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一个品牌能否立足于市场的因素是多方面的，它不光是一种外在的表现形式，还在于菜品本身口味是否具有独特性，更为重要的是经营者本身的经营理念、发展思路、管理团队以及它所包含的企业文化底蕴。
中式餐饮的发展历来受制于烹饪厨师，要让餐饮在连锁发展的同时仍能保证口味及品质，这是中式餐饮规模化发展的难题。北京黄记煌餐饮管理有限责任公司（下称“黄记煌”）成功地解决了这个问题。自2003 年创立以来，市场迅速发展，截止2012 年底，黄记煌经营店面已达360 余家。其推行的“三无理念”（无油烟、无厨师、无原材料重复使用），使得该餐饮形式具备极强的复制性。
“我每年的现金流超过10 亿。”黄记煌的董事长黄耕在接受《执行官》采访时说。有业内人士指出，黄记煌的操作模式开创了中餐领域多项“第一”：第一个打破中餐固有的“前
厅后厨”模式，将菜品整个制作过程搬到客人面前的餐桌上；第一次让餐饮具有了互动、趣味的特性，食客可以自己动手参与烹饪；第一次将膳食平衡、节能环保的理念引入餐饮制作；第一家推出“焖锅”这种全新的餐饮形式。实现了中餐标准化，创建健康餐饮、绿色餐饮、环保餐饮、时尚餐饮的结合。
黄记煌正是以这种超前的经营理念和独特的市场拓展方式，品牌在短时间内得以迅速成长，创造了中餐连锁的神话，店面在全国范围内以倍数增长，覆盖了除西藏、港澳台地区以外所有省会城市，可谓是国内餐饮业中目前跨区域最大的品牌之一。
黄记煌的经营以连锁加盟模式为主，黄耕认为加盟连锁就是一种好形式。直营店需要经理人，但经理人机制尚不成熟，加盟店却不然，加盟商几百万投入了，他必定会全力以赴。
尽管黄记煌运营的店面已经遍布全国，但黄耕说：“黄记煌不以开店的多少为标准，创造标准化中餐连锁品牌一直是我们努力的目标。”
近年来，类似于黄记煌这样的连锁餐饮店也如雨后春笋在全国各地纷纷起来，但能做成功做出自己的品牌的极少。“一个品牌能否立足于市场的因素是多方面的，它不光是一种外在的表现形式，还在于菜品本身口味是否具有独特性，更为重要的是经营者本身的经营理念、发展思路、管理团队以及它所包含的企业文化底蕴。烹调手段、菜品样式都可以模仿，但是我们的核心不在这儿，模仿者只能学些皮毛，但它永远也学不到真谛。”黄耕如是说。究竟是怎样的经营理念及模式使得黄记煌具备极强的复制性，并且还能保证品质？我们对此进行
了探究。
格式化、量体化、标准化
《执行官》：黄记煌创立的时候，你对它的定位是怎么样的？
黄耕：黄记煌的研究初衷是基于四点：第一，我觉得一定要让它具备强大的复制性。因为我是一个从事餐饮企业到现在30 多年的厨师，从国有企业、到合资企业到个体，包括现在做餐饮公司，对餐饮有一个全过程的了解。我觉得制约中式餐饮发展的最大的因素在于复制性差，因为人为因素比较多。相对来讲，餐饮厨师的文化程度还是比较低的，接受能力可能在时间上要拉得比较长。再者，餐饮人群的流动性较高，跳槽现象频繁。所以怎么能让餐
饮的发展不受厨师的制约，我的第一个想法就是复制性要强。
第二，要考虑平衡膳食。现在的人更在乎怎么吃才更加有营养，我们一直在谈，说木桶效应不取决于你高，取决于你低。所以我的品牌要做到这一点。
第三，做一个没有任何回收价值的餐饮。大家对食品安全现在越来越重视，也担心有一些地沟油和回收油的现象。如果没有浪费就不存在回收，打个比方说做一锅水煮鱼，做完了以后把油都倒掉了，是一种很大的浪费。试想谁家在家里做一道菜能把油都倒掉？所以浪费原材料、重复使用，对我来讲是不能接受的一件事。我要做是的在任何环节上的原材料全部都是第一次使用，没有任何重复使用的餐饮。
第四，做更环保的餐饮。国家一直在倡导低碳经济。节约原材料也是低碳经济的一方面。中式餐饮的传统手法意味着在烹制过程中，会产生有害物质，对碳排放也有影响。怎么能用一种烹饪方式把这个问题从根上解决，这也是我最早研制黄记煌的四个比较大的基本点。
《执行官》：黄记煌是如何抛离中式餐饮难以复制的弱点做到简单化、具备较强复制性的？
黄耕：可复制的关键就在于要解决传统中餐烹饪对厨师过度依赖的问题。当初在菜品研制时我就把可能遇到的一些问题提前想好了，当然，规避中国传统餐饮的一些弊端是需要下大功夫的。所以我们也经过了3 年的不断摸索，调制出用于焖锅的酱料，直到2003 年底才成型。跟以前我们所接触的传统的中餐都不一样，黄记煌是以格式化、量体化、标准化的流程做餐饮，菜品实现了量化、标准化的操作，摒弃了厨师对经营者的制约，使开店变得简
单。黄记煌的菜品制作特点决定了它的高复制性，而高复制性，正是餐饮连锁经营模式的重要条件。
加盟店的核心材料由总公司配送。分店无需厨师，厨工只需要掌握简单的操作技能就可以了。中式餐饮由于厨师水平不一，造成的产品质量参差不齐的问题也不存在。黄记煌无需厨房，整个制作过程是在客人的餐桌上进行的，只需一个小小的明档就能完成。其制作过程使用节能型电磁炉，使用电能，比其它能源如燃气、碳火更安全，费用也更低，更环保节能。我们是低温烹制，在低温烹制中式菜点的餐饮中，黄记煌算是独领前沿的。在自身菜品搭配的基础上去完善现代人的膳食营养平衡。
加盟店的统一配送和培训
《执行官》：对于黄记煌这种可复制标准化餐饮品牌来说，加盟店是不是推广品牌最好的方式？如何对跨地域的加盟店进行管理？
黄耕：从早期发展来看，我觉得加盟是做好的方式，加盟复制很快就能把网撒开。企业在早期发展、尤其像我们缺乏这种大的财团支持的时候，要想迅速地去发展，迅速地占领市场、迅速地让大家认知你这个东西，认知你这个品牌，你一定要借力打力。做直营投入很大，而且直营店需要经理人，但经理人机制尚不成熟，加盟店却不然，加盟商几百万投入了，他必定会全力以赴。 这是一种先做大再做小的过程，先跑马圈地，把品牌打出去，再慢慢细化管理。但先做大必然会造成一个结果，初期由于黄记煌无限量地扩大，造成很多店良莠不齐。这个时候从公司的角度来讲，一定要做到夯实基础。因为不仅仅是开店的问题，开店以后会有很多后续问题，比如说督导、培训、管理机制能不能辐射到所有的店。这些店怎么去管，怎么让大家都在一个水平线上去发展，这是我们现在要做的。
不管企业管理得多么完善，加盟还存在跨地域的管理问题。黄记煌现在处于发展规范化的运营阶段，这个阶段需要下大力气。现在我们在建立各地的区域管理公司，也是为这方面考虑。这样你的管理触角就能伸到各个区域，在很短时间内能做频繁的沟通。从目前整个市场来讲，还有一些店没有完全统一。如果要放任无限制地发展，可能用不了两年时间全国就会有1000 家黄记煌店。但这1000 家店开了以后，怎么去管理，怎么让投资者通过黄记煌获取自己所需，黄记煌这个品牌能否很平稳地持续往前发展，我觉得这点非常关键。
有些更远的地方，管理的力度达不到的，现在如果那里有加盟商要开店，我们会考虑老板经营者的经营理念和公司是不是一致的。在企业早期发展的时候，急于扩展，我把这块忽视了，现在回过头再看再去做的时候，我觉得经营者或者加盟商的经营理念必须是跟公司站一个平台上的。或者说哪怕加盟商条件可以稍微低点，但是绝对不能太差，一旦差多了，他的经营思路和经营理念就不是围绕品牌利益，跟随公司走的。比如公司壮大他也必须壮大，如果他只是单纯想盈点利、赚点小钱，这就不是我们要的人。所以我们目前在做新的加盟商的时候，或者到旧加盟商合同期限已到再重新签定合同的时候，一定是以这个为标准的。
《执行官》：黄记煌加盟店分布地域很广，如何做到在食材、口味上保证每一家加盟店的品质？
黄耕：我们所有的调味品，就是专用的底油和调味酱汁，包括我们的调味料，以调料为主的这些产品全部是公司统一来做。总公司负责各直营店、加盟店所需各类专用物资及专用调味品的营销与配送。我们有黄记煌专用调味品的生产基地，实现了工业化生产作业，具备供应加盟体系所需黄记煌专用调味品的生产能力。
另外，我们这套食材的配送体系也在逐渐地完善，现在在北京、天津、深圳、兰州、西安、武汉、上海设立了七个区域的管理公司来负责各区域的市场开拓与管理，建立市场部、营运部、配送部，实现一体化管理网络。现在因为牵扯到冷冻运输的问题，这些产品都是由我们签约的工厂按照我们的生产工艺标准去做的，这样能保证各店在售卖过程中质量的统一。比如说牛、羊肉在一般农贸市场容易出现质量问题，我们也是跟厂家合作，从工厂加工好，改刀、切片完了，按照我们的标准分装好，直接送到我们的店，从食品安全的角度讲，能很好地去把关。
《执行官》：餐饮除了口味，服务也很重要。你之前说到从业人员的流动性高，文化水平低，黄记煌怎样保证每一家店的服务水平？
黄耕：现在，每年我都会在全国各地巡店，督导。我只要进入店里，前厅后厨一转，就大概知道这个店的经营状况，问题出在哪。我是这个产品的创始人，没有人比我更了解这个产品。2011 年下半年开始，我们开始开发直营店，原来直营店很少。其实直营店不仅是做样板、做标准，还可以给各地区输送管理人才。
黄记煌旗下有一个培训学校。培训学校现在也是属于初级发展阶段，在不断地培训系统里的员工，一个是新来的员工，一个是各个店员工的再培训。全国所有加盟店的员工都要经统一培训才能上岗。针对于较远地区的员工，如果方便，他们可以到北京来在学校参加培训，如果不方便的，我们会派指导老师去到下边店去，这要看我们加盟商怎么安排。现在是铁打的营盘流水的兵，员工流动性很大。餐饮是一个比较基础的行业，目前来讲餐饮业的用工
还不是很够。因为餐饮业有它的特性，工作时间比较长。现在我也在考虑按DIY 的方式走，看以后能不能真正做到了让客人自己动手操作，我们只是做指导。
中式餐饮的发展历来受制于烹饪厨师，要让餐饮在连锁发展的同时仍能保证口味及品质，这是中式餐饮规模化发展的难题。北京黄记煌餐饮管理有限责任公司（下称“黄记煌”）成功地解决了这个问题。自2003 年创立以来，市场迅速发展，截止2012 年底，黄记煌经营店面已达360 余家。其推行的“三无理念”（无油烟、无厨师、无原材料重复使用），使得该餐饮形式具备极强的复制性。
“我每年的现金流超过10 亿。”黄记煌的董事长黄耕在接受《执行官》采访时说。有业内人士指出，黄记煌的操作模式开创了中餐领域多项“第一”：第一个打破中餐固有的“前
厅后厨”模式，将菜品整个制作过程搬到客人面前的餐桌上；第一次让餐饮具有了互动、趣味的特性，食客可以自己动手参与烹饪；第一次将膳食平衡、节能环保的理念引入餐饮制作；第一家推出“焖锅”这种全新的餐饮形式。实现了中餐标准化，创建健康餐饮、绿色餐饮、环保餐饮、时尚餐饮的结合。
黄记煌正是以这种超前的经营理念和独特的市场拓展方式，品牌在短时间内得以迅速成长，创造了中餐连锁的神话，店面在全国范围内以倍数增长，覆盖了除西藏、港澳台地区以外所有省会城市，可谓是国内餐饮业中目前跨区域最大的品牌之一。
黄记煌的经营以连锁加盟模式为主，黄耕认为加盟连锁就是一种好形式。直营店需要经理人，但经理人机制尚不成熟，加盟店却不然，加盟商几百万投入了，他必定会全力以赴。
尽管黄记煌运营的店面已经遍布全国，但黄耕说：“黄记煌不以开店的多少为标准，创造标准化中餐连锁品牌一直是我们努力的目标。”
近年来，类似于黄记煌这样的连锁餐饮店也如雨后春笋在全国各地纷纷起来，但能做成功做出自己的品牌的极少。“一个品牌能否立足于市场的因素是多方面的，它不光是一种外在的表现形式，还在于菜品本身口味是否具有独特性，更为重要的是经营者本身的经营理念、发展思路、管理团队以及它所包含的企业文化底蕴。烹调手段、菜品样式都可以模仿，但是我们的核心不在这儿，模仿者只能学些皮毛，但它永远也学不到真谛。”黄耕如是说。究竟是怎样的经营理念及模式使得黄记煌具备极强的复制性，并且还能保证品质？我们对此进行
了探究。
格式化、量体化、标准化
《执行官》：黄记煌创立的时候，你对它的定位是怎么样的？
黄耕：黄记煌的研究初衷是基于四点：第一，我觉得一定要让它具备强大的复制性。因为我是一个从事餐饮企业到现在30 多年的厨师，从国有企业、到合资企业到个体，包括现在做餐饮公司，对餐饮有一个全过程的了解。我觉得制约中式餐饮发展的最大的因素在于复制性差，因为人为因素比较多。相对来讲，餐饮厨师的文化程度还是比较低的，接受能力可能在时间上要拉得比较长。再者，餐饮人群的流动性较高，跳槽现象频繁。所以怎么能让餐
饮的发展不受厨师的制约，我的第一个想法就是复制性要强。
第二，要考虑平衡膳食。现在的人更在乎怎么吃才更加有营养，我们一直在谈，说木桶效应不取决于你高，取决于你低。所以我的品牌要做到这一点。
第三，做一个没有任何回收价值的餐饮。大家对食品安全现在越来越重视，也担心有一些地沟油和回收油的现象。如果没有浪费就不存在回收，打个比方说做一锅水煮鱼，做完了以后把油都倒掉了，是一种很大的浪费。试想谁家在家里做一道菜能把油都倒掉？所以浪费原材料、重复使用，对我来讲是不能接受的一件事。我要做是的在任何环节上的原材料全部都是第一次使用，没有任何重复使用的餐饮。
第四，做更环保的餐饮。国家一直在倡导低碳经济。节约原材料也是低碳经济的一方面。中式餐饮的传统手法意味着在烹制过程中，会产生有害物质，对碳排放也有影响。怎么能用一种烹饪方式把这个问题从根上解决，这也是我最早研制黄记煌的四个比较大的基本点。
《执行官》：黄记煌是如何抛离中式餐饮难以复制的弱点做到简单化、具备较强复制性的？
黄耕：可复制的关键就在于要解决传统中餐烹饪对厨师过度依赖的问题。当初在菜品研制时我就把可能遇到的一些问题提前想好了，当然，规避中国传统餐饮的一些弊端是需要下大功夫的。所以我们也经过了3 年的不断摸索，调制出用于焖锅的酱料，直到2003 年底才成型。跟以前我们所接触的传统的中餐都不一样，黄记煌是以格式化、量体化、标准化的流程做餐饮，菜品实现了量化、标准化的操作，摒弃了厨师对经营者的制约，使开店变得简
单。黄记煌的菜品制作特点决定了它的高复制性，而高复制性，正是餐饮连锁经营模式的重要条件。
加盟店的核心材料由总公司配送。分店无需厨师，厨工只需要掌握简单的操作技能就可以了。中式餐饮由于厨师水平不一，造成的产品质量参差不齐的问题也不存在。黄记煌无需厨房，整个制作过程是在客人的餐桌上进行的，只需一个小小的明档就能完成。其制作过程使用节能型电磁炉，使用电能，比其它能源如燃气、碳火更安全，费用也更低，更环保节能。我们是低温烹制，在低温烹制中式菜点的餐饮中，黄记煌算是独领前沿的。在自身菜品搭配的基础上去完善现代人的膳食营养平衡。
加盟店的统一配送和培训
《执行官》：对于黄记煌这种可复制标准化餐饮品牌来说，加盟店是不是推广品牌最好的方式？如何对跨地域的加盟店进行管理？
黄耕：从早期发展来看，我觉得加盟是做好的方式，加盟复制很快就能把网撒开。企业在早期发展、尤其像我们缺乏这种大的财团支持的时候，要想迅速地去发展，迅速地占领市场、迅速地让大家认知你这个东西，认知你这个品牌，你一定要借力打力。做直营投入很大，而且直营店需要经理人，但经理人机制尚不成熟，加盟店却不然，加盟商几百万投入了，他必定会全力以赴。 这是一种先做大再做小的过程，先跑马圈地，把品牌打出去，再慢慢细化管理。但先做大必然会造成一个结果，初期由于黄记煌无限量地扩大，造成很多店良莠不齐。这个时候从公司的角度来讲，一定要做到夯实基础。因为不仅仅是开店的问题，开店以后会有很多后续问题，比如说督导、培训、管理机制能不能辐射到所有的店。这些店怎么去管，怎么让大家都在一个水平线上去发展，这是我们现在要做的。
不管企业管理得多么完善，加盟还存在跨地域的管理问题。黄记煌现在处于发展规范化的运营阶段，这个阶段需要下大力气。现在我们在建立各地的区域管理公司，也是为这方面考虑。这样你的管理触角就能伸到各个区域，在很短时间内能做频繁的沟通。从目前整个市场来讲，还有一些店没有完全统一。如果要放任无限制地发展，可能用不了两年时间全国就会有1000 家黄记煌店。但这1000 家店开了以后，怎么去管理，怎么让投资者通过黄记煌获取自己所需，黄记煌这个品牌能否很平稳地持续往前发展，我觉得这点非常关键。
有些更远的地方，管理的力度达不到的，现在如果那里有加盟商要开店，我们会考虑老板经营者的经营理念和公司是不是一致的。在企业早期发展的时候，急于扩展，我把这块忽视了，现在回过头再看再去做的时候，我觉得经营者或者加盟商的经营理念必须是跟公司站一个平台上的。或者说哪怕加盟商条件可以稍微低点，但是绝对不能太差，一旦差多了，他的经营思路和经营理念就不是围绕品牌利益，跟随公司走的。比如公司壮大他也必须壮大，如果他只是单纯想盈点利、赚点小钱，这就不是我们要的人。所以我们目前在做新的加盟商的时候，或者到旧加盟商合同期限已到再重新签定合同的时候，一定是以这个为标准的。
《执行官》：黄记煌加盟店分布地域很广，如何做到在食材、口味上保证每一家加盟店的品质？
黄耕：我们所有的调味品，就是专用的底油和调味酱汁，包括我们的调味料，以调料为主的这些产品全部是公司统一来做。总公司负责各直营店、加盟店所需各类专用物资及专用调味品的营销与配送。我们有黄记煌专用调味品的生产基地，实现了工业化生产作业，具备供应加盟体系所需黄记煌专用调味品的生产能力。
另外，我们这套食材的配送体系也在逐渐地完善，现在在北京、天津、深圳、兰州、西安、武汉、上海设立了七个区域的管理公司来负责各区域的市场开拓与管理，建立市场部、营运部、配送部，实现一体化管理网络。现在因为牵扯到冷冻运输的问题，这些产品都是由我们签约的工厂按照我们的生产工艺标准去做的，这样能保证各店在售卖过程中质量的统一。比如说牛、羊肉在一般农贸市场容易出现质量问题，我们也是跟厂家合作，从工厂加工好，改刀、切片完了，按照我们的标准分装好，直接送到我们的店，从食品安全的角度讲，能很好地去把关。
《执行官》：餐饮除了口味，服务也很重要。你之前说到从业人员的流动性高，文化水平低，黄记煌怎样保证每一家店的服务水平？
黄耕：现在，每年我都会在全国各地巡店，督导。我只要进入店里，前厅后厨一转，就大概知道这个店的经营状况，问题出在哪。我是这个产品的创始人，没有人比我更了解这个产品。2011 年下半年开始，我们开始开发直营店，原来直营店很少。其实直营店不仅是做样板、做标准，还可以给各地区输送管理人才。
黄记煌旗下有一个培训学校。培训学校现在也是属于初级发展阶段，在不断地培训系统里的员工，一个是新来的员工，一个是各个店员工的再培训。全国所有加盟店的员工都要经统一培训才能上岗。针对于较远地区的员工，如果方便，他们可以到北京来在学校参加培训，如果不方便的，我们会派指导老师去到下边店去，这要看我们加盟商怎么安排。现在是铁打的营盘流水的兵，员工流动性很大。餐饮是一个比较基础的行业，目前来讲餐饮业的用工
还不是很够。因为餐饮业有它的特性，工作时间比较长。现在我也在考虑按DIY 的方式走，看以后能不能真正做到了让客人自己动手操作，我们只是做指导。