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2008年1月8日，丽华快餐与私募基金晨兴科技达成协议，获得风险投资1000万美元，作为回报，晨兴科技将持有丽华快餐20%的股权。对此，素以低成本进行扩张的丽华快餐似乎仍不满足于现在的扩张速度，掌门人蒋建平希望可以再快一些
网上动一动手指或是一通电话，坐在办公桌前的你或是缩在被窝不想动地儿的你，都可以在半小时内享受到热气腾腾的饭菜，这是中国快餐专家丽华为你提供的快捷服务。15年前，江苏常州一处出租房内，丽华快餐的第一份快餐由这里送出；15年后，丽华快餐已经送到全国12个城市，每天有15万人选择丽华快餐。眼下，扩张依旧在继续。丽华快餐董事长蒋建平说：“把别人不爱干，看不起眼的事做到最好，我们就能成功。”
追赶
2008年1月8日，丽华快餐与私募基金晨兴科技达成协议，获得风险投资1000万美元，作为回报，晨兴科技将持有丽华快餐20%的股权。素以低成本进行扩张的丽华快餐似乎仍不满足于现在的扩张速度，掌门人蒋建平希望可以再快一些，“要做成全国畅销的品牌，要做到第一，仍需要扩张和发展。要扩张和发展必然要靠雄厚的资金作支撑。”
在蒋建平看来，企业谁是东家并不重要，重要的是企业的发展前景，“我要的就是把企业做成功。”蒋建平用20%的股权，换取丽华的加速器，而在丽华内部，他也一样出手大方，“一部分原始股奖励给中高层核心管理者，普通员工也可以通过比较平实的价格购买丽华的股份，简单的福利激励远远不够。”蒋建平希望把大家绑在一块，“我要把家族企业变成‘合资公司’，企业只有引进合理的发展机制，才能真正做大做强。”
2006年，丽华快餐年销售额已经达到2亿元人民币，是名副其实的国内快餐品牌龙头企业，单就无店铺快餐外卖这一领域，蒋建平似乎看不到竞争对手，“无店铺快餐可以做到世界500强，已经有成功的例子，像已经进入中国的法国索迪斯，欧洲的怡乐食等三大国际餐饮服务巨头，中国要有自己的无店铺快餐品牌企业。”看来，蒋建平追赶的目标是正在中国攻城略地的世界500强。
经过15年的发展，丽华快餐已由最初单纯的外卖快餐公司，发展成一家餐饮服务公司，除个人外卖快餐服务外，团膳（重大活动供餐）等已成为公司业务支柱之一。丽华快餐不仅走进了100多家驻华大使馆、领事馆，乘上了特快列车（T711次、T701次、T733次、K815次列车指定供餐），更在50周年国庆阅兵、春节晚会、申奥庆典、迎接新世纪晚会、21届世界大学生运动会、第十届全运会、第三届全国体育大会等重大活动中提供了出色的供餐服务。
与创建于1966年的法国索迪斯等同业国际巨头相比，蒋建平承认，在规模与经验上无法与之相抗衡，但在中国本土，蒋建平却信心十足：“我们非常有信心，丽华快餐积累了15年的经验，在国内有一定的品牌知名度，发展也比较稳健，同时我们引进资金、技术和人才，至少在中国本土上可以和世界三大巨头一决高下。”
近几年，中国餐饮业的发展势力迅猛，餐饮市场的高热度与高发展速度，更是蒋建平信心的来源。据有关统计数据显示，2007年，中式快餐年增长率近30％，远远超过了洋快餐的年增长率。
“去年整个餐饮业突破了1万亿的销售额，据国家商务部发布，到2010年餐饮业销售额将达到2万亿，短短时间内要翻一番，其中尤其要大力发展的是大众化的餐饮，主要指的就是快餐和点心类。”蒋建平说，“一直以来，中国的服务业严重被低估，事实上，其潜力非常大，而快餐未来发展的机会非常多，因为现在本土企业进入这个行业、这个领域的并不多。”
也正是由于市场对于快餐行业发展的巨大诉求，加之快餐行业自身的可持续发展性，嗅觉灵敏的资本自然踊跃进入这个行业，“资本的选择是非常有学问的，它所青睐的行业，要有可扶植性，可以快速发展，要有一定的品牌，还要有一定的发展空间和潜力。近年来，资本将方向转向传统的餐饮行业，已经证明了餐饮市场未来的走势。”
风险资金注入丽华后，丽华快餐将会向纵深挺进发展，“我们长期的目标是，任何时间，任何地点，任何人群，都能够订到丽华快餐。现在丽华只散布于十几个城市，未来要在全国做到几百个城市，形成一个巨大的丽华快餐网络。”蒋建平语气坚定地说。与此同时，丽华快餐已经启动了上市计划。蒋建平透露，“通过资本市场，企业会发展得更快，上市具体的操作大概需要两年的时间，我们计划上市的时间，预计在2010年。”
大统而一
据中国烹饪协会和中国社会科学院发布的《2007中国餐饮产业运行报告》显示，中式快餐去年的营业额高达2000多亿元，占整个快餐市场的份额较去年有所增加。虽然中式快餐市场越来越大，但由于制约中式快餐行业发展的深层次问题始终难以解决，多数企业的发展仍处于利润低、发展难的阶段。
对于快餐行业遇到的深层次问题，中国烹饪协会快餐专业委员会副主任李亚光一针见血地指出：“快餐连锁企业能否做大，首先要看它是否解决了标准化问题。”中国烹饪协会副秘书长边疆亦表示，标准化问题一直以来都是中式快餐发展的最大障碍。标准化问题解决不好，会直接影响中式快餐企业的规范化、规模化和工业化。
“的确，中式快餐要做大做强，一定要实现标准化。”身处快餐行业多年的蒋建平对此深有体会。蒋建平认为，制约中式快餐标准化原因之一便是传统观念的影响，“传统的理念，讲究人工操作，靠师傅的绝招，饭菜味道好坏全完取决于掌勺师傅的手艺和水平。但快餐必须要改变这种情况，应该把许多优秀的厨师集中在一起，研究出符合大众口味的饭菜味道，让所有的人按照这个标准来操作，这才是标准化。”
然而颠覆传统并非易事。企业规模相对较小的时候，标准化尚能控制，一旦进入快速扩张阶段，如果企业管理与体制跟不上，企业往往会败于标准化的缺失。曾名噪一时的“荣华鸡”、“红高粱”等中式快餐连锁企业的兴衰就是最好的例证。
中式快餐标准化少有成功的案例，蒋建平自称丽华正在一步步地探索，“根据企业所处阶段，逐步实现标准化，分几步走，适度地执行，一步到位并不现实。”丽华快餐对产品标准化探索已经取得了阶段性成功，其开设的“快餐工厂”，引进米饭自动生产线，大米淘洗、加水、蒸制、出饭等全部实现了电脑控制。
而对于较难控制的菜品味道的标准化，丽华则是通过两项“统一”来完成的，“一些菜品，我们已经实现了标准化操作，有专门的调味料包。”蒋建平说，“一些尚无法通过调味料包烹制的菜品，我们会对操作人员进行相关培训，将过程中每一个环节量化、标准化，按照工业化的程序来操作。”
标准化的快餐生产出来以后，怎样以最快的速度送达消费者的手中，考验的是快餐企业物流标准化的程度。在国内敢于率先推出30分钟送餐服务的丽华快餐，依靠的正是自我设计的标准高效的物流体系。
丽华快餐率先提出的“固定加流动仓储中心”的概念，通过固定加流动仓储中心织成一张覆盖整个城区的配送网络。每进入一个城市，丽华快餐便会根据城市的情况，圈定生产中心和调度中心。围绕这些固定的中心，工作人员会根据每天订单的情况，在中餐时间配备一定数量的盒饭。在非商业圈个，会有十几台车装载一定数量的盒饭分布在这些区域，形成一个个流动的“仓储中心”，而送餐员分布在这些固定的和流动的“仓储中心”周围，以这些“仓储中心”为圆心，以半小时车程为半径，送餐服务便可以辐射整个城市。
这套物流体系的高效性与标准化，为丽华快餐的供餐服务提供了保证。蒋建平说：“这30分钟送餐承诺浓缩了丽华快餐十几年所有的技术和经验的精华。这些别人是无法克隆的，因此，我们的竞争对手只有一个，就是自己。”
因势而变
变则通。对于蒋建平来说，这句话意味深长。正是这句话，让蒋建平顺利通过了每一个事业的拐点。
1993年，蒋建平从常州国营粮食部门辞职，下海经商。创业资金2000元，在市内开饭店似乎不太现实，于是他便承包下常州市一家老年公寓的食堂。食堂的需求毕竟是有限的，蒋建平开始尝试电话订餐的外卖业务，没想到这一试竟为他开启了事业的大门。
三年后，丽华快餐在常州已经开设了四家分公司，占常州快餐市场50%的份额。当年，蒋建平决定走出常州。第一站他选择了北京，蒋建平只带了7万元现金，即使在当时的北京，7万元也仅够租用一个中等规模餐厅一年的费用，蒋建平却希望用7万元立足北京。
场地租金可以说是成本支出最高的一部分，可不可以借鸡生蛋呢？蒋建平将目光瞄向了一些国有企事业单位的食堂，他发现，“国有企业的食堂是中国特色的食堂，以前全部是企业自己办，因为企业自身机制的原因，食堂经营的效果并不理想，有些甚至成为企业的鸡肋。”
很快，蒋建平就承包下几个食堂，场地的租金问题迎刃而解。在高手林立，本已接近饱和的北京市场，丽华快餐通过低成本优势迅速打开了市场。
在无店铺经营模式下，送餐人员就是连接丽华快餐与消费者的纽带。原本无店铺经营在一定程度上削减了企业的成本，但随着人力成本逐年攀升，蒋建平又遇到了新问题，“物料成本约55%，营销成本为6%，房价为4%，而人力成本则为‘百分之二十好几’，公司的员工总计有3000多人，其中送餐员和生产员工各占三分之一，不仅总的人力成本在逐年增加，单人员工的劳动力成本也一直以10%左右的速度增加。”
怎样在降低劳动者密度的同时又不影响企业的正常运转？蒋建平想出了解决之道：“我们的新想法是，凡是能用设备和电脑来代替人做的，就不用人。丽华快餐的新方向就是要走快餐工厂的路子。”
丽华快餐在北京大兴的快餐工厂正在建设中，工厂占地20000多平方米，从切骨机到洗碗机等一系列设备都将实现完全机械化，总投资达2000多万元；而在长三角地区，常州和上海的快餐工厂也已经在筹备中，今年年底将开工，珠三角的工程则会在明年上马。
“快餐工厂，将原来分散制作的生产环节，收紧到各区域集中的工厂中生产，在目前无法集中生产的区域，则尽量供应半成品。将来丽华快餐会取消厨师这个岗位，改为操作员岗位，即每个工厂中，以机械化的设备为主，操作员按照制作流程操作，或者使用袋装的半成品配料进行生产。”蒋建平解释到。
面对质量与成本的矛盾，丽华快餐是想尽办法降低生产中各个环节的成本，而在原材料选材方面，决不会因为成本问题降低标准。“我们一直严格按照食品卫生法的要求来向通过ISO9002认证的优秀生产商采购原料。丽华快餐也先后通过了2000版国际质量体系、HACCP食品安全控制体系、ISO14001环境管理三大体系的认证。”蒋建平说。
而面对安全与环保的矛盾，丽华快餐亦无疏落与忽视。丽华所使用的产品外包装，必须通过严格的审查才能最终被采用，“我们选用的全部是竹制筷子，以减少木材的浪费。下一步，我们计划将外包装换成纸质包装，尽我们的能力减少白色污染。”
2008年，在各餐饮企业决战北京奥运之时，丽华快餐也已准备好借势而起，“我们一定积极参与北京奥运会，在建的北京快餐工厂就是为奥运而准备的。届时，我们将会为包括鸟巢在内的多个场地提供餐饮服务。08年，我们要做好的就是打好奥运战役。”蒋建平胸有成竹地说。
网上动一动手指或是一通电话，坐在办公桌前的你或是缩在被窝不想动地儿的你，都可以在半小时内享受到热气腾腾的饭菜，这是中国快餐专家丽华为你提供的快捷服务。15年前，江苏常州一处出租房内，丽华快餐的第一份快餐由这里送出；15年后，丽华快餐已经送到全国12个城市，每天有15万人选择丽华快餐。眼下，扩张依旧在继续。丽华快餐董事长蒋建平说：“把别人不爱干，看不起眼的事做到最好，我们就能成功。”
追赶
2008年1月8日，丽华快餐与私募基金晨兴科技达成协议，获得风险投资1000万美元，作为回报，晨兴科技将持有丽华快餐20%的股权。素以低成本进行扩张的丽华快餐似乎仍不满足于现在的扩张速度，掌门人蒋建平希望可以再快一些，“要做成全国畅销的品牌，要做到第一，仍需要扩张和发展。要扩张和发展必然要靠雄厚的资金作支撑。”
在蒋建平看来，企业谁是东家并不重要，重要的是企业的发展前景，“我要的就是把企业做成功。”蒋建平用20%的股权，换取丽华的加速器，而在丽华内部，他也一样出手大方，“一部分原始股奖励给中高层核心管理者，普通员工也可以通过比较平实的价格购买丽华的股份，简单的福利激励远远不够。”蒋建平希望把大家绑在一块，“我要把家族企业变成‘合资公司’，企业只有引进合理的发展机制，才能真正做大做强。”
2006年，丽华快餐年销售额已经达到2亿元人民币，是名副其实的国内快餐品牌龙头企业，单就无店铺快餐外卖这一领域，蒋建平似乎看不到竞争对手，“无店铺快餐可以做到世界500强，已经有成功的例子，像已经进入中国的法国索迪斯，欧洲的怡乐食等三大国际餐饮服务巨头，中国要有自己的无店铺快餐品牌企业。”看来，蒋建平追赶的目标是正在中国攻城略地的世界500强。
经过15年的发展，丽华快餐已由最初单纯的外卖快餐公司，发展成一家餐饮服务公司，除个人外卖快餐服务外，团膳（重大活动供餐）等已成为公司业务支柱之一。丽华快餐不仅走进了100多家驻华大使馆、领事馆，乘上了特快列车（T711次、T701次、T733次、K815次列车指定供餐），更在50周年国庆阅兵、春节晚会、申奥庆典、迎接新世纪晚会、21届世界大学生运动会、第十届全运会、第三届全国体育大会等重大活动中提供了出色的供餐服务。
与创建于1966年的法国索迪斯等同业国际巨头相比，蒋建平承认，在规模与经验上无法与之相抗衡，但在中国本土，蒋建平却信心十足：“我们非常有信心，丽华快餐积累了15年的经验，在国内有一定的品牌知名度，发展也比较稳健，同时我们引进资金、技术和人才，至少在中国本土上可以和世界三大巨头一决高下。”
近几年，中国餐饮业的发展势力迅猛，餐饮市场的高热度与高发展速度，更是蒋建平信心的来源。据有关统计数据显示，2007年，中式快餐年增长率近30％，远远超过了洋快餐的年增长率。
“去年整个餐饮业突破了1万亿的销售额，据国家商务部发布，到2010年餐饮业销售额将达到2万亿，短短时间内要翻一番，其中尤其要大力发展的是大众化的餐饮，主要指的就是快餐和点心类。”蒋建平说，“一直以来，中国的服务业严重被低估，事实上，其潜力非常大，而快餐未来发展的机会非常多，因为现在本土企业进入这个行业、这个领域的并不多。”
也正是由于市场对于快餐行业发展的巨大诉求，加之快餐行业自身的可持续发展性，嗅觉灵敏的资本自然踊跃进入这个行业，“资本的选择是非常有学问的，它所青睐的行业，要有可扶植性，可以快速发展，要有一定的品牌，还要有一定的发展空间和潜力。近年来，资本将方向转向传统的餐饮行业，已经证明了餐饮市场未来的走势。”
风险资金注入丽华后，丽华快餐将会向纵深挺进发展，“我们长期的目标是，任何时间，任何地点，任何人群，都能够订到丽华快餐。现在丽华只散布于十几个城市，未来要在全国做到几百个城市，形成一个巨大的丽华快餐网络。”蒋建平语气坚定地说。与此同时，丽华快餐已经启动了上市计划。蒋建平透露，“通过资本市场，企业会发展得更快，上市具体的操作大概需要两年的时间，我们计划上市的时间，预计在2010年。”
大统而一
据中国烹饪协会和中国社会科学院发布的《2007中国餐饮产业运行报告》显示，中式快餐去年的营业额高达2000多亿元，占整个快餐市场的份额较去年有所增加。虽然中式快餐市场越来越大，但由于制约中式快餐行业发展的深层次问题始终难以解决，多数企业的发展仍处于利润低、发展难的阶段。
对于快餐行业遇到的深层次问题，中国烹饪协会快餐专业委员会副主任李亚光一针见血地指出：“快餐连锁企业能否做大，首先要看它是否解决了标准化问题。”中国烹饪协会副秘书长边疆亦表示，标准化问题一直以来都是中式快餐发展的最大障碍。标准化问题解决不好，会直接影响中式快餐企业的规范化、规模化和工业化。
“的确，中式快餐要做大做强，一定要实现标准化。”身处快餐行业多年的蒋建平对此深有体会。蒋建平认为，制约中式快餐标准化原因之一便是传统观念的影响，“传统的理念，讲究人工操作，靠师傅的绝招，饭菜味道好坏全完取决于掌勺师傅的手艺和水平。但快餐必须要改变这种情况，应该把许多优秀的厨师集中在一起，研究出符合大众口味的饭菜味道，让所有的人按照这个标准来操作，这才是标准化。”
然而颠覆传统并非易事。企业规模相对较小的时候，标准化尚能控制，一旦进入快速扩张阶段，如果企业管理与体制跟不上，企业往往会败于标准化的缺失。曾名噪一时的“荣华鸡”、“红高粱”等中式快餐连锁企业的兴衰就是最好的例证。
中式快餐标准化少有成功的案例，蒋建平自称丽华正在一步步地探索，“根据企业所处阶段，逐步实现标准化，分几步走，适度地执行，一步到位并不现实。”丽华快餐对产品标准化探索已经取得了阶段性成功，其开设的“快餐工厂”，引进米饭自动生产线，大米淘洗、加水、蒸制、出饭等全部实现了电脑控制。
而对于较难控制的菜品味道的标准化，丽华则是通过两项“统一”来完成的，“一些菜品，我们已经实现了标准化操作，有专门的调味料包。”蒋建平说，“一些尚无法通过调味料包烹制的菜品，我们会对操作人员进行相关培训，将过程中每一个环节量化、标准化，按照工业化的程序来操作。”
标准化的快餐生产出来以后，怎样以最快的速度送达消费者的手中，考验的是快餐企业物流标准化的程度。在国内敢于率先推出30分钟送餐服务的丽华快餐，依靠的正是自我设计的标准高效的物流体系。
丽华快餐率先提出的“固定加流动仓储中心”的概念，通过固定加流动仓储中心织成一张覆盖整个城区的配送网络。每进入一个城市，丽华快餐便会根据城市的情况，圈定生产中心和调度中心。围绕这些固定的中心，工作人员会根据每天订单的情况，在中餐时间配备一定数量的盒饭。在非商业圈个，会有十几台车装载一定数量的盒饭分布在这些区域，形成一个个流动的“仓储中心”，而送餐员分布在这些固定的和流动的“仓储中心”周围，以这些“仓储中心”为圆心，以半小时车程为半径，送餐服务便可以辐射整个城市。
这套物流体系的高效性与标准化，为丽华快餐的供餐服务提供了保证。蒋建平说：“这30分钟送餐承诺浓缩了丽华快餐十几年所有的技术和经验的精华。这些别人是无法克隆的，因此，我们的竞争对手只有一个，就是自己。”
因势而变
变则通。对于蒋建平来说，这句话意味深长。正是这句话，让蒋建平顺利通过了每一个事业的拐点。
1993年，蒋建平从常州国营粮食部门辞职，下海经商。创业资金2000元，在市内开饭店似乎不太现实，于是他便承包下常州市一家老年公寓的食堂。食堂的需求毕竟是有限的，蒋建平开始尝试电话订餐的外卖业务，没想到这一试竟为他开启了事业的大门。
三年后，丽华快餐在常州已经开设了四家分公司，占常州快餐市场50%的份额。当年，蒋建平决定走出常州。第一站他选择了北京，蒋建平只带了7万元现金，即使在当时的北京，7万元也仅够租用一个中等规模餐厅一年的费用，蒋建平却希望用7万元立足北京。
场地租金可以说是成本支出最高的一部分，可不可以借鸡生蛋呢？蒋建平将目光瞄向了一些国有企事业单位的食堂，他发现，“国有企业的食堂是中国特色的食堂，以前全部是企业自己办，因为企业自身机制的原因，食堂经营的效果并不理想，有些甚至成为企业的鸡肋。”
很快，蒋建平就承包下几个食堂，场地的租金问题迎刃而解。在高手林立，本已接近饱和的北京市场，丽华快餐通过低成本优势迅速打开了市场。
在无店铺经营模式下，送餐人员就是连接丽华快餐与消费者的纽带。原本无店铺经营在一定程度上削减了企业的成本，但随着人力成本逐年攀升，蒋建平又遇到了新问题，“物料成本约55%，营销成本为6%，房价为4%，而人力成本则为‘百分之二十好几’，公司的员工总计有3000多人，其中送餐员和生产员工各占三分之一，不仅总的人力成本在逐年增加，单人员工的劳动力成本也一直以10%左右的速度增加。”
怎样在降低劳动者密度的同时又不影响企业的正常运转？蒋建平想出了解决之道：“我们的新想法是，凡是能用设备和电脑来代替人做的，就不用人。丽华快餐的新方向就是要走快餐工厂的路子。”
丽华快餐在北京大兴的快餐工厂正在建设中，工厂占地20000多平方米，从切骨机到洗碗机等一系列设备都将实现完全机械化，总投资达2000多万元；而在长三角地区，常州和上海的快餐工厂也已经在筹备中，今年年底将开工，珠三角的工程则会在明年上马。
“快餐工厂，将原来分散制作的生产环节，收紧到各区域集中的工厂中生产，在目前无法集中生产的区域，则尽量供应半成品。将来丽华快餐会取消厨师这个岗位，改为操作员岗位，即每个工厂中，以机械化的设备为主，操作员按照制作流程操作，或者使用袋装的半成品配料进行生产。”蒋建平解释到。
面对质量与成本的矛盾，丽华快餐是想尽办法降低生产中各个环节的成本，而在原材料选材方面，决不会因为成本问题降低标准。“我们一直严格按照食品卫生法的要求来向通过ISO9002认证的优秀生产商采购原料。丽华快餐也先后通过了2000版国际质量体系、HACCP食品安全控制体系、ISO14001环境管理三大体系的认证。”蒋建平说。
而面对安全与环保的矛盾，丽华快餐亦无疏落与忽视。丽华所使用的产品外包装，必须通过严格的审查才能最终被采用，“我们选用的全部是竹制筷子，以减少木材的浪费。下一步，我们计划将外包装换成纸质包装，尽我们的能力减少白色污染。”
2008年，在各餐饮企业决战北京奥运之时，丽华快餐也已准备好借势而起，“我们一定积极参与北京奥运会，在建的北京快餐工厂就是为奥运而准备的。届时，我们将会为包括鸟巢在内的多个场地提供餐饮服务。08年，我们要做好的就是打好奥运战役。”蒋建平胸有成竹地说。