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摘 要：流程治理的研究无论在国内外都处于起步阶段，关于流程治理有效性的评价标准接近空白。本文通过流程治理对流程管理生命周期每个阶段的影响分析，提出首个流程治理有效性综合评价模型。
关键词：流程治理 流程管理 业务流程 治理机制 有效性评价
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）11（b）-181-02
1 流程治理的意义和内涵
流程治理是指流程管理的治理机制，是关于制定各种政策、指引、组织结构、流程标准、流程绩效管理以及激励机制等来指导流程管理向期望方向发展，将流程管理与组织战略联系起来，最终实现组织战略（陈进伟，2017）。
2 流程治理有效性的评价
流程治理有效性是指流程治理能够达到预期目的的程度，流程治理越能够达到期望结果，有效性越高。本文将现有流程管理的文献作系统性的分析和整理，归纳出流程治理有效性的测量维度，建立流程治理有效性的评价指标。Kirchmer（2017）认为，为了保持与外界环境动态匹配，流程管理本身就是一个持续改进的流程生命周期。有效的流程治理应对流程管理生命周期的每一个阶段都应该发挥指导和控制的功能，令业务流程的创生、重新设计、执行甚至退休与组织战略方向一致，令流程成为实现组织战略的载体。本文以下将归纳出不同学者对流程治理在流程管理生命周期的每个阶段要达到的治理目的及期望结果，在这个基础上建立全面的流程治理有效性评价系统。
尽管不同学者对流程管理生命周期的定义不尽相同，但学者的模型大都从流程的分析或设计开始，然后经过建模、执行、监察到持续改进。这类模型的缺点是忽略了流程变革的动因，没有将流程生命周期与组织战略联系起来。Scheer和Hoffmann（2015）认为流程生命周期开始于流程战略的制定，组织战略必须先转化为流程发展的方向和指引，才可以令之后的变革过程有所依归，赋予流程变革充分的战略意义。他们提出的流程管理生命周期模型主要有四个阶段，包括了流程战略、流程设计、流程执行和流程控制。由于这个模型较好的描述了流程变革与组织战略的关系，本文将参考他们的流程管理生命周期模型，作为分析流程治理有效性的评价工具。
2.1 流程战略阶段
流程战略阶段主要是将组织战略转化为流程战略。组织战略是一切治理活动的起点，组织必须先定立自己的战略，才能指导组织如何运作和流程如何配合。组织战略一般是根据市场的机会和威胁以及组织本身的强弱项来厘定，即所谓SWOT分析，组织战略解答了组织如何定位和如何取得竞争优势的问题。有了战略的指引，组织需要将其转化为市场营销战略、运营战略和法规风险管理战略等，这些战略最终必须转化为流程和IT战略，并且具体建立关键绩效指标（KPI）和期望结果，以衡量组织最终是否达标 （Rosemann and De Bruin，2005）。现今市场环境变化非常迅速，组织定立了战略及量度指标之后，还需要定期检讨和调整，只有那些定期回顾并适当调整战略目标的组织，才可以真正向目标进发并在市场上获得成功（Scheer and Hoffmann，2015）。
流程治理在这里扮演重要角色，它必须建立清楚的流程战略去指导流程的发展，具体问题如组织中哪一些核心流程需要改进？哪一些核心流程需要重新设计？ 各种流程管理项目（BPM Initiative）的优先次序、资源分配如何处理（Kirchmer， 2017）？ 这些决策如何在各职能部门相关利益者之间取得共识和认同？我们要订立什么流程相关的指标去衡量成功等。
Scheer和Hoffmann（2015） 认为，流程治理在这个阶段的最大目的，是要保证各种流程管理项目的决策与战略一致，避免将资源花费在与战略无关的流程改变上，同时通过治理结构和决策流程，得到各职能部门广泛认同和共识。事实上，在很多大型组织之中，基于不同原因、由不同职能部门提出的流程改善项目众多，实际上如何对所有的项目集中管理、筛选、做好资源分配是非常困难的事。Bandara等人（2007） 发现，没有与战略的匹配、欠缺足够的支援和跨部门的共识是大部分流程管理项目失败的原因。流程治理在这裏因此非常重要，它实际上代表着所有影响组织流程的项目统一处理和协调，以战略一致性的原则保证组织资源的有效运用。流程管理项目一般涉及多个职能部门，在各种利益冲突下通过有效的治理机制来凝聚共识和消除障碍是成功的必要条件。同时建立流程管理项目的路线图，让各职能部门对流程管理项目，更容易筹划资源和做好相关的准备。
2.2 流程设计阶段
流程设计阶段主要是根据流程战略阶段已经订立的战略和路线图，开始建立流程管理项目（BPM initiative），并着手分析及设计新流程。组织需要检讨现有流程（as-is process），分析现有流程上所遇到的问题或是对业务支援不足的地方，当中必须对现有流程的设计概念、职能部门间的分工模式、流程自动化的程度、支援流程背后的IT系统的适用性、流程绩效等有全面的理解，才能够对症下药，设计更加优化更具效率的将来流程（to-be process）。
流程治理在这一个阶段的主要作用，它为流程分析和设计提供领导和指引，提供各种流程记录的统一标准、流程分析及设计的分析框架、方法和工具等（Rosemann and De Bruin， 2005），一般采用业界公认或组织本身的最佳指导原则，确使将来流程符合各种法规要求和各种业界质量要求（例如ISO9000国际标准），目的是要令流程的记录和变更标准化、科学化、现代化，从而令流程的创生、改进和变革能在各职能间更具效率地沟通和协调，节省各种沟通的成本、减低沟通误会所引致的风险及增加变革成功的机会，并同时增加流程的重用，达到增加成本效益的效果。由于流程的设计会影响多个职能部门，流程治理需要有清楚的审核和决策机制让利益相關者共同审视及批核新的流程设计，过程必须公开透明，并以满足业务要求为决策依归。共同参与一直是治理的一个核心元素，共同参与减低了单一职能部门，增加决策质量的科学性、全面性和认受性，同时更能凝聚合作关系。 2.3 流程执行阶段
流程执行阶段主要是妥善执行已获批核的新流程设计。专业项目经理负责协调各职能部门落实新的流程。新的流程会给职能部门带来新的权利和责任，必须保证员工有充分的了解，支援流程背后的IT系统也必须有相应的调整。新的流程必须进行广泛的测试，为员工提供训练，确保各职能部门能够在新流程上妥善合作，还要对如何由现有流程过渡到新流程有周详的计划和安排。
流程治理在这一个阶段的主要作用，包括提供流程项目管理、流程变革管理、流程风险管理的指引，主要目的是要识别变革过程中相关的风险，制定适当的措施规避、减低或转移风险，并建立项目实施过程中解决关键问题的沟通渠道、平台和制度，让流程管理项目能够顺利执行，让现有流程能够成功过渡到新的流程。
2.4 流程控制阶段
流程控制阶段主要是对新流程进行监控，利用关键绩效指标检讨流程管理项目和流程运营是否达到当初流程战略所设定的预期目标，并当流程绩效超出预期范围进行干预并作出修正时，积极寻找改善空间并作持续改进。
流程治理在这一个阶段的主要作用，包括建立流程绩效监控及汇报机制，并将薪酬制度与流程绩效挂钩，表扬及奖偿对流程绩效或流程管理项目有杰出贡献的员工，提供激励及孕育流程管理的合作文化。当流程绩效超出预期范围时，流程治理要提供解决关键问题的沟通渠道、平台和制度，长远令組织的运营更具效率。
综合以上所述，流程治理在整个流程生命周期对平衡职能部门间权责利的分配，提供各种流程管理标准以及建立共同参与、共同决策、共同合作的机制上扮演重要角色。在流程战略阶段，流程治理有效性主要体现于使组织战略与流程管理匹配，组织战略指导流程管理的发展，集中资源投资在实现组织战略的流程管理项目上，达到流程管理与战略的一致性。在流程设计阶段，流程治理的有效性主要体现于减省沟通、决策和设计成本及提升流程设计质量上。通过协调跨职能间的沟通，并鼓励流程的模组化和重用，大大增加流程管理项目的成本效益。在流程执行阶段，流程治理的有效性主要体现于减低变革中的风险，增加流程管理项目的成功率。通过识别各种流程变革风险，并制定相关预防措施，加强风险控制及解决执行变革中关键问题的效率。在流程控制阶段，流程治理的绩效主要体现于运营绩效的持续提升，能适当地按市场和顾客的要求作灵活的调整。通过对流程绩效的监察和控制，确保流程运营绩效，控制流程运作时可能面对的各种风险，并通过持续改善不断提升流程的效率和效益。因此，本文提出以战略实践一致性、成本效益提高性、风险控制有效性和运营改进持续性4个维度来综合评价流程治理有效性。
3 结语
通过流程治理对流程管理生命周期每个阶段的影响进行分析，本文建立了流程治理有效性评价模型，提出以战略实践一致性、成本效益提高性、风险控制有效性和运营改进持续性4个维度来综合评价流程治理有效性，填补了目前流程治理有效性评价及在国内外研究上的理论空白。
参考文献
[1] 陈进伟.流程治理—流程管理与组织战略的桥梁[J].经营者， 2017（9）.
[2] Bandara，W.，Indulska，M.，Chong，S.，& Sadiq，S. Major issues in business process management：an expert perspective，2007.
[3] Kirchmer，M.Business process governance. In High Performance Through Business Process Management[J]. Springer International Publishing，2017.
[4] Rosemann， M.，& De Bruin，T..Application of a holistic model for determining BPM maturity[J].BP Trends，2005.
[5] Scheer，A.W.，& Hoffmann，M.The process of business process management.In Handbook on Business Process Management 2[J].Springer Berlin Heidelberg，2015.
关键词：流程治理 流程管理 业务流程 治理机制 有效性评价
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）11（b）-181-02
1 流程治理的意义和内涵
流程治理是指流程管理的治理机制，是关于制定各种政策、指引、组织结构、流程标准、流程绩效管理以及激励机制等来指导流程管理向期望方向发展，将流程管理与组织战略联系起来，最终实现组织战略（陈进伟，2017）。
2 流程治理有效性的评价
流程治理有效性是指流程治理能够达到预期目的的程度，流程治理越能够达到期望结果，有效性越高。本文将现有流程管理的文献作系统性的分析和整理，归纳出流程治理有效性的测量维度，建立流程治理有效性的评价指标。Kirchmer（2017）认为，为了保持与外界环境动态匹配，流程管理本身就是一个持续改进的流程生命周期。有效的流程治理应对流程管理生命周期的每一个阶段都应该发挥指导和控制的功能，令业务流程的创生、重新设计、执行甚至退休与组织战略方向一致，令流程成为实现组织战略的载体。本文以下将归纳出不同学者对流程治理在流程管理生命周期的每个阶段要达到的治理目的及期望结果，在这个基础上建立全面的流程治理有效性评价系统。
尽管不同学者对流程管理生命周期的定义不尽相同，但学者的模型大都从流程的分析或设计开始，然后经过建模、执行、监察到持续改进。这类模型的缺点是忽略了流程变革的动因，没有将流程生命周期与组织战略联系起来。Scheer和Hoffmann（2015）认为流程生命周期开始于流程战略的制定，组织战略必须先转化为流程发展的方向和指引，才可以令之后的变革过程有所依归，赋予流程变革充分的战略意义。他们提出的流程管理生命周期模型主要有四个阶段，包括了流程战略、流程设计、流程执行和流程控制。由于这个模型较好的描述了流程变革与组织战略的关系，本文将参考他们的流程管理生命周期模型，作为分析流程治理有效性的评价工具。
2.1 流程战略阶段
流程战略阶段主要是将组织战略转化为流程战略。组织战略是一切治理活动的起点，组织必须先定立自己的战略，才能指导组织如何运作和流程如何配合。组织战略一般是根据市场的机会和威胁以及组织本身的强弱项来厘定，即所谓SWOT分析，组织战略解答了组织如何定位和如何取得竞争优势的问题。有了战略的指引，组织需要将其转化为市场营销战略、运营战略和法规风险管理战略等，这些战略最终必须转化为流程和IT战略，并且具体建立关键绩效指标（KPI）和期望结果，以衡量组织最终是否达标 （Rosemann and De Bruin，2005）。现今市场环境变化非常迅速，组织定立了战略及量度指标之后，还需要定期检讨和调整，只有那些定期回顾并适当调整战略目标的组织，才可以真正向目标进发并在市场上获得成功（Scheer and Hoffmann，2015）。
流程治理在这里扮演重要角色，它必须建立清楚的流程战略去指导流程的发展，具体问题如组织中哪一些核心流程需要改进？哪一些核心流程需要重新设计？ 各种流程管理项目（BPM Initiative）的优先次序、资源分配如何处理（Kirchmer， 2017）？ 这些决策如何在各职能部门相关利益者之间取得共识和认同？我们要订立什么流程相关的指标去衡量成功等。
Scheer和Hoffmann（2015） 认为，流程治理在这个阶段的最大目的，是要保证各种流程管理项目的决策与战略一致，避免将资源花费在与战略无关的流程改变上，同时通过治理结构和决策流程，得到各职能部门广泛认同和共识。事实上，在很多大型组织之中，基于不同原因、由不同职能部门提出的流程改善项目众多，实际上如何对所有的项目集中管理、筛选、做好资源分配是非常困难的事。Bandara等人（2007） 发现，没有与战略的匹配、欠缺足够的支援和跨部门的共识是大部分流程管理项目失败的原因。流程治理在这裏因此非常重要，它实际上代表着所有影响组织流程的项目统一处理和协调，以战略一致性的原则保证组织资源的有效运用。流程管理项目一般涉及多个职能部门，在各种利益冲突下通过有效的治理机制来凝聚共识和消除障碍是成功的必要条件。同时建立流程管理项目的路线图，让各职能部门对流程管理项目，更容易筹划资源和做好相关的准备。
2.2 流程设计阶段
流程设计阶段主要是根据流程战略阶段已经订立的战略和路线图，开始建立流程管理项目（BPM initiative），并着手分析及设计新流程。组织需要检讨现有流程（as-is process），分析现有流程上所遇到的问题或是对业务支援不足的地方，当中必须对现有流程的设计概念、职能部门间的分工模式、流程自动化的程度、支援流程背后的IT系统的适用性、流程绩效等有全面的理解，才能够对症下药，设计更加优化更具效率的将来流程（to-be process）。
流程治理在这一个阶段的主要作用，它为流程分析和设计提供领导和指引，提供各种流程记录的统一标准、流程分析及设计的分析框架、方法和工具等（Rosemann and De Bruin， 2005），一般采用业界公认或组织本身的最佳指导原则，确使将来流程符合各种法规要求和各种业界质量要求（例如ISO9000国际标准），目的是要令流程的记录和变更标准化、科学化、现代化，从而令流程的创生、改进和变革能在各职能间更具效率地沟通和协调，节省各种沟通的成本、减低沟通误会所引致的风险及增加变革成功的机会，并同时增加流程的重用，达到增加成本效益的效果。由于流程的设计会影响多个职能部门，流程治理需要有清楚的审核和决策机制让利益相關者共同审视及批核新的流程设计，过程必须公开透明，并以满足业务要求为决策依归。共同参与一直是治理的一个核心元素，共同参与减低了单一职能部门，增加决策质量的科学性、全面性和认受性，同时更能凝聚合作关系。 2.3 流程执行阶段
流程执行阶段主要是妥善执行已获批核的新流程设计。专业项目经理负责协调各职能部门落实新的流程。新的流程会给职能部门带来新的权利和责任，必须保证员工有充分的了解，支援流程背后的IT系统也必须有相应的调整。新的流程必须进行广泛的测试，为员工提供训练，确保各职能部门能够在新流程上妥善合作，还要对如何由现有流程过渡到新流程有周详的计划和安排。
流程治理在这一个阶段的主要作用，包括提供流程项目管理、流程变革管理、流程风险管理的指引，主要目的是要识别变革过程中相关的风险，制定适当的措施规避、减低或转移风险，并建立项目实施过程中解决关键问题的沟通渠道、平台和制度，让流程管理项目能够顺利执行，让现有流程能够成功过渡到新的流程。
2.4 流程控制阶段
流程控制阶段主要是对新流程进行监控，利用关键绩效指标检讨流程管理项目和流程运营是否达到当初流程战略所设定的预期目标，并当流程绩效超出预期范围进行干预并作出修正时，积极寻找改善空间并作持续改进。
流程治理在这一个阶段的主要作用，包括建立流程绩效监控及汇报机制，并将薪酬制度与流程绩效挂钩，表扬及奖偿对流程绩效或流程管理项目有杰出贡献的员工，提供激励及孕育流程管理的合作文化。当流程绩效超出预期范围时，流程治理要提供解决关键问题的沟通渠道、平台和制度，长远令組织的运营更具效率。
综合以上所述，流程治理在整个流程生命周期对平衡职能部门间权责利的分配，提供各种流程管理标准以及建立共同参与、共同决策、共同合作的机制上扮演重要角色。在流程战略阶段，流程治理有效性主要体现于使组织战略与流程管理匹配，组织战略指导流程管理的发展，集中资源投资在实现组织战略的流程管理项目上，达到流程管理与战略的一致性。在流程设计阶段，流程治理的有效性主要体现于减省沟通、决策和设计成本及提升流程设计质量上。通过协调跨职能间的沟通，并鼓励流程的模组化和重用，大大增加流程管理项目的成本效益。在流程执行阶段，流程治理的有效性主要体现于减低变革中的风险，增加流程管理项目的成功率。通过识别各种流程变革风险，并制定相关预防措施，加强风险控制及解决执行变革中关键问题的效率。在流程控制阶段，流程治理的绩效主要体现于运营绩效的持续提升，能适当地按市场和顾客的要求作灵活的调整。通过对流程绩效的监察和控制，确保流程运营绩效，控制流程运作时可能面对的各种风险，并通过持续改善不断提升流程的效率和效益。因此，本文提出以战略实践一致性、成本效益提高性、风险控制有效性和运营改进持续性4个维度来综合评价流程治理有效性。
3 结语
通过流程治理对流程管理生命周期每个阶段的影响进行分析，本文建立了流程治理有效性评价模型，提出以战略实践一致性、成本效益提高性、风险控制有效性和运营改进持续性4个维度来综合评价流程治理有效性，填补了目前流程治理有效性评价及在国内外研究上的理论空白。
参考文献
[1] 陈进伟.流程治理—流程管理与组织战略的桥梁[J].经营者， 2017（9）.
[2] Bandara，W.，Indulska，M.，Chong，S.，& Sadiq，S. Major issues in business process management：an expert perspective，2007.
[3] Kirchmer，M.Business process governance. In High Performance Through Business Process Management[J]. Springer International Publishing，2017.
[4] Rosemann， M.，& De Bruin，T..Application of a holistic model for determining BPM maturity[J].BP Trends，2005.
[5] Scheer，A.W.，& Hoffmann，M.The process of business process management.In Handbook on Business Process Management 2[J].Springer Berlin Heidelberg，2015.