论文部分内容阅读
摘 要： 培养有效校长成为近十多年来美国教育界关注的热门话题。本文从美国有效校长的职前培养、入职指导、在职培训和评价措施等四方面入手对有效校长的培养体系进行分析，以期得出有利于我国中小学校长培训的启示。
关键词： 有效校长 培养体系 学校领导管理
一、引言
有效校长（Effective Principal）并不是一个新的概念，最初是由波塞特（Bossert）在1982年提出的。他认为有效校长应负制订学校教学计划、确定教学目标、设定学业标准、促进教师学习和维持学生纪律的责任。因此，有效校长必须具备目标管理、决策权力、组织协调和人际关系等四方面的能力[1]。此后，波塞特的有效校长理论得到了美国教育管理界的认可，著名的教育领导专家菲利浦·海林杰（Philip Hallinger）认为有效校长不仅影响学生的学业成绩，而且影响教师能力的发挥和整个学校的校园氛围[2]。近年来，受美国教育改革动向和社会背景的影响，有效校长再度受到了广泛关注，其内涵不断得到细化和充实。从已有文献可以归纳出：有效校长首先是一种教学型领导，应具有提供有效教学管理与实践决策以提高学生学业成绩的能力；其次，有效领导应该能挖掘全体教职员的教学潜能，并为他们的继续学习创造机会；最后，建立一种家长、社区、大学多方面合作关系校园文化以更好地促进学生学业发展等也被纳入有效校长核心能力之中[3][4]。
随着理论研究的不断深入，美国对有效校长实践的探索也在如火如荼地进行。集中表现在美国教育界就校长与提高整个学校教育发展之间的关系所做的一系列改革，并颁布了相应的纲领性文件和报告。如2003年俄亥俄州州长成功教学委员会发布了《取得更大成功：高质教学、学校领导、学生成功》；2004年南方地区教育董事会发布了《好校长是成功学校的关键》；2005年美国教育发展中心出版了长达224页的题为《有效校长：高质量学习的教学领导》的文件，等等。这一系列的文件和报告不但加深了有效校长这一理论的内涵，更是通过对相应的教育改革实践的总结，明确指出：有效校长的领导是学校发展的关键要素。如何培养有效校长已逐步成为美国教育领导管理领域的一个方兴未艾的热点研究问题。
本文将美国有效校长的培养体系划分为职前培养、入职指导、在职培训和评价措施四个紧密结合、相互联系的有机组成部分，对有效校长的培养体系进行全面而系统的分析和介绍，以期得出有利于我国学校领导管理方面的经验及启示。
二、美国有效中小学校长的培养体系
1.有效校长的职前培养
美国传统的校长的职前课程一般由大学研究生院的教育领导专业承担。最近几年受有效校长研究的影响，一方面传统的研究生课程发生了相应的变化，另一方面出现了以学区与大学共同开发的校长职前课程体系这种新模式。两者的共同点是：为了培养有效校长，校长的职前课程开始重视理论与实践的结合，关注校长对提高学生学业成绩的领导能力及强调学校与外界建立起良好合作关系的能力。
俄亥俄州的麦格雷戈安蒂奥克大学（Antioch University McGregor）的教育领导硕士课程改革是前者的一个典型的案例，其主导思想是提倡课程设置与快速发展的中小学校实际工作相联系，提供一种以课堂教学为基础，亲历教育领导经历为补充的方法，以培养未来的有效校长，在某种程度上弥补了传统教育领导硕士课程重理论、轻实践的不足。该校目前的教育领导硕士课程共45学分，由以下13门课程组成：教育基础（3学分）、领导的多样化与民主学校（3学分）、儿童全面发展（4学分）、科技与教育（3学分）、学习与动机理论（4学分）、解决冲突的方案与课堂管理（3学分）、监督合作校区（3学分）、促进教职员的发展（4学分）、改善学校办学研究（4学分）、课程（4学分）、学校法规（3学分）、学校与社区的关系（3学分）和实习（4学分）[5]。这些课程关注教学质量的提高、教师的职业发展和学校与外界的合作关系，采用个案分析、课堂讨论、现场实践等方法培养未来学校有效领导必需的核心能力。以此案例为代表，我们可以看到，受到有效校长理论的影响，为了满足当前社会对未来校长的要求，美国各州的大学的教育领导专业开始重新设计课程培养方案以顺应这一潮流。
相对此种传统大学的研究生课程改革而言，马萨诸塞州采取的加强学区、专业团体、社区及非营利集团之间的合作，共同开发的有效校长课程则显得更加大胆和激进。在马萨诸塞州教育董事会的支持下，斯普林菲尔德公立学校联盟（Springfield Public Schools）已经开设了一种新型的领导大学（Leadership University），为所有学区的教员的职业发展提供培训活动。斯普林菲尔德公立学校联盟通过严谨的申请管理程序对学习课程的候选人进行筛选，并要求学员在两年时间内修完四门必修课程、一个暑期学校课程、一门行政实习课程及一门管理实习课程[6]。专职的课程教员与当地的七所高校一起合作教授课程。在未来的五年内，该课程计划将为本地区及其他地区培养150名斯普林菲尔德公立学校联盟的行政人员。马萨诸塞州希望能将这种模式推广到其他州，使其课程能适用于其他州的学校领导职前培训。斯普林菲尔德公立学校联盟的校长职前课程计划相对较新，但是它的可取之处在于持续不断地为候选人的工作提供支持和专业发展；加强学区对校长的经验指导；提供高质量的培养方案，从而为州校长职前准备体系注入竞争活力。现已有14个州同意以上述方式来培养未来的校长[7]，标志着这一举措已经得到了初步的肯定和接受。
2.有效校长的入职指导
校长的职业发展一般分为职前准备期、岗位适应期、称职期和成熟期四个相互联系的阶段[8]。岗位适应期即入职阶段，在这一阶段的入职校长虽然有着教育领导的基础和教学的经验，但是往往缺乏学校领导的实践经验。由前面对有效校长内涵的论述，我们不难看到，有效校长核心能力的形成与实践经验可以说是密切相关的。因此，这一环节是新任校长能否成为有效校长的关键。为了促使入职校长向有效校长转型，美国大多数州为新任校长提供了入职指导。在共同目的的驱动下，虽然各州的入职指导计划在具体内容上不尽相同，但是其共同之处为重视入职课程的真实性。在措施上也大多包含了一对一的导师指导制度。 在诸多实行校长入职指导政策的州中，以宾夕法尼亚州的做法最为典型。宾夕法尼亚州的法律规定在2008年1月后首次任职的中小学校长与副校长必须在任职的五年内参加校长入职课程的学习[9]。入职课程由国家学校领导学院、国家教育与经济中心分部门共同开发，每年为该州的八个地区提供一次以上的培训。该课程计划在有效校长能力的基础上做了进一步的具体化和深化，最终归结为宾夕法尼亚州中小学校长的三大核心领导能力标准：领导应具有决策性思考与策划的知识技能，并具有能保障每个学生成功学习的组织视野；领导应具有理解、设计以标准为基础机制理论的能力，并把这种能力用于以标准为基础的学校教育改革中；领导应具有合理利用资源，对不同层次的制度做出决策的能力[10]。
为了达到这一目标，入职课程为期两年，累计培训的时间共13天。第一年学习的主题为世界性学校的视野与目标，涉及的课程包括：教育挑战（学习2天）、校长作为决策性的思想者（学习2天）、以标准为基础的教学制度及学校设计（学习2天）和有效学习理论（学习2天），第一年课程分8天学习，共学习90小时。第二年的课程主题为提高成效，学习5天，包括三门课程，校长作为变革的先导者（学习2天）、学习成果（学习1天）及有效鼓励与开展以标准为基础的改革项目（学习2天）[11]。在课程学习过程中，主张通过实践经历学习（个案研究、模拟学习、小组讨论）、面对面交流、课堂报告、在线学习、角色表演和反思等多种形式帮助入职校长提高以标准为基础的教学领导能力，最终促进学生学业的发展。
在课程学习的同时，宾夕法尼亚州的专业教学学院、鼓励领导行动委员会和教育主管部门共同参与实施校长入职导师制。每一位学员由一位有着丰富教育领导经验的导师指导（往往由刚刚退休的校长担任），导师主要通过互联网为校长提供整年的指导，并以不定期的面对面提问、交流方式为补充。导师为入职校长提供领导学校经验、资源和解决不同问题的策略，提高入职校长解决实际问题的能力。
3.有效校长的在职培训
上述有效校长的职前培养和入职指导解决了新任校长的有效性问题，而对现有校长的改造，则主要通过校长的在职培训实现。从另一方面来看，即使是最好的职前准备课程只能是有效校长培训的部分内容，在学习型社会中，每个人都应该具有终身学习的观念，才能不被社会淘汰，学校领导更应如此。因此，为了提高学校的办学水平，有效校长的在职培训应该是一个持久不断的过程。目前美国各州对有效校长的在职培训主要针对五大核心问题：关注学生的学习和教师在教学过程中遇到的具体问题；加强教师、校长和学区教育管理人员之间的团队合作；使课程内容直接与学校的真实的日常生活相联系；保持专业发展时间上的连贯性和运用教学反馈作为课程开发、评估的依据[12]。由此我们可以看出，这些核心内容与有效校长理论本身的发展基本保持同步，从而保证有效校长的领导能力与时俱进。
在具体措施上，各州均遵循以上的原则为在职校长提供在职培训。许多州已经设了州立领导学院，如阿拉巴马州、乔治亚州、路易安娜州等。阿拉巴马州领导学院召集了50所办学质量欠佳的学校领导进行培训，取得了良好的效果，校长们通过学习提高领导的有效性，从而改变了学校的现状[13]。南方地区教育董事会甚至建立了各州共享的领导学院网络，其主要目的在于为学业成绩低下的学校领导提供帮助，从而使这些学校能改善课程设置、教学和学生学业成绩。入网的各州领导学院必须遵守以下规则：
（1）招收的学员必须包括低绩效学校的现任校长、未来校长和一名以上的地区办公室人员。
（2）必须和南方地区教育董事会一起合作设计、开发课程模式，使得领导小组学会运用研究的知识正确地处理阻碍学校学业提高的真实问题。
（3）帮助校区鉴定未来领导的能力、课程与教学方面的知识和高绩效的证据。
（4）招募在办学效果差的学校转型和将以研究为基础的知识运用到改善学校办学方面有经验的教师及指导者。
（5）在各所学校开展研究以确定学校领导在领导学院学习的课程是否有助于提高学生的学业成绩。
（6）与学校领导发展小组合作以便相互学习对方的经验。
（7）建立咨询董事会，该董事会由参与改善综合学校的教育领导、商业领导和在有效提高学生学业方面有经验的学校领导组成[14]。
各个领导学院提供的课程一般至少维持两年以上，以研究型学习为主，具体由教育领导学院、大学、地区服务中心和私人部门共同合作，共同为校长学习的课程实践提供理论学习、交流场所和实践基地，并注意与有效校长的职前培训、入职指导有机结合，形成完整体系。
一般而言，教育领导学院提供的课程往往与学校实际相联系。课程内容十分具体，实践性强，学习时间短。如创造高绩效的学习环境这门课程共学习四天，学员以讨论班的形式参加学习，共分六个步骤。第一步学习5小时，主要学习有关校园文化的概念及术语，通过一系列的小组练习、简短讲座、个案分析等方式，学员能对丰富校园文化有深刻的认识。第二步为培养创造高绩效学习的理念，一般为8～9个小时。这个阶段采取个人学习与小组活动相结合的方式，学员有机会看到理念是如何与研究中描述的高绩效学校的理念体系相匹配的。在循序渐进的学习指导下，学员对面临的挑战、问题、学生学业和学校实践等方面内容有清晰的了解，进而探索学校领导分权与个人效力等方面的主题。第三步运用决策结构支持高绩效的学习，学习时间为2小时30分钟。学员们审视如何将决策结构（包括关系、政策、程序和物质环境）用于改变学校氛围，从而强化学校的办学效果。在探索理念与决策结构关系之后，学员们得出评价与塑造学校结构的方式。第四步是家庭作业，要求学员以小组的形式对所学的有关校园文化方面的知识进行综合分析；第五步为培养高绩效学习文化中学校领导的角色，约3小时35分钟。学员学习在塑造校园文化过程中学校领导的具体作用，通过讨论、讲座、个案研究和活动帮助学员了解如何运用学校领导作用改善学校教育。这一步也是对以往学习过程与结果的共享与反馈阶段。最后一步为小结，学习1小时。学员必须以小组的形式共同参与领导，创造有利于高绩效学校文化的活动，并且提交小组的学习报告（包括小组产品、个人的反思和个人的陈述）[15]。通过类似的学习，学员能充分了解有效校长能力结构的内涵，培养这方面的实践能力，从而尽快达到学校、社会对有效校长的新要求。 4.有效校长的评价体系
一种合理的有效校长评价体系是建立高质量的有效校长培养体系的有力保障。合理的评价体系能为校长的学习提供反馈信息，促使他们掌握改善学校领导所需的知识与技能，指导不同阶段校长培养方案以满足各州的具体要求，从而促进有效校长培训实践的深化。为了制定有效评价体系，2005年华莱士基金会（Wallace Foundation）为范德堡大学（Vanderbilt University）开发有效领导的评价模式的研究项目提供1500，000美元的经费资助，项目为期三年[16]。范德堡教育领导评价体系是一套以制定有效校长标准为基础的教育领导评价体系，它为教育领导的个人或小组的评估提供了诊断性分析、绩效反馈、进度监督和人事决定的依据。该评价体系共包括72项指标，从两个维度评价领导能力的有效性：学校绩效的六大核心因素；领导的六大关键过程。
第一维度：学校绩效的六大核心因素。
（1）高标准的学生学业成绩：个人、小组和学校的目标有利于学生完成学业与社会学习。
（2）严谨的课程内容：为所有学生核心课程提供高质量的学习内容。
（3）教学质量：应用有效教学方法，优化学生学业与社会学习。
（4）学习文化和专业行为：使学区的专业实习为学生学业和社会学习服务，确保学生在一个健康学校环境中学习。
（5）与外部社区相联系：与学区中的人员和机构建立联系，促进学生的学业和社会学习。
（6）建立绩效责任制度：使个人和集体对学生学业和社会学习的成绩标准承担分权的绩效责任制度。
第二维度：领导的六大关键过程。
（1）策划：阐明共享目标、连贯性政策、措施和程序，实现高水平的学生学业标准。
（2）实施：将人力、思想和资源用于促进高水平学生学业标准的实践活动。
（3）支持：创造积极向上的环境，保证和利用必要的财政、政治、科技、人文和社会资本，促进学生学业和社会学习。
（4）维护：维护学生在学校内外多种利益的需要。
（5）交流：发展、利用、维护学校人员与外界社区之间的交流机制。
（6）监督：系统地收集、分析数据，作为引导、改善学校决定和行动的评判依据[17]。
范德堡教育领导评价体系是一种以证据为基础的有效性考核体系，问卷调查中的每个小问题都设有资料来源的证据，它分为别人报告、个人观察、学校文件、学校活动项目、其他途径和无证据。有效性分五个等级，从1～5分，1分为无效，2分为有点效果，3分效果满意，4分为很有效，5分为高效。这种评价体系容易操作，调查者只需20多分钟就可以完成问卷调查。根据校长有效性调查结果校长分为不合格、合格、良好、优秀四等[18]。2008年2月份范德堡教育领导评价体系开始被300多所学校采用，说明该体系的可信度和有效度为美国教育界接受，并为有效校长的培养提供了进一步的理论依据。
三、结语
美国有效校长培养体系有其完整性和连贯性，并具有以下特点：首先，职前培养突破了原来以学科理论为中心的缺陷，主张理论与实践相结合，尤其强调以实践和能力为取向的课程，主张通过田野式的课程学习，培养未来校长在促进课程教学实践和提高学生学业方面的领导能力。其次，导师制度的建立有利于入职校长获得有效的指导经验，使他们能灵活处理学校领导实践过程中遇到的具体问题，从而使他们尽快适应岗位的需要。[19]再次，在职培训具有针对性，通过加强学校领导中某一薄弱环节的集中培训来加以弥补，并为同行之间的交流提供平台。最后，有效评价体系细化了有效校长应具备的知识、能力和态度。它不仅为考核校长的有效性提供了理论依据，更为未来有效校长的实际培养提供了参照，使得各州有可能以有效校长评价体系为标准开发相应的课程培养体系。
参考文献：
[1]Bossert，S.T The Instruction Management role of the Principal，Educational Administration Quarterly，1982（3）：34-64.
[2]Philip Hallinger，Ronarld Heck，Exploring the Principal’s Contribution to School Effectiveness：1980-1985，School Effectiveness and School management，vol，9.no.2（1998）：157-91.
[3]Southern Regional Education Board，SREB Leadership Curriculum Modules：Professional Learning Framework and Module Summaries[EB/OL].http//：www.sreb.org main/Leadership/Modules/07V27_leadership_curriculum_modules.pdf，2008，11.
[4]Office of Innovation and Improvement of U.S.Department of Education，Innovation Pathways to School Leadership[R]，2004：11.
[5]Masters of Education in leadership[EB/OL].http：//www.mcgregor.edu/education/med/index.html.
[6]Christopher Mazzeo，Improving Teaching and Learning by Improving School Leadership[EB/OL].http//www.nga.org/cda/files/091203LEADERSHIP.pdf，2003-9-16. [7]Christopher Mazzeo，Improving Teaching and Learning by Improving School Leadership[EB/OL].http//www.nga.org/cda/files/091203LEADERSHIP.pdf，2003-9-16.
[8]康健，李素敏.美国马萨诸塞州的中小学校长证书制度及启示，天津师范大学学报（基础教育版）[J]，2007（1）：46.
[9]Sara Vitaska，Strong Leaders Strong Schools 2007 State Laws，National Conference of States Legisilations，2008：6.
[10]Principal’s Induction Program（Grow）[EB/OL].http：//www.edportal.ed.state.pa.us/portal.
[11]Principal’s Induction Program[EB/OL]http：//www.paleadership-region2.org/grow.shtm.
[12]National Staff Development Council，Designing Powerful Professional Development for Teachers and Principals[EB/OL].http：//www.nsdc.org/educatorindex.htm，2005-11.
[13]Southern Regional Education Board，Good Principals Are the Key to Successful School[EB/OL].http：//www.sreb.org/programs/hstw/publications/pubs/03V03_GoodPrincipals.pdf，2003-03.
[14]Southern Regional Education Board，Good Principals Are the Key to Successful School[EB/OL].http：//www.sreb.org/programs/hstw/publications/pubs/03V03_GoodPrincipals.pdf，2003-03.
[15]Southern Regional Education Board，SREB Leadership Curriculum Modules：Professional Learning Framework and Module Summaries[EB/OL].http//：www.sreb.org main/Leadership/Modules/07V27_leadership_curriculum_modules.pdf，2008，11.
[16]Mariana Haynes，Leveraging Leadership Development through Principal Evaluation，National Association of State Boards of Education[EB/OL].http：//www.nasbe.org/projects/saelp.htm，2008-2.
[17][18]Development of the Vanderbilt Assessment of Leadership in Education[EB/OL].http：//peabody.vanderbilt.edu/x8451.xml，2009-2.
[19]陈雪芬.美国中小学校长专业化发展路径探析.教育发展研究，2009（8）.
关键词： 有效校长 培养体系 学校领导管理
一、引言
有效校长（Effective Principal）并不是一个新的概念，最初是由波塞特（Bossert）在1982年提出的。他认为有效校长应负制订学校教学计划、确定教学目标、设定学业标准、促进教师学习和维持学生纪律的责任。因此，有效校长必须具备目标管理、决策权力、组织协调和人际关系等四方面的能力[1]。此后，波塞特的有效校长理论得到了美国教育管理界的认可，著名的教育领导专家菲利浦·海林杰（Philip Hallinger）认为有效校长不仅影响学生的学业成绩，而且影响教师能力的发挥和整个学校的校园氛围[2]。近年来，受美国教育改革动向和社会背景的影响，有效校长再度受到了广泛关注，其内涵不断得到细化和充实。从已有文献可以归纳出：有效校长首先是一种教学型领导，应具有提供有效教学管理与实践决策以提高学生学业成绩的能力；其次，有效领导应该能挖掘全体教职员的教学潜能，并为他们的继续学习创造机会；最后，建立一种家长、社区、大学多方面合作关系校园文化以更好地促进学生学业发展等也被纳入有效校长核心能力之中[3][4]。
随着理论研究的不断深入，美国对有效校长实践的探索也在如火如荼地进行。集中表现在美国教育界就校长与提高整个学校教育发展之间的关系所做的一系列改革，并颁布了相应的纲领性文件和报告。如2003年俄亥俄州州长成功教学委员会发布了《取得更大成功：高质教学、学校领导、学生成功》；2004年南方地区教育董事会发布了《好校长是成功学校的关键》；2005年美国教育发展中心出版了长达224页的题为《有效校长：高质量学习的教学领导》的文件，等等。这一系列的文件和报告不但加深了有效校长这一理论的内涵，更是通过对相应的教育改革实践的总结，明确指出：有效校长的领导是学校发展的关键要素。如何培养有效校长已逐步成为美国教育领导管理领域的一个方兴未艾的热点研究问题。
本文将美国有效校长的培养体系划分为职前培养、入职指导、在职培训和评价措施四个紧密结合、相互联系的有机组成部分，对有效校长的培养体系进行全面而系统的分析和介绍，以期得出有利于我国学校领导管理方面的经验及启示。
二、美国有效中小学校长的培养体系
1.有效校长的职前培养
美国传统的校长的职前课程一般由大学研究生院的教育领导专业承担。最近几年受有效校长研究的影响，一方面传统的研究生课程发生了相应的变化，另一方面出现了以学区与大学共同开发的校长职前课程体系这种新模式。两者的共同点是：为了培养有效校长，校长的职前课程开始重视理论与实践的结合，关注校长对提高学生学业成绩的领导能力及强调学校与外界建立起良好合作关系的能力。
俄亥俄州的麦格雷戈安蒂奥克大学（Antioch University McGregor）的教育领导硕士课程改革是前者的一个典型的案例，其主导思想是提倡课程设置与快速发展的中小学校实际工作相联系，提供一种以课堂教学为基础，亲历教育领导经历为补充的方法，以培养未来的有效校长，在某种程度上弥补了传统教育领导硕士课程重理论、轻实践的不足。该校目前的教育领导硕士课程共45学分，由以下13门课程组成：教育基础（3学分）、领导的多样化与民主学校（3学分）、儿童全面发展（4学分）、科技与教育（3学分）、学习与动机理论（4学分）、解决冲突的方案与课堂管理（3学分）、监督合作校区（3学分）、促进教职员的发展（4学分）、改善学校办学研究（4学分）、课程（4学分）、学校法规（3学分）、学校与社区的关系（3学分）和实习（4学分）[5]。这些课程关注教学质量的提高、教师的职业发展和学校与外界的合作关系，采用个案分析、课堂讨论、现场实践等方法培养未来学校有效领导必需的核心能力。以此案例为代表，我们可以看到，受到有效校长理论的影响，为了满足当前社会对未来校长的要求，美国各州的大学的教育领导专业开始重新设计课程培养方案以顺应这一潮流。
相对此种传统大学的研究生课程改革而言，马萨诸塞州采取的加强学区、专业团体、社区及非营利集团之间的合作，共同开发的有效校长课程则显得更加大胆和激进。在马萨诸塞州教育董事会的支持下，斯普林菲尔德公立学校联盟（Springfield Public Schools）已经开设了一种新型的领导大学（Leadership University），为所有学区的教员的职业发展提供培训活动。斯普林菲尔德公立学校联盟通过严谨的申请管理程序对学习课程的候选人进行筛选，并要求学员在两年时间内修完四门必修课程、一个暑期学校课程、一门行政实习课程及一门管理实习课程[6]。专职的课程教员与当地的七所高校一起合作教授课程。在未来的五年内，该课程计划将为本地区及其他地区培养150名斯普林菲尔德公立学校联盟的行政人员。马萨诸塞州希望能将这种模式推广到其他州，使其课程能适用于其他州的学校领导职前培训。斯普林菲尔德公立学校联盟的校长职前课程计划相对较新，但是它的可取之处在于持续不断地为候选人的工作提供支持和专业发展；加强学区对校长的经验指导；提供高质量的培养方案，从而为州校长职前准备体系注入竞争活力。现已有14个州同意以上述方式来培养未来的校长[7]，标志着这一举措已经得到了初步的肯定和接受。
2.有效校长的入职指导
校长的职业发展一般分为职前准备期、岗位适应期、称职期和成熟期四个相互联系的阶段[8]。岗位适应期即入职阶段，在这一阶段的入职校长虽然有着教育领导的基础和教学的经验，但是往往缺乏学校领导的实践经验。由前面对有效校长内涵的论述，我们不难看到，有效校长核心能力的形成与实践经验可以说是密切相关的。因此，这一环节是新任校长能否成为有效校长的关键。为了促使入职校长向有效校长转型，美国大多数州为新任校长提供了入职指导。在共同目的的驱动下，虽然各州的入职指导计划在具体内容上不尽相同，但是其共同之处为重视入职课程的真实性。在措施上也大多包含了一对一的导师指导制度。 在诸多实行校长入职指导政策的州中，以宾夕法尼亚州的做法最为典型。宾夕法尼亚州的法律规定在2008年1月后首次任职的中小学校长与副校长必须在任职的五年内参加校长入职课程的学习[9]。入职课程由国家学校领导学院、国家教育与经济中心分部门共同开发，每年为该州的八个地区提供一次以上的培训。该课程计划在有效校长能力的基础上做了进一步的具体化和深化，最终归结为宾夕法尼亚州中小学校长的三大核心领导能力标准：领导应具有决策性思考与策划的知识技能，并具有能保障每个学生成功学习的组织视野；领导应具有理解、设计以标准为基础机制理论的能力，并把这种能力用于以标准为基础的学校教育改革中；领导应具有合理利用资源，对不同层次的制度做出决策的能力[10]。
为了达到这一目标，入职课程为期两年，累计培训的时间共13天。第一年学习的主题为世界性学校的视野与目标，涉及的课程包括：教育挑战（学习2天）、校长作为决策性的思想者（学习2天）、以标准为基础的教学制度及学校设计（学习2天）和有效学习理论（学习2天），第一年课程分8天学习，共学习90小时。第二年的课程主题为提高成效，学习5天，包括三门课程，校长作为变革的先导者（学习2天）、学习成果（学习1天）及有效鼓励与开展以标准为基础的改革项目（学习2天）[11]。在课程学习过程中，主张通过实践经历学习（个案研究、模拟学习、小组讨论）、面对面交流、课堂报告、在线学习、角色表演和反思等多种形式帮助入职校长提高以标准为基础的教学领导能力，最终促进学生学业的发展。
在课程学习的同时，宾夕法尼亚州的专业教学学院、鼓励领导行动委员会和教育主管部门共同参与实施校长入职导师制。每一位学员由一位有着丰富教育领导经验的导师指导（往往由刚刚退休的校长担任），导师主要通过互联网为校长提供整年的指导，并以不定期的面对面提问、交流方式为补充。导师为入职校长提供领导学校经验、资源和解决不同问题的策略，提高入职校长解决实际问题的能力。
3.有效校长的在职培训
上述有效校长的职前培养和入职指导解决了新任校长的有效性问题，而对现有校长的改造，则主要通过校长的在职培训实现。从另一方面来看，即使是最好的职前准备课程只能是有效校长培训的部分内容，在学习型社会中，每个人都应该具有终身学习的观念，才能不被社会淘汰，学校领导更应如此。因此，为了提高学校的办学水平，有效校长的在职培训应该是一个持久不断的过程。目前美国各州对有效校长的在职培训主要针对五大核心问题：关注学生的学习和教师在教学过程中遇到的具体问题；加强教师、校长和学区教育管理人员之间的团队合作；使课程内容直接与学校的真实的日常生活相联系；保持专业发展时间上的连贯性和运用教学反馈作为课程开发、评估的依据[12]。由此我们可以看出，这些核心内容与有效校长理论本身的发展基本保持同步，从而保证有效校长的领导能力与时俱进。
在具体措施上，各州均遵循以上的原则为在职校长提供在职培训。许多州已经设了州立领导学院，如阿拉巴马州、乔治亚州、路易安娜州等。阿拉巴马州领导学院召集了50所办学质量欠佳的学校领导进行培训，取得了良好的效果，校长们通过学习提高领导的有效性，从而改变了学校的现状[13]。南方地区教育董事会甚至建立了各州共享的领导学院网络，其主要目的在于为学业成绩低下的学校领导提供帮助，从而使这些学校能改善课程设置、教学和学生学业成绩。入网的各州领导学院必须遵守以下规则：
（1）招收的学员必须包括低绩效学校的现任校长、未来校长和一名以上的地区办公室人员。
（2）必须和南方地区教育董事会一起合作设计、开发课程模式，使得领导小组学会运用研究的知识正确地处理阻碍学校学业提高的真实问题。
（3）帮助校区鉴定未来领导的能力、课程与教学方面的知识和高绩效的证据。
（4）招募在办学效果差的学校转型和将以研究为基础的知识运用到改善学校办学方面有经验的教师及指导者。
（5）在各所学校开展研究以确定学校领导在领导学院学习的课程是否有助于提高学生的学业成绩。
（6）与学校领导发展小组合作以便相互学习对方的经验。
（7）建立咨询董事会，该董事会由参与改善综合学校的教育领导、商业领导和在有效提高学生学业方面有经验的学校领导组成[14]。
各个领导学院提供的课程一般至少维持两年以上，以研究型学习为主，具体由教育领导学院、大学、地区服务中心和私人部门共同合作，共同为校长学习的课程实践提供理论学习、交流场所和实践基地，并注意与有效校长的职前培训、入职指导有机结合，形成完整体系。
一般而言，教育领导学院提供的课程往往与学校实际相联系。课程内容十分具体，实践性强，学习时间短。如创造高绩效的学习环境这门课程共学习四天，学员以讨论班的形式参加学习，共分六个步骤。第一步学习5小时，主要学习有关校园文化的概念及术语，通过一系列的小组练习、简短讲座、个案分析等方式，学员能对丰富校园文化有深刻的认识。第二步为培养创造高绩效学习的理念，一般为8～9个小时。这个阶段采取个人学习与小组活动相结合的方式，学员有机会看到理念是如何与研究中描述的高绩效学校的理念体系相匹配的。在循序渐进的学习指导下，学员对面临的挑战、问题、学生学业和学校实践等方面内容有清晰的了解，进而探索学校领导分权与个人效力等方面的主题。第三步运用决策结构支持高绩效的学习，学习时间为2小时30分钟。学员们审视如何将决策结构（包括关系、政策、程序和物质环境）用于改变学校氛围，从而强化学校的办学效果。在探索理念与决策结构关系之后，学员们得出评价与塑造学校结构的方式。第四步是家庭作业，要求学员以小组的形式对所学的有关校园文化方面的知识进行综合分析；第五步为培养高绩效学习文化中学校领导的角色，约3小时35分钟。学员学习在塑造校园文化过程中学校领导的具体作用，通过讨论、讲座、个案研究和活动帮助学员了解如何运用学校领导作用改善学校教育。这一步也是对以往学习过程与结果的共享与反馈阶段。最后一步为小结，学习1小时。学员必须以小组的形式共同参与领导，创造有利于高绩效学校文化的活动，并且提交小组的学习报告（包括小组产品、个人的反思和个人的陈述）[15]。通过类似的学习，学员能充分了解有效校长能力结构的内涵，培养这方面的实践能力，从而尽快达到学校、社会对有效校长的新要求。 4.有效校长的评价体系
一种合理的有效校长评价体系是建立高质量的有效校长培养体系的有力保障。合理的评价体系能为校长的学习提供反馈信息，促使他们掌握改善学校领导所需的知识与技能，指导不同阶段校长培养方案以满足各州的具体要求，从而促进有效校长培训实践的深化。为了制定有效评价体系，2005年华莱士基金会（Wallace Foundation）为范德堡大学（Vanderbilt University）开发有效领导的评价模式的研究项目提供1500，000美元的经费资助，项目为期三年[16]。范德堡教育领导评价体系是一套以制定有效校长标准为基础的教育领导评价体系，它为教育领导的个人或小组的评估提供了诊断性分析、绩效反馈、进度监督和人事决定的依据。该评价体系共包括72项指标，从两个维度评价领导能力的有效性：学校绩效的六大核心因素；领导的六大关键过程。
第一维度：学校绩效的六大核心因素。
（1）高标准的学生学业成绩：个人、小组和学校的目标有利于学生完成学业与社会学习。
（2）严谨的课程内容：为所有学生核心课程提供高质量的学习内容。
（3）教学质量：应用有效教学方法，优化学生学业与社会学习。
（4）学习文化和专业行为：使学区的专业实习为学生学业和社会学习服务，确保学生在一个健康学校环境中学习。
（5）与外部社区相联系：与学区中的人员和机构建立联系，促进学生的学业和社会学习。
（6）建立绩效责任制度：使个人和集体对学生学业和社会学习的成绩标准承担分权的绩效责任制度。
第二维度：领导的六大关键过程。
（1）策划：阐明共享目标、连贯性政策、措施和程序，实现高水平的学生学业标准。
（2）实施：将人力、思想和资源用于促进高水平学生学业标准的实践活动。
（3）支持：创造积极向上的环境，保证和利用必要的财政、政治、科技、人文和社会资本，促进学生学业和社会学习。
（4）维护：维护学生在学校内外多种利益的需要。
（5）交流：发展、利用、维护学校人员与外界社区之间的交流机制。
（6）监督：系统地收集、分析数据，作为引导、改善学校决定和行动的评判依据[17]。
范德堡教育领导评价体系是一种以证据为基础的有效性考核体系，问卷调查中的每个小问题都设有资料来源的证据，它分为别人报告、个人观察、学校文件、学校活动项目、其他途径和无证据。有效性分五个等级，从1～5分，1分为无效，2分为有点效果，3分效果满意，4分为很有效，5分为高效。这种评价体系容易操作，调查者只需20多分钟就可以完成问卷调查。根据校长有效性调查结果校长分为不合格、合格、良好、优秀四等[18]。2008年2月份范德堡教育领导评价体系开始被300多所学校采用，说明该体系的可信度和有效度为美国教育界接受，并为有效校长的培养提供了进一步的理论依据。
三、结语
美国有效校长培养体系有其完整性和连贯性，并具有以下特点：首先，职前培养突破了原来以学科理论为中心的缺陷，主张理论与实践相结合，尤其强调以实践和能力为取向的课程，主张通过田野式的课程学习，培养未来校长在促进课程教学实践和提高学生学业方面的领导能力。其次，导师制度的建立有利于入职校长获得有效的指导经验，使他们能灵活处理学校领导实践过程中遇到的具体问题，从而使他们尽快适应岗位的需要。[19]再次，在职培训具有针对性，通过加强学校领导中某一薄弱环节的集中培训来加以弥补，并为同行之间的交流提供平台。最后，有效评价体系细化了有效校长应具备的知识、能力和态度。它不仅为考核校长的有效性提供了理论依据，更为未来有效校长的实际培养提供了参照，使得各州有可能以有效校长评价体系为标准开发相应的课程培养体系。
参考文献：
[1]Bossert，S.T The Instruction Management role of the Principal，Educational Administration Quarterly，1982（3）：34-64.
[2]Philip Hallinger，Ronarld Heck，Exploring the Principal’s Contribution to School Effectiveness：1980-1985，School Effectiveness and School management，vol，9.no.2（1998）：157-91.
[3]Southern Regional Education Board，SREB Leadership Curriculum Modules：Professional Learning Framework and Module Summaries[EB/OL].http//：www.sreb.org main/Leadership/Modules/07V27_leadership_curriculum_modules.pdf，2008，11.
[4]Office of Innovation and Improvement of U.S.Department of Education，Innovation Pathways to School Leadership[R]，2004：11.
[5]Masters of Education in leadership[EB/OL].http：//www.mcgregor.edu/education/med/index.html.
[6]Christopher Mazzeo，Improving Teaching and Learning by Improving School Leadership[EB/OL].http//www.nga.org/cda/files/091203LEADERSHIP.pdf，2003-9-16. [7]Christopher Mazzeo，Improving Teaching and Learning by Improving School Leadership[EB/OL].http//www.nga.org/cda/files/091203LEADERSHIP.pdf，2003-9-16.
[8]康健，李素敏.美国马萨诸塞州的中小学校长证书制度及启示，天津师范大学学报（基础教育版）[J]，2007（1）：46.
[9]Sara Vitaska，Strong Leaders Strong Schools 2007 State Laws，National Conference of States Legisilations，2008：6.
[10]Principal’s Induction Program（Grow）[EB/OL].http：//www.edportal.ed.state.pa.us/portal.
[11]Principal’s Induction Program[EB/OL]http：//www.paleadership-region2.org/grow.shtm.
[12]National Staff Development Council，Designing Powerful Professional Development for Teachers and Principals[EB/OL].http：//www.nsdc.org/educatorindex.htm，2005-11.
[13]Southern Regional Education Board，Good Principals Are the Key to Successful School[EB/OL].http：//www.sreb.org/programs/hstw/publications/pubs/03V03_GoodPrincipals.pdf，2003-03.
[14]Southern Regional Education Board，Good Principals Are the Key to Successful School[EB/OL].http：//www.sreb.org/programs/hstw/publications/pubs/03V03_GoodPrincipals.pdf，2003-03.
[15]Southern Regional Education Board，SREB Leadership Curriculum Modules：Professional Learning Framework and Module Summaries[EB/OL].http//：www.sreb.org main/Leadership/Modules/07V27_leadership_curriculum_modules.pdf，2008，11.
[16]Mariana Haynes，Leveraging Leadership Development through Principal Evaluation，National Association of State Boards of Education[EB/OL].http：//www.nasbe.org/projects/saelp.htm，2008-2.
[17][18]Development of the Vanderbilt Assessment of Leadership in Education[EB/OL].http：//peabody.vanderbilt.edu/x8451.xml，2009-2.
[19]陈雪芬.美国中小学校长专业化发展路径探析.教育发展研究，2009（8）.