论文部分内容阅读
摘 要：班组文化是企业文化的重要组成部分，对职工的思想和行为起着巨大的引导、渗透、激励和凝聚的作用。班组文化是由班组职工创造，同时又服务于班组职工，服务于企业。班组文化引导着班组职工追求精神生活、追求自身价值和团队整体目标的实现。本文重点结合红塔辽宁烟草有限责任公司制丝车间实际情况就精益管理在班组文化建设中的应用做了探讨和分析。
关键词：精益管理；班组文化；制丝车间
精益管理是从分析浪费出发，找到改进的潜力，利用员工的积极性和创造性，对生产、技术和管理等方面进行不断改进，最大限度地降低生产制造、管理和运行成本为主要目标的管理模式。同时，它又是一种文化，一种理念，一种不断追求卓越的历程。在班组管理中引入和推行精益管理，可以让最广大的一线员工了解精益知识，掌握消除浪费的方法，提升全员创新能力，将班组打造成完美的企业“细胞”，提升企业的核心竞争力，从而实现企业的持续健康发展。随着卷烟生产工艺向系统化设计、精细化加工、智能化控制方向发展，在新形势下如何切实有效地稳定提高制丝质量控制水平，确保批次内、批次间产品质量的一致性，就成为了推动卷烟企业持续、健康发展的源动力。
一、班组管理现状分析
车间在去年实行的《制丝车间员工岗位绩效管理考核办法》的基础上，进行了进一步地修订完善。将20名管理人员的绩效管理考核纳入车间级进行实施，各班组对本班员工实施岗位绩效管理考核。出台了《制丝车间班组绩效管理考核办法》，对三个生产班组、二个梗线班组以及设备班组实施绩效管理考核，将产量、卷烟工艺通用技术要求评判得分等纳入各班组间的绩效管理，打破“吃大锅饭”现象，真正实现了多劳多得、奖优罚劣。为了使员工理解绩效管理千分制，车间在制定了考核办法之后，组织了从车间管理人员到现场员工进行层层推进、全面覆盖的系统培训，各班组充分利用班前会的时间加强对员工的宣贯。在宣贯到位后，又进行了两个月的试运行，在试运行的过程中让员工更清晰地认识绩效管理千分制对本班组、个人收入产生的影响。同时，各班组把试运行中发现的个别项目分值设定不合理的问题反馈给车间，按照实际运行的合理性、公平性，对考核办法又进行了修订。班组绩效管理千分制的正式运行，增强了员工的班组荣誉感，同时也提升了员工的竞争意识，在车间的日常工作中刮起了一股班组进行全方位比拼、同岗位的员工认真比拼产品质量的正能量之风。
二、班组管理中存在问题分析
班组以各自为中心，注重小团体利益，对企业缺乏整体利益和团队精神。班组民主管理意识不强，管理不透明，凝聚力不强，缺失文化氛围。有些职工，不关心班组工作，从不积极参与班组管理工作，许多事情不靠前，但涉及到自己经济利益时，却从不退让，造成了班组大部分管理工作都由班组长一个人去做，出现了班组长孤军奋战的现象。部分班組长操作技能高，属于生产技术型或劳动模范型班组长，但管理水平低，不能充分调动班组人员的主动性和积极性。同时由于班组长工作标准不明晰，导致班组长每天工作内容随意性强，疲于应付突发性问题，无精力和时间顾及班组管理的改进工作。在日常工作中，一些班组长不能以身作则和严格管理，不能认真履行班组长的工作职责，不能起到好的带头作用，也无法团结班组员工共同参与班组的管理工作，班组的各项管理工作放任自流。班组只关心产量、生产出多少件合格产品，很少考虑怎样节约能源和材料、降低成本。现场管理粗放、损失浪费严重，表现在现场在制品过多、跑冒滴漏等现象大量存在，产品的制造成本长期居高不下。班组缺少发现问题，解决问题的有效机制。同时班组异常问题未目视化、处理未流程化，对于及时改善异常问题的职工未进行奖励，导致班组改进意识不强，创意改善不多，班组职工喜欢靠过去的经验和领导指挥来做事，不善于发现问题、解决问题，满足于现有的管理状态。
三、班组精益管理的途径和方法
（一）推行精益管理理念
精益管理的核心是人，企业在注重管理的科学化、有序化的同时，必须确立人本意识。员工只有在正确认知、接受并掌握精益管理理念后，才能更好地付诸行动。做班组精益管理，首先要把教育和引导员工“树立精益意识、争做精益人、自发主动实践”作为切入点，坚持从上至下、持之以恒地宣传发动。通过公司新闻、广播、报纸、会议、培训等形式，把精益的理念、目标、方法、成效传递给每一位员工。
（二）完善激励机制
在班组建设中实行精益管理，需要政策支持和激励因素的综合运用。员工焕发出工作热情源于某种欲望的预期满足，只要某种欲望存在并且有可能满足，则员工会努力实现这种可能性，所以激励因素的作用发挥是实行班组精益管理行之有效的方法。企业在积极引导，创造有利条件，激发班组奋发进取的激情和团队精神的同时，要进一步完善激励机制，把员工的利益与精益管理联系起来，从而让班组产生有期望、有奔头的状态，为班组建设提供不竭的动力，激发班组的内在潜力和工作积极性。
（三）打造精益管理团队
精益管理要求班组长不仅要有丰富的工作经验、熟练的操作、教导下属和用人等技能，还要具有不断发现问题和解决问题的能力。企业应将班组长素质培养和提升工作纳入到企业人才战略中去，通过采取脱产培训与业余培训、系统理论培训与现场操作培训、业务技能与规程学习培训、送出去和请进来等形式，多层次、多渠道、有组织有计划地对班组长进行培养，使他们思想上重视、技能上提升、管理上上水平，从而提高班组长的综合素质。例如，每年可定期组织班组长到优秀企业学习考察和交流活动，扩大他们的活动范围，开阔视野，拓宽思路，以掌握与新形势、新任务相适应的班组管理的新方法。
四、结束语
在班组实施精益管理是一个动态、开放的持续过程，需要各方面主动协调、积极沟通，形成合力。着力构建目标明确、制度健全、管理科学、运行有效的精益班组管理模式，不断提升班组精益管理水平，为公司安全生产、经营管理打牢基础。
参考文献：
[1]陈祖龙.3MES在卷烟企业制丝车间的应用[J].河南科技，2014.
[2]施长城.制丝车间的综合管线布置[J].烟草科技，2015.
关键词：精益管理；班组文化；制丝车间
精益管理是从分析浪费出发，找到改进的潜力，利用员工的积极性和创造性，对生产、技术和管理等方面进行不断改进，最大限度地降低生产制造、管理和运行成本为主要目标的管理模式。同时，它又是一种文化，一种理念，一种不断追求卓越的历程。在班组管理中引入和推行精益管理，可以让最广大的一线员工了解精益知识，掌握消除浪费的方法，提升全员创新能力，将班组打造成完美的企业“细胞”，提升企业的核心竞争力，从而实现企业的持续健康发展。随着卷烟生产工艺向系统化设计、精细化加工、智能化控制方向发展，在新形势下如何切实有效地稳定提高制丝质量控制水平，确保批次内、批次间产品质量的一致性，就成为了推动卷烟企业持续、健康发展的源动力。
一、班组管理现状分析
车间在去年实行的《制丝车间员工岗位绩效管理考核办法》的基础上，进行了进一步地修订完善。将20名管理人员的绩效管理考核纳入车间级进行实施，各班组对本班员工实施岗位绩效管理考核。出台了《制丝车间班组绩效管理考核办法》，对三个生产班组、二个梗线班组以及设备班组实施绩效管理考核，将产量、卷烟工艺通用技术要求评判得分等纳入各班组间的绩效管理，打破“吃大锅饭”现象，真正实现了多劳多得、奖优罚劣。为了使员工理解绩效管理千分制，车间在制定了考核办法之后，组织了从车间管理人员到现场员工进行层层推进、全面覆盖的系统培训，各班组充分利用班前会的时间加强对员工的宣贯。在宣贯到位后，又进行了两个月的试运行，在试运行的过程中让员工更清晰地认识绩效管理千分制对本班组、个人收入产生的影响。同时，各班组把试运行中发现的个别项目分值设定不合理的问题反馈给车间，按照实际运行的合理性、公平性，对考核办法又进行了修订。班组绩效管理千分制的正式运行，增强了员工的班组荣誉感，同时也提升了员工的竞争意识，在车间的日常工作中刮起了一股班组进行全方位比拼、同岗位的员工认真比拼产品质量的正能量之风。
二、班组管理中存在问题分析
班组以各自为中心，注重小团体利益，对企业缺乏整体利益和团队精神。班组民主管理意识不强，管理不透明，凝聚力不强，缺失文化氛围。有些职工，不关心班组工作，从不积极参与班组管理工作，许多事情不靠前，但涉及到自己经济利益时，却从不退让，造成了班组大部分管理工作都由班组长一个人去做，出现了班组长孤军奋战的现象。部分班組长操作技能高，属于生产技术型或劳动模范型班组长，但管理水平低，不能充分调动班组人员的主动性和积极性。同时由于班组长工作标准不明晰，导致班组长每天工作内容随意性强，疲于应付突发性问题，无精力和时间顾及班组管理的改进工作。在日常工作中，一些班组长不能以身作则和严格管理，不能认真履行班组长的工作职责，不能起到好的带头作用，也无法团结班组员工共同参与班组的管理工作，班组的各项管理工作放任自流。班组只关心产量、生产出多少件合格产品，很少考虑怎样节约能源和材料、降低成本。现场管理粗放、损失浪费严重，表现在现场在制品过多、跑冒滴漏等现象大量存在，产品的制造成本长期居高不下。班组缺少发现问题，解决问题的有效机制。同时班组异常问题未目视化、处理未流程化，对于及时改善异常问题的职工未进行奖励，导致班组改进意识不强，创意改善不多，班组职工喜欢靠过去的经验和领导指挥来做事，不善于发现问题、解决问题，满足于现有的管理状态。
三、班组精益管理的途径和方法
（一）推行精益管理理念
精益管理的核心是人，企业在注重管理的科学化、有序化的同时，必须确立人本意识。员工只有在正确认知、接受并掌握精益管理理念后，才能更好地付诸行动。做班组精益管理，首先要把教育和引导员工“树立精益意识、争做精益人、自发主动实践”作为切入点，坚持从上至下、持之以恒地宣传发动。通过公司新闻、广播、报纸、会议、培训等形式，把精益的理念、目标、方法、成效传递给每一位员工。
（二）完善激励机制
在班组建设中实行精益管理，需要政策支持和激励因素的综合运用。员工焕发出工作热情源于某种欲望的预期满足，只要某种欲望存在并且有可能满足，则员工会努力实现这种可能性，所以激励因素的作用发挥是实行班组精益管理行之有效的方法。企业在积极引导，创造有利条件，激发班组奋发进取的激情和团队精神的同时，要进一步完善激励机制，把员工的利益与精益管理联系起来，从而让班组产生有期望、有奔头的状态，为班组建设提供不竭的动力，激发班组的内在潜力和工作积极性。
（三）打造精益管理团队
精益管理要求班组长不仅要有丰富的工作经验、熟练的操作、教导下属和用人等技能，还要具有不断发现问题和解决问题的能力。企业应将班组长素质培养和提升工作纳入到企业人才战略中去，通过采取脱产培训与业余培训、系统理论培训与现场操作培训、业务技能与规程学习培训、送出去和请进来等形式，多层次、多渠道、有组织有计划地对班组长进行培养，使他们思想上重视、技能上提升、管理上上水平，从而提高班组长的综合素质。例如，每年可定期组织班组长到优秀企业学习考察和交流活动，扩大他们的活动范围，开阔视野，拓宽思路，以掌握与新形势、新任务相适应的班组管理的新方法。
四、结束语
在班组实施精益管理是一个动态、开放的持续过程，需要各方面主动协调、积极沟通，形成合力。着力构建目标明确、制度健全、管理科学、运行有效的精益班组管理模式，不断提升班组精益管理水平，为公司安全生产、经营管理打牢基础。
参考文献：
[1]陈祖龙.3MES在卷烟企业制丝车间的应用[J].河南科技，2014.
[2]施长城.制丝车间的综合管线布置[J].烟草科技，2015.