摘 要：本文通过对公司财务共享服务中心的内涵释义，分析了建立共享服务中心的必要性和驱动因素，进而提出了实施共享服务中心的应对策略，分别从组织架构设计、制度流程优化、内部控制制度建立和风险管控、人才队伍建设等方面阐述公司财务共享服务中心建设的要点。
　　关键词：共享服务中心建设；驱动因素；应对策略
　　一、财务共享服务的内涵
　　财务共享服务中心是指将分散的、重复的财务基本业务，从企业集团成员单位抽离出来，集中到一個新的财务组织统一处理，这个新的财务组织即财务共享服务中心，通过互联网络为分布在不同地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，为企业创造价值。企业原有的财务部门从繁忙的日常业务中被解脱出来，原有的财务部门变成了真正意义上的业务部门，使业务财务相融合。
　　财务共享服务模式指的是在企业财务流程处理过程中充分利用信息技术，将组织结构进行科学配置，不断规范现有流程，提升工作的效率与质量，降低企业的经营成本，创造更大的价值，从市场的角度出发为企业的客户带来专业、高质量的服务，对企业内部财务展开分布式管理。财务共享服务作为财务领域的重大变革，它是一种管理变革，是一次观念再造、流程再造、组织再造、人员再造、系统再造，实施财务共享，集团公司真正实现了优化组织结构、规范流程、提升效率、降低成本、创造价值的目的。
　　二、建立财务共享服务的驱动因素
　　（一）集团公司的发展战略驱动，促进财务业务融合
　　财务共享中心模式下财务被分为共享财务、业务财务和战略财务三部分。共享财务将标准的会计业务集中处理，规模化、标准化，制度化、流程化、剔除了很多重复性的工作，公司管理人员将精力集中在公司的核心业务上，提高了部门的运作效率，使更多财务人员从会计核算中解脱出来，将工作重心转移至为公司业务部门的经营管理和管理层的战略决策提供高质量的财务决策支持上来，降低了部门的运行成本，促进公司核心业务发展。战略财务参与战略的制定与推进，进行预算资源管理和绩效控制，为公司经营决策提供全公司的经营信息分析，支持集团公司扩张发展战略。财务共享服务使公司的业务财务深度参与到企业经营的各个层面和环节，财务与业务深度融合，进一步促进公司业务发展。
　　（二）公司强化财务管控的需要实现财务信息的集中共享
　　在集团化公司中，各子公司财务核算和交易的处理流程和标准存在较大差异，财务状况和经营成果须通过报表层层汇总到总部，使得总部管理者很难及时监控基层业务单位或子公司的财务状况和经营成果，信息滞后。在财务共享模式下，中心通过统一财务核算标准和流程，可实时对集团的数据进行汇总、分析，突破了地域、部门进行数据的整合，为公司提高财务管控水平提供强有力的数据支撑。财务共享服务提高了财务信息产生的速度，财务报告完全可以做到实时和同步。
　　（三）公司精细化管理需要提高财务管理效率和管控水平、降本增效
　　财务会计与管理会计的分离，是现代市场经济条件下企业财务管理的必然趋势，是财务专业分工的进一步深化。财务共享中心模式，让重复度高、工作量大的财务核算工作被分类归类集中，按标准流程统一处理，不仅使财务信息准确及时获取，而且更有利于公司开展财务决策支持、财务筹划、业务财务等管理会计工作。
　　通过信息化工具，实施财务共享后，原由几个公司的相同岗位处理的业务，由于有些业务具有重复率高而相近的特点，所以需要将其集中起来进行分类处理，从而在总体业务量不变的情况下压缩人员，使原由各层级、各区域的子公司分别完成的工作由财务共享服务中心集中完成，财务核算的效率得到大幅提高，也强化了公司财务核算的统一性、准确性和规范性，消除了技术性差错，有效的落实了企业的财务核算制度，降低了处理费用和人工成本。
　　三、实施财务共享服务中心的应对策略
　　财务共享服务是一种透过财务视角对企业管理模式的创新和再造，是对传统财务活动的一次全方位、革命性的重整； 建立共享服务既是机遇也是挑战，有效的管理变革和思维方式的改变是必不可少的，同时需要高层管理人员强有力的支持，有明确的战略目标并达成共识。
　　（一）财务共享中心的组织架构设计
　　有效设计公司的机构职能。建立财务共享服务中心的意味着要变革财务部、业务部原有的组织结构与职责。企业财务共享服务中心的职能结构设计应当结合企业实际情况，层层落实责任，基础核算和管理工作相分离。以财务共享服务中心制度的设计为切入点，对各类情况进行具体的系统分析。如有些集团公司将整体的组织体系划为共享服务、业务财务、专业服务三个层级。共享服务主要为集团所有层提供服务；业务财务一般负责公司的财务计划、财务分析、预算管理等工作；专业服务负责承接与集团财务有关的成本规划、财务管理、税务管理等工作。
　　（二）持续整合和改进公司的制度和流程
　　财务共享服务模式以信息化为支持，借助信息系统完成操作。首先，需要找出工作流程的关键点，统一标准。流程制度制定的前提是统一标准。标准指的是统一设定对财务核算、业务审批的标准；对财务有关的会计政策、会计科目以及核算标准进行统一。找出流程的关键点，也要做到业务流程全覆盖。第二，强化制度流程持续优化的管理思维。如果公司没有对处理流程制度在执行期间进行统一，同时又不重视制度的后期优化管理，势必会导致财务共享服务中心的工作重重受阻。这就需要加强财务工作的监管力度，依据实际情况及时对制度进行调整与优化。
　　（三）强化共享服务的内部控制建设，加强风险管控
　　首先，为了加强财务服务中心管理制度的落地，确保全体工作人员有效落实管理制度，公司应根据实际情况，细化财务流程的内容，制定相关的操作手册，对财务共享下财务工作的各项职责进行严格设定。其次，要对财务内控的管理制度进行调整和优化。企业实行财务共享服务模式财务内控制度应当重新设计控制的关键环节，以确保各项信息的真实性和完整性。再次，强化财务审批制度，建立完整的核查体系。公司设立财务共享中心以后，资金管理实行收支两条线管理，资金的统一使用和调配权由总部统一管控，因而财务审批制度的建立不可或缺。要实行审批、复核或二级复核的流程，确保零差错，要加强各环节的风险管控设计。
　　（四）人才队伍结构持续优化，形成科学的人才管理体系
　　财务共享服务需要配置专业化的管理者与技术工作者。公司实施共享服务中心以后，所有的工作人员岗位要进行重新定位，财务不仅要掌握专业技能，而且还要对公司的业务有深入的了解，要跳出财务看财务，从业务视角审视财务工作。因而，公司应当在财务共享中心发展的不同阶段，及时对工作人员进行培训管理，使其具备应有的专业胜任能力。其次，要强化不同工作岗位之间的轮岗制度。轮岗有利于提升员工的全面能力，更能提升员工的工作积极性，有利于共享中心建设。轮岗是建立在培训基础上的，培训可以丰富员工的业务储备量，便于公司培养出一批综合素质专业技能都很高的管理人才。
　　四、结束语
　　总之，在互联网、大数据、人工智能快速发展的今天，建立共享服务中心为公司顺应当前时代的发展趋势，在市场竞争中取得先机奠定坚实基础。领导者应当依据公司的实际情况，权衡利弊，确保共享中心有效运营，切实达到降本增效、集中优势的目标，财务共享服务的实施，不是一蹴而就的，需要对财务共享服务进行持续改进，财务人员只有跳出财务看财务、围绕价值做财务，才能真正发挥财务的价值创造作用。才能实现财务管理模式从优秀到卓越的飞跃，才能让共享服务中心更好的支持公司快速发展。
　　参考文献：
　　[1]王垒垒.企业集团财务共享服务中心制度建设问题与对策研究[D].首都经济贸易大学，2017.
　　[2]喻佩.我国企业财务共享服务中心的建设研究[J].纳税，2017，（16）.
　　作者简介：丁立业（1979-）性别：男，籍贯：黑龙江省大庆市林甸县，学历学位：硕士研究生，职称职务：高级会计师、财务总监，研究方向：会计学。