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摘要：本文首先说明了新形势下水电企业经营管理和成本管理中存在的问题，然后详细阐述了新形势下水电企业的经营管理模式创新和成本管理的策略。
關键词：水电企业；经营管理；成本；产业结构；预算
一、新形势下水电企业经营管理和成本管理中存在的问题
（一）电价调整滞后，电价执行不到位
我国发电企业的电力生产成本远高于其售电价格，与我国现阶段电价决策的横向职能过于分散，纵向权力高度集中息息相关。另外，一些发电企业在执行电价时脱离区域内标杆电价的标准，受电量下降的影响，发电销售收入呈现不断减少局面，不断增大的电费回收的难度让发电企业的资金链变得更加薄弱。
（二）成本管理过程缺乏有效的办法
在执行相关制度执行时，执行力度不够，肆意拆分资本性支出情形显而易见。企业执行相应管理办法时，通常过度关注管理的程序，缺乏对工程整体成本的有效管理，由此致使成本管理过程中把握不到位。
（三）重企业内部成本管理，轻外部政策变化
随着市场经济的不断发展，国家的相关政策也在不断完善的过程当中，水力发电行业的相关政策就包括在内，不过目前存在的最突出的问题在于水力发电企业内部过度重视企业的成本的管理，对于外界变化的政策影响缺乏关注。
二、新形势下水电企业的经营管理模式创新
（一）争取发电份额，努力增加发电量
水电企业要以边际效益最大化为原则，积极协调地方政府，并且要与电网公司达成合作，极力争取多的发电量。与此同时，水电企业要建立一套完善的监控跟踪制度，对发电量的完成情况进行监控，并要对峰谷和丰枯季节的发电量情况做好跟踪分析，一旦发现问题就要及时采取有效措施予以解决，这也是不断调整和优化发电量结构的重要途径。
（二）优化发电企业产业结构，实现多元化经营
水电企业要善于从源头抓起，将生产和经营结合起来，走生产经营一体化道路。另外，水电企业要基于自身优势，积极拓宽业务范围，实现多种经营，努力探索企业新的利润增长点。这样一来，水电企业会依靠新的经营业务实现创收，不必再仅仅依靠发电业务维持企业运转，扭转了过去那种一旦发电业务不佳，整个企业就要受到重创的不利局面，适当多元化的经营在很大程度上降低了水电企业的经营风险。
（三）优化机组运行方式，控制生产环节成本
发电机组在水电企业生产中占据重要的地位，水电企业要强化对水电机组运行方式的优化力度，实行节能降耗改造，这样发电机组生产环节的成本就会大大压缩，以较低的成本生产较大的电量，才能最终产生大的效益。除了对机组进行节能改造之外，还要加强对机组的日常维护，减少机组的损耗。水电企业要建立一套发电机组的检修和维护制度，以保证设备的安全可靠性，延长发电机组的使用寿命。
三、水电企业的成本管理策略
（一）不断加强水力发电企业的预算管理工作
首先，水电企业要具备一套完善的财务预算管理制度，不断加强对指标核算、工程内部价格和内部利润环节的预算管理。建立制度时，重点把握考核指标的预防性以及建立多种引导机制。此外，设立消耗考核指标，提升成本预算有效性与科学性。
（二）进一步健全完善成本控制系统
健全完善电力企业成本控制系统，与信息系统及组织系统相结合，制定出跟企业自身发展相符合的内部控制标准、考核制度及奖惩制度尤为重要，此外，加强企业各位员工的执行力度，将成本预算的作用最大化的发挥，充分调动员工工作的积极性，提高完成工作任务的效率，从根本上提升企业的整体性效益。
（三）加强全过程成本管理
物资设备作为发电企业生产的直接成本在成本管理中占据重要地位，要降低直接成本，就必须要强化物资设备的采购管理，水电企业要致力于在保证质量的同时降低物资设备采购价格，可以采用集中采购或招标采购的方式来降低采购价格。与此同时，水电企业需要选择出合适的供应商，并加强与供应商的沟通和合作。
除此之外，PDCA 循环法是一种能够对管理全过程实行有效监督和管控的科学方法，通过计划——执行——检查——总结的科学流程来发现管理中的问题，制定出管理的对策，在此过程中还能细化出管理责任，对强化执行力也有很大的作用。在管理的后期，水电企业要善于进行总结，尤其是针对一些先进的工作经验，管理中发现的重要问题，要进行深入的原因分析，强化对各种费用的控制。针对物资管理，要从其计量到验收到领发直至清查，都需一整套完善的制度。
全过程成本控制主要有三个阶段的工作组成，一是事前控制，这个阶段的成本控制重点是分析和控制成本产生的途径，最關键的是投资决策环节，要增强投资决策的科学性，就要对投资项目的材料进行深入搜集，审核相关的技术经济文件，尤其是设计方案，要保证设计方案具备较强的经济性和技术性可以通过多方案比选的方式进行。二是事中控制，这个阶段的成本控制重点是生产中的各项费用，最为重要的是材料的采购费用的控制，可以财务招标采购的方式降低采购价格，同时也是防范受贿腐败和回扣的问题。三是事后控制，这个阶段的成本控制重点便是总结，对前期成本控制中的经验和问题进行深入总结和分析，并制定出成本控制的有效对策。
四、结语
总而言之，发电企业要做到与时俱进，不断开拓创新，适应不断变化的经济形式，提升企业的成本控制与经营管理工作，完善管理的模式和方法，同时坚持创新的理念，才能使其在激烈的市场竞争中稳步前进。
参考文献：
[1]苟洪涛.探讨电改形势下发电企业成本控制[J].财经界， 2017（09）.
[2]杜海杨.新形势下加强化工企业成本控制的探讨[J]. 财会学习，2016（23）.
（作者单位：国家电投集团贵州金元股份有限公司）
關键词：水电企业；经营管理；成本；产业结构；预算
一、新形势下水电企业经营管理和成本管理中存在的问题
（一）电价调整滞后，电价执行不到位
我国发电企业的电力生产成本远高于其售电价格，与我国现阶段电价决策的横向职能过于分散，纵向权力高度集中息息相关。另外，一些发电企业在执行电价时脱离区域内标杆电价的标准，受电量下降的影响，发电销售收入呈现不断减少局面，不断增大的电费回收的难度让发电企业的资金链变得更加薄弱。
（二）成本管理过程缺乏有效的办法
在执行相关制度执行时，执行力度不够，肆意拆分资本性支出情形显而易见。企业执行相应管理办法时，通常过度关注管理的程序，缺乏对工程整体成本的有效管理，由此致使成本管理过程中把握不到位。
（三）重企业内部成本管理，轻外部政策变化
随着市场经济的不断发展，国家的相关政策也在不断完善的过程当中，水力发电行业的相关政策就包括在内，不过目前存在的最突出的问题在于水力发电企业内部过度重视企业的成本的管理，对于外界变化的政策影响缺乏关注。
二、新形势下水电企业的经营管理模式创新
（一）争取发电份额，努力增加发电量
水电企业要以边际效益最大化为原则，积极协调地方政府，并且要与电网公司达成合作，极力争取多的发电量。与此同时，水电企业要建立一套完善的监控跟踪制度，对发电量的完成情况进行监控，并要对峰谷和丰枯季节的发电量情况做好跟踪分析，一旦发现问题就要及时采取有效措施予以解决，这也是不断调整和优化发电量结构的重要途径。
（二）优化发电企业产业结构，实现多元化经营
水电企业要善于从源头抓起，将生产和经营结合起来，走生产经营一体化道路。另外，水电企业要基于自身优势，积极拓宽业务范围，实现多种经营，努力探索企业新的利润增长点。这样一来，水电企业会依靠新的经营业务实现创收，不必再仅仅依靠发电业务维持企业运转，扭转了过去那种一旦发电业务不佳，整个企业就要受到重创的不利局面，适当多元化的经营在很大程度上降低了水电企业的经营风险。
（三）优化机组运行方式，控制生产环节成本
发电机组在水电企业生产中占据重要的地位，水电企业要强化对水电机组运行方式的优化力度，实行节能降耗改造，这样发电机组生产环节的成本就会大大压缩，以较低的成本生产较大的电量，才能最终产生大的效益。除了对机组进行节能改造之外，还要加强对机组的日常维护，减少机组的损耗。水电企业要建立一套发电机组的检修和维护制度，以保证设备的安全可靠性，延长发电机组的使用寿命。
三、水电企业的成本管理策略
（一）不断加强水力发电企业的预算管理工作
首先，水电企业要具备一套完善的财务预算管理制度，不断加强对指标核算、工程内部价格和内部利润环节的预算管理。建立制度时，重点把握考核指标的预防性以及建立多种引导机制。此外，设立消耗考核指标，提升成本预算有效性与科学性。
（二）进一步健全完善成本控制系统
健全完善电力企业成本控制系统，与信息系统及组织系统相结合，制定出跟企业自身发展相符合的内部控制标准、考核制度及奖惩制度尤为重要，此外，加强企业各位员工的执行力度，将成本预算的作用最大化的发挥，充分调动员工工作的积极性，提高完成工作任务的效率，从根本上提升企业的整体性效益。
（三）加强全过程成本管理
物资设备作为发电企业生产的直接成本在成本管理中占据重要地位，要降低直接成本，就必须要强化物资设备的采购管理，水电企业要致力于在保证质量的同时降低物资设备采购价格，可以采用集中采购或招标采购的方式来降低采购价格。与此同时，水电企业需要选择出合适的供应商，并加强与供应商的沟通和合作。
除此之外，PDCA 循环法是一种能够对管理全过程实行有效监督和管控的科学方法，通过计划——执行——检查——总结的科学流程来发现管理中的问题，制定出管理的对策，在此过程中还能细化出管理责任，对强化执行力也有很大的作用。在管理的后期，水电企业要善于进行总结，尤其是针对一些先进的工作经验，管理中发现的重要问题，要进行深入的原因分析，强化对各种费用的控制。针对物资管理，要从其计量到验收到领发直至清查，都需一整套完善的制度。
全过程成本控制主要有三个阶段的工作组成，一是事前控制，这个阶段的成本控制重点是分析和控制成本产生的途径，最關键的是投资决策环节，要增强投资决策的科学性，就要对投资项目的材料进行深入搜集，审核相关的技术经济文件，尤其是设计方案，要保证设计方案具备较强的经济性和技术性可以通过多方案比选的方式进行。二是事中控制，这个阶段的成本控制重点是生产中的各项费用，最为重要的是材料的采购费用的控制，可以财务招标采购的方式降低采购价格，同时也是防范受贿腐败和回扣的问题。三是事后控制，这个阶段的成本控制重点便是总结，对前期成本控制中的经验和问题进行深入总结和分析，并制定出成本控制的有效对策。
四、结语
总而言之，发电企业要做到与时俱进，不断开拓创新，适应不断变化的经济形式，提升企业的成本控制与经营管理工作，完善管理的模式和方法，同时坚持创新的理念，才能使其在激烈的市场竞争中稳步前进。
参考文献：
[1]苟洪涛.探讨电改形势下发电企业成本控制[J].财经界， 2017（09）.
[2]杜海杨.新形势下加强化工企业成本控制的探讨[J]. 财会学习，2016（23）.
（作者单位：国家电投集团贵州金元股份有限公司）