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摘 要：企业文化作为企业发展软实力，是提高企业竞争力的关键因素。企业文化中的精神文化是企业文化的灵魂和精髓，而企业的核心价值观是主导企业发展目标，引领企业精神风尚的坐标。牢固树立企业的核心价值观，用社会主义核心价值观引领企业文化的发展。
关键词：企业文化；企业核心价值观；社会主义核心价值观
一、企业文化的内涵与结构
（一）企业文化及层次结构
文化是一种软实力，是企业发展和进步的内在动力。企业文化是企业在长期经营和管理实践中形成的思想观念、价值标准以及思维方式和工作作风等方面的总和，是精神文化、制度文化、行为文化和物质文化的复合体，是企业灵魂之所在。
国内较多学者将企业文化分为三个层次：第一层是物质文化层次，即企业环境以及一些文化建设的“硬件”设施等等；第二层是制度文化层次，包括企业中那些长期形成的习俗、礼仪、习惯、虽不成文但已约定俗成的制度等等；第三层是核心的精神文化层次，主要指价值观念企业文化专家刘光明将企业文化的结构分成四层：精神层、制度层、行为层和物质层。西南民族大学的陈立琳提出企业文化四层次结构理论，包括思想内涵、信息网络、行为规范和企业形象等内容。她特别强调信息网络的作用，在信息高速流通的今天，企业文化担负文化传播和信息收集的重任，企业各部门各层级之间应该建立起通畅的联系渠道，便于信息的接收和传递。
（二）企业文化的具体内容
企业的物质文化包含企业的产品及服务。除了企业生产的核心产品，延伸产品和服务等也是企業物质文化中最重要的组成部分；企业的生产技术在缩短个别劳动时间的同时提高生产效率，靠的就是技术更新、生产创新实践；企业环境，员工工作环境、生产设施设备，生活环境、社区生活设施等；企业标识系统，如企业标志物、企业广告、厂歌；企业的文化传播网络系统也是企业文化中重要的组成部分。在企业文化中，美国人喜欢用“使命”，欧洲人用“价值观”，而中国企业经常用到“企业精神”，不管哪种表现形式，其内涵都是一样的。精神文化是企业文化最核心的部分，引领着企业文化的发展方向。
企业制度文化是企业组织构架、具有企业特色的规章制度和道德规范、职工行为准则的总和。企业制度与企业管理有所不同，前者强调外在的监督引导，包括硬性的规定，制度规范，企业自律机制、企业他律机制和评价机制中有所体现，规定什么是应该做的，什么是明令禁止的；后者强调自律与软性的文化引导。
企业的行为文化包括企业行为和人的行为两种。行为文化是把企业文化具体外化到人的行为活动上，通过一系列行为活动，彰显企业文化的特殊本质。
二、企业文化的重要性
企业文化是社会文化的子系统，它与社会主流文化保持相同发展方向，而且还对社会文化起到了引领和示范的作用。企业组织制定战略以后，需要全体成员积极的贯彻。例如，海尔每收购一个企业就带去一套海尔文化，80年代白手起家的、国内最大的双桶洗机生产企业—青岛红星电器厂由于管理混乱、经营不善，到1995年6月资产负债率高达143.65%，资不抵债1.33亿元。海尔兼并红星后（1995年7月），为了贯彻海尔集团的战略思想，将原红星员工的观念统一到海尔企业文化的目标上来，张瑞敏并没有立即对红星厂进行财务、资产和管理人员等方面的改组，而是派集团常务副总裁杨绵绵率领海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的负责人到红星厂向员工解释海尔“敬业报国、追求卓越”的企业精神，先行植入海尔企业文化和管理模式，迅速改变红星厂的文化状况，唤起了广大中层管理干部的工作热情，振奋了员工精神，是他们自觉与海尔集团真正地融为一体。并购后的第三个月，公司就扭亏为盈，半年后的1995年12月份，一个月盈利150多万元，市场占有率增长3.7%，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业榜首。
三、企业“文化陀螺”模型分析
清华大学经济管理学院的吴维库教授等提出了企业文化结构的“陀螺”模型，它是在原有的企业四层次“同心圆”模型（即精神层、制度层、行为层、物质层）上多了一根转动着的轴，这根轴就是企业的核心价值观。它不仅仅把企业文化看成是静态的模型，而是看成一个动态的发展过程，陀螺的轴心与惯性盘要相互匹配，这就需要作为轴心的企业核心价值观与企业文化的其他几个层次相适应。
价值观是企业文化建设的核心，表现为企业对所期待的目标作出的价值选择，对自身存在意义的认识，确定企业行为合理性原则以及指导企业健康发展的价值取向等。“陀螺模型”把企业的核心价值观摆在了十分重要的位置上。在文化的四层结构上，“物质文化是基础，精神文化是灵魂，制度文化是支撑，行为文化是表征”，企业的精神文化是企业文化中的灵魂，而企业精神文化中最重要的就是企业价值观方面的引领，特别要树立起企业的核心价值观。核心价值观是在价值观体系中居于核心地位，起支配和统率作用的价值观。企业的核心价值观是主导企业发展目标，引领企业精神风尚的坐标，对于不利于企业发展和企业员工个人发展的成分有很强的抑制作用，是企业文化的核心。作为企业发展的标尺，每个企业都有其特殊的核心价值观。例如，“敬业报国，追求卓越”是海尔的核心价值观；“永为先驱，尽善尽美”是波音公司的价值观；TCL的价值观：“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”；中国移动的“正德厚生臻于至善”等。企业的核心价值观涵盖许多方面，如责任、创新、卓越、学习、团结、共赢、爱岗、敬业、诚信，加上行业的特色，如安全、廉洁、服务、勇敢等。
企业在规模小的时候，主要靠的是人的管理；企业规模稍微大一些，就得上升到制度化的管理阶段；当企业做大做强时，必须使管理上升到文化的理念层次，用价值观统领整个企业的发展。经济活动如果不注入一种文化精神、文化价值，或者说是缺乏精神引导，就容易变成一种纯物质利益的冲动。核心价值观作用的最集中的体现便是当企业或者企业个人在企业运营过程中面临矛盾，处于两难选择时应当如何做的时候，用核心价值观来约束与激励全体员工的决策行为，尊重相关者地位或满足相关者利益。这就是企业文化的基础和基本要素。 四、如何构建企业文化的核心价值观
（一）构建企业文化和核心价值观，应遵从的原则
企业在进行企业文化价值观建设过程中，要充分考虑到各种内外部制度环境的特点，选择适应社会与企业发展的价值取向，才能够形成全体成员共同认可的企业文化价值观。
1.全体共识原则
核心价值观培育成功与否取决于全体员工的共识程度。古语云“上下同欲者胜。”只有全体达成共识，每个参与决策者更有决心贯彻执行决策，以及采取统一行动。这就要注意全员的参与性。在培育核心价值观的过程中，自始自终都需要全员参与，整体互动，任何一件事情只有亲身参与了，才会有责任感。“事不关己”就会“高高挂起”。在参与的过程中让员工体会到成就感、挫折感、温暖感、危机感等不同感受，通过交流与融合逐渐形成大家首肯的价值准则。
2.以人为本的原则
核心价值观培育对象就是员工，因此要做到以人为本的原则。第一，做好情感管理。所谓情感管理，就是管理者以真挚的情感增强与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围，激发员工的深层次的内在精神动力。同时要将思想政工作贯穿到从员工进厂到各个环节；第二，满足员工需求。马斯洛提出的需要层次理论，把人的需求分为五个层次，这五个层次大致可分为两类，一类是满意或不满意的需要，另一类是要求个人发展的需要。在执行过程中，要依据不同对象，给予物质或精神奖励。第三，建立长效机制。坚持以人为本，需要机制保证。应该建立完善的人才成长发展路径，围绕如何尊重人、如何使用人、如何培养人、如何关心人分别设立不同的追求目标。在人才培养方面海尔是典范，他们提出“人人是人才，赛马不相马”。每个月搞一次“大选”，人力资源中心把空岗情况公布于众，每个人都可以上台打擂，这是一种激励，更是对人的一种尊重。
3.协调与无界限原则
松下幸之助曾说，人的组合正是人类的微妙之处，如果是机器，1加1绝对等于2，但人的组合如果得当的话，1加1往往会大于2，反之可能变成零甚至得到负效果。现代企业强调无界限合作，这无界限就需要文化来融合，靠核心价值观来串联。第一，求同存异。企业的各部分都必须集结在企业大目标下，只有与企业基本价值观保持一致，才能相互支持和协调。第二，合理评估。各部门之间，只有分工不同，没有高低贵贱之分，否则就会造成部门与部门之间的逆反心理，不利于企业的发展。第三，顺畅沟通。沟通是现代企业的必备要素，领导与领导之间，部门与部门之间，员工与员工之间，应该建立沟通机制，沟通越融洽，凝聚力越强大。第四，团队精神。一个企业中所有的模范任务的集合体构成企业的团队，卓越的团队必须是完整的企业精神的化身，是企业价值观的综合体现。企业模范群体的行为是企业模范个体典型行为的提升，因此在各个方面都应当成为企业所有员工的行为规范。
4.激励与约束的原则
培育核心价值观的落脚点，就是有效激励员工围绕企业最高目标而努力。据美国哈佛大学的专家发现，在缺乏激励和约束的环境中，员工的潜力只发挥出20%-30%甚至可能为负但在适应的激励与约束环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%-90%。因此，建立激励与约束机制是培育核心价值观的关键。第一，细分激励。注重人力资本开发，以正面激励为主，细分激励有利于因材施教，因势利导。激励主要细分为物质激励、舆论激励、升降激励、民主激励、许诺激励、情感激励、荣誉激励、及时激励、批评激励等。相对于其他激励来说批评激励属于负激励一种，批评激励也叫挫折激励，它是指出人们的过失或利用人们的挫折心理激励人们勇于改正，变被动应付为主动奋争的一种激励法，但这种激励不能成为主导。第二，正确处理激励与约束的关系。两者手段不同，目的是一样的。在实施过程中，要保证激励的积极效果，必须使约束力度大于获利力度。因此，企业核心价值观的培育，要加大激励与约束机制的执行力，旗帜鲜明的表达倡导与反对的态度。
5.扬弃的原则
在企业管理中有一条巴列特定律，“总结果的80%是由总消耗中的20%所形成的”，即“二八”原则。一个企业也是如此，留住对企业有用的20%的群体是人力资本开发的重要环节。第一，分类机制。根据企业核心价值观所倡导的，把员工分为四类，第一类是认同公司企业文化有较强能力和良好业绩的人，这是公司必须留住的人才。第二类是认同企业文化，但缺乏能力的人，给他提供第二或第三个机会，换个岗位或送去培训，安排适合他的工作。第三类是不认同企业文化，但有能力的人，加强对他的教育，使他认同企业文化，转变为第一种人，否则，就叫他离开企业。第四类是不认同企业文化，又没有能力和业绩的人，通过有效的淘汰机制，尽快让其离开企业。第二，绩效机制。通过制定有效的绩效管理机制，体现价值观所倡导的行为。在现实中，没有人会总是对自己的薪酬感到满意的，而个人财富过大可能产生副作用，激励过度可能让人不思进取。因此，通过认清我们价值观所能容许的底线显得尤为重要。第三，从贤不从众。按照“二八原则”真理不一定都掌握在多数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表，一经形成决议，就要实行权威管理！
（二）用社会主义核心价值观作为企业核心价值观的向导，引领企业文化的发展
西方企业价值观经历了最大利润价值观、经营管理价值观和社会互利价值观的演变。从单纯追求物质利益最大化到开始关注企业人员自身的价值，发展成兼顾经济利益、个人利益、社会利益的协调发展。在我国企业文化建设过程中，必须正确处理国家、企业、个人之间的关系，用社会主义核心价值观作为企业核心价值观的向导。
党的十八大报告中用“三个倡导”精辟论述了“社会主义核心价值观”，“倡导富强、民主、文明、和谐，倡导自由、平等、公正、法治，倡导爱国、敬业、诚信、友善，积極培育社会主义核心价值观”。在企业中，也必须践行和落实社会主义核心价值观，具体来说，应该做到以下几个方面。 1.企业文化要服从社会主义核心价值体系
牢固树立马克思主义指导思想，运用马克思主义中国化的最新理论成果指引企业文化的发展方向；在企业中，开展理想信念教育，树立中国特色社会主义的共同理想，教育全体员工爱党、爱社会主义；积极发扬以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神，中国企业文化在几千年来儒家文化的影响下，具有产业报国、服务社会的理念，如四川“长虹”集团的“产业报国”理念，在社会上起到了一定的影响力，体现了很强的民族自尊心和爱国意识、民族意识，企业全体人员要“爱国、敬业”，怀揣报效祖国的热忱，才能真正实现“富强、民主、文明、和谐”；用社会主义荣辱观对企业进行价值观方面的引导，企业的“诚信”、企业的“道德血液”是企业的竞争力，讲求诚信是企业立于不败之地的法宝，同时，在企业和谐人际关系中，友善，与人为善，体现出人本主义思想，可谓“天时不如地利，地利不如人和”。
2.注重以人为本，维护企业员工的合法权益
在企业中应该关注企业员工的内心需要，创造宽松、自由的工作环境和民主的氛围，给予平等的工作权利和工作机会，公正的对待每一个员工，追求法治等，牢固树立“一切为了员工、一切依靠员工”理念，时刻以企业员工为本。企业文化建设本质上就是人心建设，通过文化这一软实力的打造，塑造良好的企业发展氛围。企业中践行社会主义核心价值观，就是要把十八大倡导的“自由、平等、公正、法治”等观念融入到企业文化的建设过程中去，真正做到“以人为本”。
3.注重企业的人文社会价值取向，主动承担企业社会责任
人文社会价值取向，即企业的生产经营活动在追求利润最大化的同时，必须兼顾环境效益、社会效益，维护人的权益，决不能只为了产值、利润而损害社会效益、环境效益和人的价值。企业在创造利润、对股东和员工承担法律责任的同时，还要承担对消费者、社区和环境的责任，企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对环境、消费者、对社会的贡献。
首先，企业应该承担并履行好经济责任，为极大丰富人民的物质生活，为国民经济的快速稳定发展发挥自己应有的作用。最直接地说就是盈利，尽可能扩大销售，降低成本，正确决策，保证利益相关者的合法权益。其次，企业在遵纪守法方面作出表率，遵守所有的法律、法规，包括环境保护法、消费者权益法和劳动保护法。完成所有的合同义务，带头诚信经营，合法经营，承兑保修允诺。带动企业的雇员、企业所在的社区等共同遵纪守法，共建法治社会。第三，伦理责任是社会对企业的期望，企业应努力使社会不遭受自己的运营活动、产品及服务的消极影响。加速产业技术升级和产业结构的优化，大力发展绿色企业，增大企业吸纳就业的能力，为环境保护和社会安定尽职尽责。最后，是企业的慈善责任。现阶段构建和谐社会的一个重要任务是要大力发展社会事业，教育、医疗卫生、社会保障等事业的发展直接关系人民的最直接利益，也直接决定着社会安定与否，和谐与否。很多地方在发展社会事业上投资不足或无力投资，这就需要调动一切可以调动的资本，企业应充分发挥资本优势，为发展社会事业，为成为一个好的企业公民而对外捐助。支援社区教育、支持健康、人文关怀、文化与艺术、城市建设等项目的发展，帮助社区改善公共环境，自愿为社区工作。
综上所述，企业文化建设也就是一场管理的变革。加入WTO后，中国直面全球化的竞争，市场竞争的空间将扩展到世界各个角落。人们逐渐意识到企业文化是企业寻找企业生存与发展的“原则”和“资源”。在知识经济时代它已显示出作为一种“知识资本”所产生的文化力与生产力，已成为企业核心竞争力的重要因素，是最具活力、最具稳定性、最具个性化、最具渗透力、最不易被竞争者模仿的因素。而核心价值观的培育是这场管理革命的胜负手。只有当核心价值观与企业发展战略相适应，并建立一套充分体现这种核心价值观理念并能够得到每个员工有效执行时，核心价值观真正融入到員工的思想深处，企业才能是一只战无不胜的团队！
参考文献：
[1]陈春花.企业文化的改革与创新[J].北京大学学报（哲学社会科学版），1999（3）.
[2]刘光明.企业文化（第二版）[M].北京：经济管理出版社，2001：42-43.
[3]陈丽琳.企业文化四层次结构理论及应用[J].经济体制改革，2007（5）.
[4]定雄武.企业文化[M].北京：经济管理出版社，2012：6.
[5]谢诒范.传承与发展：学校行为文化的建设[J].思想理论教育，2005（3）.
[6]邓兆明.企业文化的层次结构及其特点[J].开发研究，1995（3）.
作者简介：
魏燃，青岛布雷博贸易有限公司，中国人民大学。
关键词：企业文化；企业核心价值观；社会主义核心价值观
一、企业文化的内涵与结构
（一）企业文化及层次结构
文化是一种软实力，是企业发展和进步的内在动力。企业文化是企业在长期经营和管理实践中形成的思想观念、价值标准以及思维方式和工作作风等方面的总和，是精神文化、制度文化、行为文化和物质文化的复合体，是企业灵魂之所在。
国内较多学者将企业文化分为三个层次：第一层是物质文化层次，即企业环境以及一些文化建设的“硬件”设施等等；第二层是制度文化层次，包括企业中那些长期形成的习俗、礼仪、习惯、虽不成文但已约定俗成的制度等等；第三层是核心的精神文化层次，主要指价值观念企业文化专家刘光明将企业文化的结构分成四层：精神层、制度层、行为层和物质层。西南民族大学的陈立琳提出企业文化四层次结构理论，包括思想内涵、信息网络、行为规范和企业形象等内容。她特别强调信息网络的作用，在信息高速流通的今天，企业文化担负文化传播和信息收集的重任，企业各部门各层级之间应该建立起通畅的联系渠道，便于信息的接收和传递。
（二）企业文化的具体内容
企业的物质文化包含企业的产品及服务。除了企业生产的核心产品，延伸产品和服务等也是企業物质文化中最重要的组成部分；企业的生产技术在缩短个别劳动时间的同时提高生产效率，靠的就是技术更新、生产创新实践；企业环境，员工工作环境、生产设施设备，生活环境、社区生活设施等；企业标识系统，如企业标志物、企业广告、厂歌；企业的文化传播网络系统也是企业文化中重要的组成部分。在企业文化中，美国人喜欢用“使命”，欧洲人用“价值观”，而中国企业经常用到“企业精神”，不管哪种表现形式，其内涵都是一样的。精神文化是企业文化最核心的部分，引领着企业文化的发展方向。
企业制度文化是企业组织构架、具有企业特色的规章制度和道德规范、职工行为准则的总和。企业制度与企业管理有所不同，前者强调外在的监督引导，包括硬性的规定，制度规范，企业自律机制、企业他律机制和评价机制中有所体现，规定什么是应该做的，什么是明令禁止的；后者强调自律与软性的文化引导。
企业的行为文化包括企业行为和人的行为两种。行为文化是把企业文化具体外化到人的行为活动上，通过一系列行为活动，彰显企业文化的特殊本质。
二、企业文化的重要性
企业文化是社会文化的子系统，它与社会主流文化保持相同发展方向，而且还对社会文化起到了引领和示范的作用。企业组织制定战略以后，需要全体成员积极的贯彻。例如，海尔每收购一个企业就带去一套海尔文化，80年代白手起家的、国内最大的双桶洗机生产企业—青岛红星电器厂由于管理混乱、经营不善，到1995年6月资产负债率高达143.65%，资不抵债1.33亿元。海尔兼并红星后（1995年7月），为了贯彻海尔集团的战略思想，将原红星员工的观念统一到海尔企业文化的目标上来，张瑞敏并没有立即对红星厂进行财务、资产和管理人员等方面的改组，而是派集团常务副总裁杨绵绵率领海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的负责人到红星厂向员工解释海尔“敬业报国、追求卓越”的企业精神，先行植入海尔企业文化和管理模式，迅速改变红星厂的文化状况，唤起了广大中层管理干部的工作热情，振奋了员工精神，是他们自觉与海尔集团真正地融为一体。并购后的第三个月，公司就扭亏为盈，半年后的1995年12月份，一个月盈利150多万元，市场占有率增长3.7%，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业榜首。
三、企业“文化陀螺”模型分析
清华大学经济管理学院的吴维库教授等提出了企业文化结构的“陀螺”模型，它是在原有的企业四层次“同心圆”模型（即精神层、制度层、行为层、物质层）上多了一根转动着的轴，这根轴就是企业的核心价值观。它不仅仅把企业文化看成是静态的模型，而是看成一个动态的发展过程，陀螺的轴心与惯性盘要相互匹配，这就需要作为轴心的企业核心价值观与企业文化的其他几个层次相适应。
价值观是企业文化建设的核心，表现为企业对所期待的目标作出的价值选择，对自身存在意义的认识，确定企业行为合理性原则以及指导企业健康发展的价值取向等。“陀螺模型”把企业的核心价值观摆在了十分重要的位置上。在文化的四层结构上，“物质文化是基础，精神文化是灵魂，制度文化是支撑，行为文化是表征”，企业的精神文化是企业文化中的灵魂，而企业精神文化中最重要的就是企业价值观方面的引领，特别要树立起企业的核心价值观。核心价值观是在价值观体系中居于核心地位，起支配和统率作用的价值观。企业的核心价值观是主导企业发展目标，引领企业精神风尚的坐标，对于不利于企业发展和企业员工个人发展的成分有很强的抑制作用，是企业文化的核心。作为企业发展的标尺，每个企业都有其特殊的核心价值观。例如，“敬业报国，追求卓越”是海尔的核心价值观；“永为先驱，尽善尽美”是波音公司的价值观；TCL的价值观：“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”；中国移动的“正德厚生臻于至善”等。企业的核心价值观涵盖许多方面，如责任、创新、卓越、学习、团结、共赢、爱岗、敬业、诚信，加上行业的特色，如安全、廉洁、服务、勇敢等。
企业在规模小的时候，主要靠的是人的管理；企业规模稍微大一些，就得上升到制度化的管理阶段；当企业做大做强时，必须使管理上升到文化的理念层次，用价值观统领整个企业的发展。经济活动如果不注入一种文化精神、文化价值，或者说是缺乏精神引导，就容易变成一种纯物质利益的冲动。核心价值观作用的最集中的体现便是当企业或者企业个人在企业运营过程中面临矛盾，处于两难选择时应当如何做的时候，用核心价值观来约束与激励全体员工的决策行为，尊重相关者地位或满足相关者利益。这就是企业文化的基础和基本要素。 四、如何构建企业文化的核心价值观
（一）构建企业文化和核心价值观，应遵从的原则
企业在进行企业文化价值观建设过程中，要充分考虑到各种内外部制度环境的特点，选择适应社会与企业发展的价值取向，才能够形成全体成员共同认可的企业文化价值观。
1.全体共识原则
核心价值观培育成功与否取决于全体员工的共识程度。古语云“上下同欲者胜。”只有全体达成共识，每个参与决策者更有决心贯彻执行决策，以及采取统一行动。这就要注意全员的参与性。在培育核心价值观的过程中，自始自终都需要全员参与，整体互动，任何一件事情只有亲身参与了，才会有责任感。“事不关己”就会“高高挂起”。在参与的过程中让员工体会到成就感、挫折感、温暖感、危机感等不同感受，通过交流与融合逐渐形成大家首肯的价值准则。
2.以人为本的原则
核心价值观培育对象就是员工，因此要做到以人为本的原则。第一，做好情感管理。所谓情感管理，就是管理者以真挚的情感增强与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围，激发员工的深层次的内在精神动力。同时要将思想政工作贯穿到从员工进厂到各个环节；第二，满足员工需求。马斯洛提出的需要层次理论，把人的需求分为五个层次，这五个层次大致可分为两类，一类是满意或不满意的需要，另一类是要求个人发展的需要。在执行过程中，要依据不同对象，给予物质或精神奖励。第三，建立长效机制。坚持以人为本，需要机制保证。应该建立完善的人才成长发展路径，围绕如何尊重人、如何使用人、如何培养人、如何关心人分别设立不同的追求目标。在人才培养方面海尔是典范，他们提出“人人是人才，赛马不相马”。每个月搞一次“大选”，人力资源中心把空岗情况公布于众，每个人都可以上台打擂，这是一种激励，更是对人的一种尊重。
3.协调与无界限原则
松下幸之助曾说，人的组合正是人类的微妙之处，如果是机器，1加1绝对等于2，但人的组合如果得当的话，1加1往往会大于2，反之可能变成零甚至得到负效果。现代企业强调无界限合作，这无界限就需要文化来融合，靠核心价值观来串联。第一，求同存异。企业的各部分都必须集结在企业大目标下，只有与企业基本价值观保持一致，才能相互支持和协调。第二，合理评估。各部门之间，只有分工不同，没有高低贵贱之分，否则就会造成部门与部门之间的逆反心理，不利于企业的发展。第三，顺畅沟通。沟通是现代企业的必备要素，领导与领导之间，部门与部门之间，员工与员工之间，应该建立沟通机制，沟通越融洽，凝聚力越强大。第四，团队精神。一个企业中所有的模范任务的集合体构成企业的团队，卓越的团队必须是完整的企业精神的化身，是企业价值观的综合体现。企业模范群体的行为是企业模范个体典型行为的提升，因此在各个方面都应当成为企业所有员工的行为规范。
4.激励与约束的原则
培育核心价值观的落脚点，就是有效激励员工围绕企业最高目标而努力。据美国哈佛大学的专家发现，在缺乏激励和约束的环境中，员工的潜力只发挥出20%-30%甚至可能为负但在适应的激励与约束环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%-90%。因此，建立激励与约束机制是培育核心价值观的关键。第一，细分激励。注重人力资本开发，以正面激励为主，细分激励有利于因材施教，因势利导。激励主要细分为物质激励、舆论激励、升降激励、民主激励、许诺激励、情感激励、荣誉激励、及时激励、批评激励等。相对于其他激励来说批评激励属于负激励一种，批评激励也叫挫折激励，它是指出人们的过失或利用人们的挫折心理激励人们勇于改正，变被动应付为主动奋争的一种激励法，但这种激励不能成为主导。第二，正确处理激励与约束的关系。两者手段不同，目的是一样的。在实施过程中，要保证激励的积极效果，必须使约束力度大于获利力度。因此，企业核心价值观的培育，要加大激励与约束机制的执行力，旗帜鲜明的表达倡导与反对的态度。
5.扬弃的原则
在企业管理中有一条巴列特定律，“总结果的80%是由总消耗中的20%所形成的”，即“二八”原则。一个企业也是如此，留住对企业有用的20%的群体是人力资本开发的重要环节。第一，分类机制。根据企业核心价值观所倡导的，把员工分为四类，第一类是认同公司企业文化有较强能力和良好业绩的人，这是公司必须留住的人才。第二类是认同企业文化，但缺乏能力的人，给他提供第二或第三个机会，换个岗位或送去培训，安排适合他的工作。第三类是不认同企业文化，但有能力的人，加强对他的教育，使他认同企业文化，转变为第一种人，否则，就叫他离开企业。第四类是不认同企业文化，又没有能力和业绩的人，通过有效的淘汰机制，尽快让其离开企业。第二，绩效机制。通过制定有效的绩效管理机制，体现价值观所倡导的行为。在现实中，没有人会总是对自己的薪酬感到满意的，而个人财富过大可能产生副作用，激励过度可能让人不思进取。因此，通过认清我们价值观所能容许的底线显得尤为重要。第三，从贤不从众。按照“二八原则”真理不一定都掌握在多数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表，一经形成决议，就要实行权威管理！
（二）用社会主义核心价值观作为企业核心价值观的向导，引领企业文化的发展
西方企业价值观经历了最大利润价值观、经营管理价值观和社会互利价值观的演变。从单纯追求物质利益最大化到开始关注企业人员自身的价值，发展成兼顾经济利益、个人利益、社会利益的协调发展。在我国企业文化建设过程中，必须正确处理国家、企业、个人之间的关系，用社会主义核心价值观作为企业核心价值观的向导。
党的十八大报告中用“三个倡导”精辟论述了“社会主义核心价值观”，“倡导富强、民主、文明、和谐，倡导自由、平等、公正、法治，倡导爱国、敬业、诚信、友善，积極培育社会主义核心价值观”。在企业中，也必须践行和落实社会主义核心价值观，具体来说，应该做到以下几个方面。 1.企业文化要服从社会主义核心价值体系
牢固树立马克思主义指导思想，运用马克思主义中国化的最新理论成果指引企业文化的发展方向；在企业中，开展理想信念教育，树立中国特色社会主义的共同理想，教育全体员工爱党、爱社会主义；积极发扬以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神，中国企业文化在几千年来儒家文化的影响下，具有产业报国、服务社会的理念，如四川“长虹”集团的“产业报国”理念，在社会上起到了一定的影响力，体现了很强的民族自尊心和爱国意识、民族意识，企业全体人员要“爱国、敬业”，怀揣报效祖国的热忱，才能真正实现“富强、民主、文明、和谐”；用社会主义荣辱观对企业进行价值观方面的引导，企业的“诚信”、企业的“道德血液”是企业的竞争力，讲求诚信是企业立于不败之地的法宝，同时，在企业和谐人际关系中，友善，与人为善，体现出人本主义思想，可谓“天时不如地利，地利不如人和”。
2.注重以人为本，维护企业员工的合法权益
在企业中应该关注企业员工的内心需要，创造宽松、自由的工作环境和民主的氛围，给予平等的工作权利和工作机会，公正的对待每一个员工，追求法治等，牢固树立“一切为了员工、一切依靠员工”理念，时刻以企业员工为本。企业文化建设本质上就是人心建设，通过文化这一软实力的打造，塑造良好的企业发展氛围。企业中践行社会主义核心价值观，就是要把十八大倡导的“自由、平等、公正、法治”等观念融入到企业文化的建设过程中去，真正做到“以人为本”。
3.注重企业的人文社会价值取向，主动承担企业社会责任
人文社会价值取向，即企业的生产经营活动在追求利润最大化的同时，必须兼顾环境效益、社会效益，维护人的权益，决不能只为了产值、利润而损害社会效益、环境效益和人的价值。企业在创造利润、对股东和员工承担法律责任的同时，还要承担对消费者、社区和环境的责任，企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对环境、消费者、对社会的贡献。
首先，企业应该承担并履行好经济责任，为极大丰富人民的物质生活，为国民经济的快速稳定发展发挥自己应有的作用。最直接地说就是盈利，尽可能扩大销售，降低成本，正确决策，保证利益相关者的合法权益。其次，企业在遵纪守法方面作出表率，遵守所有的法律、法规，包括环境保护法、消费者权益法和劳动保护法。完成所有的合同义务，带头诚信经营，合法经营，承兑保修允诺。带动企业的雇员、企业所在的社区等共同遵纪守法，共建法治社会。第三，伦理责任是社会对企业的期望，企业应努力使社会不遭受自己的运营活动、产品及服务的消极影响。加速产业技术升级和产业结构的优化，大力发展绿色企业，增大企业吸纳就业的能力，为环境保护和社会安定尽职尽责。最后，是企业的慈善责任。现阶段构建和谐社会的一个重要任务是要大力发展社会事业，教育、医疗卫生、社会保障等事业的发展直接关系人民的最直接利益，也直接决定着社会安定与否，和谐与否。很多地方在发展社会事业上投资不足或无力投资，这就需要调动一切可以调动的资本，企业应充分发挥资本优势，为发展社会事业，为成为一个好的企业公民而对外捐助。支援社区教育、支持健康、人文关怀、文化与艺术、城市建设等项目的发展，帮助社区改善公共环境，自愿为社区工作。
综上所述，企业文化建设也就是一场管理的变革。加入WTO后，中国直面全球化的竞争，市场竞争的空间将扩展到世界各个角落。人们逐渐意识到企业文化是企业寻找企业生存与发展的“原则”和“资源”。在知识经济时代它已显示出作为一种“知识资本”所产生的文化力与生产力，已成为企业核心竞争力的重要因素，是最具活力、最具稳定性、最具个性化、最具渗透力、最不易被竞争者模仿的因素。而核心价值观的培育是这场管理革命的胜负手。只有当核心价值观与企业发展战略相适应，并建立一套充分体现这种核心价值观理念并能够得到每个员工有效执行时，核心价值观真正融入到員工的思想深处，企业才能是一只战无不胜的团队！
参考文献：
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作者简介：
魏燃，青岛布雷博贸易有限公司，中国人民大学。