时的财务与利润分配政策不变的情况下，企业现有资源正常运行企业所应该达到的增长能力。可持续增长率可用资产周转率×销售净利率×权益乘数×留存收益率这四个指标表示，分别代表着企业的盈利能力、资产运营效率、企业资本结构和财务政策。只有在企业不通过增加权益资本的方式筹集资金，并且保持企业的资本结构不变，企业的可持续增长率才反映了“不需要耗净财务资源的情况下企业销售所能增长的最大比率。
三、煤炭企业并购的相关建议
1.煤炭企业并购交易前期需要做大量的准备工作并购协同效应不是自然产生，而是需要结合企业自身情况、产业环境、宏观环境做出短期和战略性整合。因而企业在并购前对被并购方进行充分的调研观察，对其经营状况、财务状况有一个基本的了解。在签订并购协议签还应该与被并购企业管理层进行深度对话，了解并购后能为企业实现的协同效应大小，为企业创造的价值多少。在计划时，也应对偶发意外事件的发生及后果进行充分的分析，并提出解决应对此类风险的方案。
2.并购过程要保证信息对称，根据环境和绩效评价指标及时调整方案并购可能产生融、定价、支付等等风险，要合理预估、及时识别、谨慎审核才能有效避免财务危机。
3.调整和改善资本结构。企业进行并购目的主要是扩大企业规模，通过并购双方的资源优化配置，使营运成本降低，扩大企业优势，最终进一步提升企业的核心竞争力。并购后的目标能否实现，主要取决于企业对资本结构的调整完善。并购方可以对双方的资产进行分拆，归类，寻找最适合的优化组合，这也是财务整合中很重要的内容。
4.完成并购后的企业仍需全方位的整合不能局限于某一方面的整合，而是一个企业对另一企业全方位的融合。因而要注重文化整合，实现并购与被并购企业的双向有效沟通。
【关键词】协同效应；财务运作能力；税收效应；经营能力；风险与可持续发展能力
企业并购是指企业法人以一定的交易方式进行平等，等价有偿的获取其他法人产权的行为。目前并购是企业进行扩大规模，持续发展的主要方式。简单的说是两家或更多的独立的企业合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。
一、财务协同及动因分析
财务协同及动因分析任何行为都有其动因，企业并购亦是如此关于企业并购动因理论的分析，主要分为如下几个部分：
1.并购的主要动机之一是实现财务效益，财务协同效应的大小就成为衡量并购是否成功的关键指标。因此，对煤炭企业并购中财务协同效应的全面分析是企业财务管理及并购战略中的关键要素。
2.企业并购的协同效应主要表现在经营协同效应、管理协同效应以及财务协同效应三方面，并购协同效应中的一个重要方面是并购财务协同，主要反映其通过并购获得的财务效益，该收益并非从主营业务中取得，而是通过税务、会计处理以及证券交易、财务整合等方面产生的财务收益，可以提高上市公司的资本运作能力。
二、财务协同效应分析
1.通过提高资本利用效率达到财务协同效应
（1）产品成本降低企业并购后，通过将企业过剩的管理能力与生产规模进行整合，扩大生产规模，分摊固定成本，降低单位生产成本，实现生产经营上的规模经济。在整合过程中，企业还会完善生产、销售等环节，提高生产技术，从而进一步的降低管理与技术的成本。
（2）营业收入增加企业并购后通过淘汰落后的产能，优化资本结构，达到优化配置资源的效果，有助于提升企业整体经济效益。这种协同效应主要体现在营销获利、市场占有、垄断获利。
2.提升煤炭上市公司财务运作能力财务协同在企业估值、投机、债务共担及资金流内部化等方面对煤炭行业上市公司在资本市场的运作具有重大意义
（1）提高资本利用率企业并购后，企业内部现金流入更为充足，在时间分布上更为合理，资金可以得到更加充分的利用。并购后，双方投资、融资资源的互补，形成了内部的拆借，提高资本利用率，使外部资本的需求降低，在降低目标企业资金融入成本的同时，也增加并购方投资的机会，实现财务协同效应。
（2）资金杠杆效应企业并购时，以被收购企业资产和将来的收益能力做抵押，可以从银行筹集部分资金用于收购行为而带来的财务协同效应。并购能够降低煤炭企业的融资成本，使得企业的发债能力增强，发挥财务的杠杆效应。
3.风险与可持续发展能力
（1）定价风险。所谓定价风险，就是并购过程的收购方对被收购企业的获利能力以及现今资产价值进行适当的估计，并在估计之后由于发展其超出了企业自身的承受能力而使企业在后续的活动中不能够获得足够的回报弥补其并购价格。
（2）财务整合风险。企业并购后，对人力、资本、财务、文化等各个方面的融合程度是企业并购行为能否成功的一个关键因素。企业如果没有整合成功，将会面临较大的风险。有些煤炭企业并购前没有一个完善的规划，对被并购方的财务状况，经营方式等情况还没有基本掌握，便进行了并购行为。一旦被并购煤炭企业的煤矿储量少，产能效率严重低下，势必将对并购企业带来一定的风险。
（3）可持续发展能力。可持续增长率是保持企业当时的财务与利润分配政策不变的情况下，企业现有资源正常运行企业所应该达到的增长能力。可持续增长率可用资产周转率×销售净利率×权益乘数×留存收益率这四个指标表示，分别代表着企业的盈利能力、资产运营效率、企业资本结构和财务政策。只有在企业不通过增加权益资本的方式筹集资金，并且保持企业的资本结构不变，企业的可持续增长率才反映了“不需要耗净财务资源的情况下企业销售所能增长的最大比率。
三、煤炭企业并购的相关建议
1.煤炭企业并购交易前期需要做大量的准备工作并购协同效应不是自然产生，而是需要结合企业自身情况、产业环境、宏观环境做出短期和战略性整合。因而企业在并购前对被并购方进行充分的调研观察，对其经营状况、财务状况有一个基本的了解。在签订并购协议签还应该与被并购企业管理层进行深度对话，了解并购后能为企业实现的协同效应大小，为企业创造的价值多少。在计划时，也应对偶发意外事件的发生及后果进行充分的分析，并提出解决应对此类风险的方案。
2.并购过程要保证信息对称，根据环境和绩效评价指标及时调整方案并购可能产生融、定价、支付等等风险，要合理预估、及时识别、谨慎审核才能有效避免财务危机。
3.调整和改善资本结构。企业进行并购目的主要是扩大企业规模，通过并购双方的资源优化配置，使营运成本降低，扩大企业优势，最终进一步提升企业的核心竞争力。并购后的目标能否实现，主要取决于企业对资本结构的调整完善。并购方可以对双方的资产进行分拆，归类，寻找最适合的优化组合，这也是财务整合中很重要的内容。
4.完成并购后的企业仍需全方位的整合不能局限于某一方面的整合，而是一个企业对另一企业全方位的融合。因而要注重文化整合，实现并购与被并购企业的双向有效沟通。