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21世纪，人才资源已成为决定企业成败的决定性因素，人才资源以比物质资源更快的速度呈现出国际化竞争、区域性流通趋势，人力资源的竞争空前激烈。而传统的国有企业，很多被戏称为人才培养的摇篮，如何在保持国有企业人才培训体系的传统优势的同时，又保持核心骨干人员的相对稳定和优秀人才的合理流动，是横亘在国有企业头上的难题。
一、国有企业人才流失主因
1.以自我为中心的人力资源传统管理体制。我国国有企业呈现以下主要特点：一是政府主导色彩浓厚。国有企业基本上为政府为实现既定目标而组建，长期受政府宏观因素影响，主导色彩浓厚;二是管理体系较为规范。国有企业一般有厚重的历史沉淀和文化底蕴，管理体系规范、精细，管理环节点面结合较好，产销存人财物等各个管理层面基本上做到了全覆盖，但管理的成本效益原则未得到体现;三是管理体制较为封闭。国有企来管理体制历来在开放性、兼容性上欠缺机变，虽有较强的抗风险能力，但对大环境因素变化感受性较弱。这使得优秀人才、先进经验、前沿知识在企业内部得不到及时传播和渗透;四是人才流动机制僵化。领导干部能上能下、优秀人才能进能出、工资薪酬能高能低推进困难，导致人才流动性不足甚至流出人才而流入庸才，企业缺乏新鲜血液的补充，大量庸才沉积进一步增加企业管理内耗;五是学习培训观念落后。沉迷于自己的行业规模地位，盲目迷信自身管理水平，对外部先进的东西反应迟钝，而作为个体的人才资源在这样的环境中难以及时接触到新知识、新技能、新经验和新思想无法实现自身更新，人才资本得不到有效提升，并加速人才个体离心倾向。
2.以人文关怀为主体的企业文化缺失。部分国有企业，以落实执行力为借口，片面强化管理体级的层级分化，导致管理层和普通员工的人为割裂。加上部分国企的官僚主义等不良习气，管理层与职工沟通缺乏，领导及组织人事部门对人才的个体基本情况缺乏德能勤绩等方面的全面认知，对于人才思想状态、工作环境、生活困难等缺乏主动的关怀，对于人才干出的业绩缺乏正向激励，优秀人才得不到重视，缺乏一个较好的成长空间，间接造成人才的工作主动性、自我展现欲的流失，也就会埋没员工特长和专业才华。另外，部分国有企业圈子文化、裙带关系复杂，各种利益关系混杂交织。许多关系户平时工作不努力，当有晋升岗位时，便倾力调动各类关系予以挤占，有业绩的优秀人才则受制于没有圈子或关系难以突围，一次两次乃至多次，人才就会心态失衡离开企业。最终人才干事创业激情受挫，最终心态失衡另觅高枝。
3.契约精神的长期缺失导致员工离心倾向的加剧。在实际工作中，部分国有企业缺乏契约精神，片面强调奉献精神。一些企业对于劳动合同约定利己条款采取拿来主义，对于利于员工条款则采取摒弃态度，往往从思想政治高度、主人翁精神、企业大局等方面要求员工无条件奉献，在加班、年休等待遇兑现方面则存粹采取能推就推的态度。从未想过遵守契约，言而有信，是每一个经济主体得以在市场竞争中立足的基本支点;从未想过职工和企业利益应该有机结合实现综合平衡达到互利共赢的最好效果。
4.缺乏完备的长效性计划性培训教育体系。片面强调实践出真知、实践出成绩、实践提水平，忽视员工对专业能力和知识维度全面提升的内在需求。员工到国有企业工作，无外乎是想获得三项资源：晋升空间、薪酬待遇、自我积累。特别是自我积累，对于优秀中青年干部更为迫切甚至超越短时间内的待遇提升。但许多企业以自我为中心，缺乏交流学习精神，不重视培训教育体系的构建，不能满足员工持续自我提升需要，却只让员工努力工作，只希望员工以厂为家，没有营造出相应的环境和气氛，企业缺乏向心力和凝聚力。
5.国有企业激励机制的长期僵化。员工在为企业的努力奋斗都希望能够换取劳动价值得到企业的承认和认可，同时在精神层面得到鼓励，成为后续晋升参考，或者取得相应物质激励改善自己和家人生活。但许多国有企业，在绩效考核基础上不下功夫，奖罚条件设定的过于随意，年末时罚的落实充分考虑和谐，怕引起员工反弹，怕影响整体公平，而对受罚者网开一面;奖的兑现则显得过于瞻前顾后，怕员工占了便宜，怕影响整体平衡，做思想工作要求受奖者放弃或打折;最终导致受奖受罚的员工都有情绪，干得好的兑现不了奖励激情受挫，干的差的惩罚很轻也不以为然，最终又回到大锅饭的怪圈。贡献大、有能力的人才自然会想方设法离开企业。
6.人力资源内外联动机制的衔接脱节。人力资源内外联动机制衔接脱节主要体现在：内部人才缺乏才华表演舞台，外部人才脱离企业文化土壤，不但没有实现内外平衡，凝聚企业发展内力和外力，反而导致内外力量反向而行。这样的企业忽视内部人才培养，总是对身边的人才持怀疑态度，笃信“外来和尚好念经”，目光短视，不去学伯乐如何辩才、识才，而一味地寄希望于来一场彻底的革命，外来空降兵则一味强调铁腕治企，体制创新，脱离企业主题特色文化土壤，打击和逼迫企业原有员工特别是管理层的积极性，导致原有的内部凝聚力流失和人心涣散，而一旦改革遇阻，则外部人才则会回到纯粹的职业经理人本性，拿着既得利益一走了之，给企业带来不可挽回的损失。
二、国有企业应对措施
无论内部培养还是外部引进人才，其根本目的还是聚合企业资源，激发创业热情，使人才成为企业的财富和不可替代的首要资源。因此，要进一步解放思想，更新观念，逐步消除影响人才发展的思想障碍和制度障碍。
1.坚守人道酬诚商道酬信。诚信是中华民族的传统美德，也是社会主义市场经济得以履行的基本条件，因为，社会主义市场经济是契约经济，契约的履行必须立足于诚信的道德基点上。在当代中国，诚信具有其他道德无可比拟的特殊价值。企业是社会主义市场经济的主体，在经营管理中，企业必须通过契约的形式与员工规定各自的权利和义务，通过契约的履行实现诚信管理。这样，才能树立起良好的企业形象，员工的利益才能得到充分的保障，才能留住人才。
2.提升企业文化元素维度。企业要留住人才，企业自身特色文化体系的构建至关重要。企业文化平台的搭建，不应片面的只在企业需要上布局，要真正的换到员工的角度思考，提升企业文化元素维度，通过孝道基金（企业和员工个人共同出资）、爱心基金等多种形式搭建企业与员工桥梁，进一步丰富企业文化内涵，实现企业文化体系的多元与包容。既要倡导“团结、奉献、拼搏、创新”的企业精神，也要塑造“和谐、关爱、感恩、互助”的团队文化，确保形成积极进取、崇尚竞争的企业文化和甘苦与共、守望相助的团队文化，进一步促进企业的团结、合作精神，“团结出人才、团结生财富”，增强企业的凝聚力和戰斗力。
3.待遇、感情、事业留人多措并举。待遇、感情、事业三个方面是递进关系，也较好的体现了马斯洛的层次需求理论。个体的奉献和牺牲固然需要，但人的基本需求应该得到重视，这是人性闪光的地方。三者分开来说，待遇是基础，感情是保障，事业是预期，企业本就应该拥有让员工每一个个体生活得更好的情怀，不要光喊口号开空头支票，要在平台搭建、职业规划、工作环境、待遇提升等方面创造条件，营造出能力有多大、空间就有多高的舞台，达到田忌赛马的良好效果。
4.大胆改革创新激励机制。在激励机制上，国有企业要与时俱进，既要理清岗位职责，根据岗位职责设定职位职级，建立健全较为完善稳定的薪酬体系。同时也要牢固权立“发展依靠员工、发展为了员工、发展成果与员工分享”的理念，以正向激励为导向，以结果性业绩为参考，不断创新激励机制，结合灵活体制机制，敢奖敢罚，人才工作才能满盘皆活。重点做好以下几点：一要在企业发展的同时，不断提高员工的收入水平，并根据个人贡献大小，敢于拉开分配档次。二要不断完善奖励制度。建立企业奖励基金，对有突出贡献的企业员工实行引领效应的重奖。三要建设立体福利制度。不仅在货币性或礼品性福利体系上下功夫体现企业关心，更要在假期搭配等方面突出人性关怀，帮助员工家庭和社会生活和谐，提升员工团队凝聚力。
5.畅通企业人才进出通道。良好的人才流动机制、合理的人才进出比例是企业人才管理体系健康有序的重要标志，也是企业蓬勃发展的重要特征。一是国有企业必须从体制上突破人才身份壁垒，将以行政级别为主的身份管理转变为以职务聘任为主的岗位管理，从而打通内外流动渠道;二是健全内外人才竞争机制。要内部培养、外部引进相结合，为内外人才提供公平公开的竞争舞台，将伯乐相马为田忌骞马;三是理性对待人才进出。要以变应变，建立良好的人才流动机制，引导人才的变化朝着有利于企业发展的方向变化，引导人才有序、有意义、有效益地流动;四是优先使用品质可靠的人才。如非引入先进管理经验和重大攻关课题的关键人才，要以德为先，大致同等条件下优先从内部培养讲党性、有原则、忠诚干事的内部人才，充分激发内部员工奋发向上的激情。
（作者单位：贵州迈达盛集团有限公司）
一、国有企业人才流失主因
1.以自我为中心的人力资源传统管理体制。我国国有企业呈现以下主要特点：一是政府主导色彩浓厚。国有企业基本上为政府为实现既定目标而组建，长期受政府宏观因素影响，主导色彩浓厚;二是管理体系较为规范。国有企业一般有厚重的历史沉淀和文化底蕴，管理体系规范、精细，管理环节点面结合较好，产销存人财物等各个管理层面基本上做到了全覆盖，但管理的成本效益原则未得到体现;三是管理体制较为封闭。国有企来管理体制历来在开放性、兼容性上欠缺机变，虽有较强的抗风险能力，但对大环境因素变化感受性较弱。这使得优秀人才、先进经验、前沿知识在企业内部得不到及时传播和渗透;四是人才流动机制僵化。领导干部能上能下、优秀人才能进能出、工资薪酬能高能低推进困难，导致人才流动性不足甚至流出人才而流入庸才，企业缺乏新鲜血液的补充，大量庸才沉积进一步增加企业管理内耗;五是学习培训观念落后。沉迷于自己的行业规模地位，盲目迷信自身管理水平，对外部先进的东西反应迟钝，而作为个体的人才资源在这样的环境中难以及时接触到新知识、新技能、新经验和新思想无法实现自身更新，人才资本得不到有效提升，并加速人才个体离心倾向。
2.以人文关怀为主体的企业文化缺失。部分国有企业，以落实执行力为借口，片面强化管理体级的层级分化，导致管理层和普通员工的人为割裂。加上部分国企的官僚主义等不良习气，管理层与职工沟通缺乏，领导及组织人事部门对人才的个体基本情况缺乏德能勤绩等方面的全面认知，对于人才思想状态、工作环境、生活困难等缺乏主动的关怀，对于人才干出的业绩缺乏正向激励，优秀人才得不到重视，缺乏一个较好的成长空间，间接造成人才的工作主动性、自我展现欲的流失，也就会埋没员工特长和专业才华。另外，部分国有企业圈子文化、裙带关系复杂，各种利益关系混杂交织。许多关系户平时工作不努力，当有晋升岗位时，便倾力调动各类关系予以挤占，有业绩的优秀人才则受制于没有圈子或关系难以突围，一次两次乃至多次，人才就会心态失衡离开企业。最终人才干事创业激情受挫，最终心态失衡另觅高枝。
3.契约精神的长期缺失导致员工离心倾向的加剧。在实际工作中，部分国有企业缺乏契约精神，片面强调奉献精神。一些企业对于劳动合同约定利己条款采取拿来主义，对于利于员工条款则采取摒弃态度，往往从思想政治高度、主人翁精神、企业大局等方面要求员工无条件奉献，在加班、年休等待遇兑现方面则存粹采取能推就推的态度。从未想过遵守契约，言而有信，是每一个经济主体得以在市场竞争中立足的基本支点;从未想过职工和企业利益应该有机结合实现综合平衡达到互利共赢的最好效果。
4.缺乏完备的长效性计划性培训教育体系。片面强调实践出真知、实践出成绩、实践提水平，忽视员工对专业能力和知识维度全面提升的内在需求。员工到国有企业工作，无外乎是想获得三项资源：晋升空间、薪酬待遇、自我积累。特别是自我积累，对于优秀中青年干部更为迫切甚至超越短时间内的待遇提升。但许多企业以自我为中心，缺乏交流学习精神，不重视培训教育体系的构建，不能满足员工持续自我提升需要，却只让员工努力工作，只希望员工以厂为家，没有营造出相应的环境和气氛，企业缺乏向心力和凝聚力。
5.国有企业激励机制的长期僵化。员工在为企业的努力奋斗都希望能够换取劳动价值得到企业的承认和认可，同时在精神层面得到鼓励，成为后续晋升参考，或者取得相应物质激励改善自己和家人生活。但许多国有企业，在绩效考核基础上不下功夫，奖罚条件设定的过于随意，年末时罚的落实充分考虑和谐，怕引起员工反弹，怕影响整体公平，而对受罚者网开一面;奖的兑现则显得过于瞻前顾后，怕员工占了便宜，怕影响整体平衡，做思想工作要求受奖者放弃或打折;最终导致受奖受罚的员工都有情绪，干得好的兑现不了奖励激情受挫，干的差的惩罚很轻也不以为然，最终又回到大锅饭的怪圈。贡献大、有能力的人才自然会想方设法离开企业。
6.人力资源内外联动机制的衔接脱节。人力资源内外联动机制衔接脱节主要体现在：内部人才缺乏才华表演舞台，外部人才脱离企业文化土壤，不但没有实现内外平衡，凝聚企业发展内力和外力，反而导致内外力量反向而行。这样的企业忽视内部人才培养，总是对身边的人才持怀疑态度，笃信“外来和尚好念经”，目光短视，不去学伯乐如何辩才、识才，而一味地寄希望于来一场彻底的革命，外来空降兵则一味强调铁腕治企，体制创新，脱离企业主题特色文化土壤，打击和逼迫企业原有员工特别是管理层的积极性，导致原有的内部凝聚力流失和人心涣散，而一旦改革遇阻，则外部人才则会回到纯粹的职业经理人本性，拿着既得利益一走了之，给企业带来不可挽回的损失。
二、国有企业应对措施
无论内部培养还是外部引进人才，其根本目的还是聚合企业资源，激发创业热情，使人才成为企业的财富和不可替代的首要资源。因此，要进一步解放思想，更新观念，逐步消除影响人才发展的思想障碍和制度障碍。
1.坚守人道酬诚商道酬信。诚信是中华民族的传统美德，也是社会主义市场经济得以履行的基本条件，因为，社会主义市场经济是契约经济，契约的履行必须立足于诚信的道德基点上。在当代中国，诚信具有其他道德无可比拟的特殊价值。企业是社会主义市场经济的主体，在经营管理中，企业必须通过契约的形式与员工规定各自的权利和义务，通过契约的履行实现诚信管理。这样，才能树立起良好的企业形象，员工的利益才能得到充分的保障，才能留住人才。
2.提升企业文化元素维度。企业要留住人才，企业自身特色文化体系的构建至关重要。企业文化平台的搭建，不应片面的只在企业需要上布局，要真正的换到员工的角度思考，提升企业文化元素维度，通过孝道基金（企业和员工个人共同出资）、爱心基金等多种形式搭建企业与员工桥梁，进一步丰富企业文化内涵，实现企业文化体系的多元与包容。既要倡导“团结、奉献、拼搏、创新”的企业精神，也要塑造“和谐、关爱、感恩、互助”的团队文化，确保形成积极进取、崇尚竞争的企业文化和甘苦与共、守望相助的团队文化，进一步促进企业的团结、合作精神，“团结出人才、团结生财富”，增强企业的凝聚力和戰斗力。
3.待遇、感情、事业留人多措并举。待遇、感情、事业三个方面是递进关系，也较好的体现了马斯洛的层次需求理论。个体的奉献和牺牲固然需要，但人的基本需求应该得到重视，这是人性闪光的地方。三者分开来说，待遇是基础，感情是保障，事业是预期，企业本就应该拥有让员工每一个个体生活得更好的情怀，不要光喊口号开空头支票，要在平台搭建、职业规划、工作环境、待遇提升等方面创造条件，营造出能力有多大、空间就有多高的舞台，达到田忌赛马的良好效果。
4.大胆改革创新激励机制。在激励机制上，国有企业要与时俱进，既要理清岗位职责，根据岗位职责设定职位职级，建立健全较为完善稳定的薪酬体系。同时也要牢固权立“发展依靠员工、发展为了员工、发展成果与员工分享”的理念，以正向激励为导向，以结果性业绩为参考，不断创新激励机制，结合灵活体制机制，敢奖敢罚，人才工作才能满盘皆活。重点做好以下几点：一要在企业发展的同时，不断提高员工的收入水平，并根据个人贡献大小，敢于拉开分配档次。二要不断完善奖励制度。建立企业奖励基金，对有突出贡献的企业员工实行引领效应的重奖。三要建设立体福利制度。不仅在货币性或礼品性福利体系上下功夫体现企业关心，更要在假期搭配等方面突出人性关怀，帮助员工家庭和社会生活和谐，提升员工团队凝聚力。
5.畅通企业人才进出通道。良好的人才流动机制、合理的人才进出比例是企业人才管理体系健康有序的重要标志，也是企业蓬勃发展的重要特征。一是国有企业必须从体制上突破人才身份壁垒，将以行政级别为主的身份管理转变为以职务聘任为主的岗位管理，从而打通内外流动渠道;二是健全内外人才竞争机制。要内部培养、外部引进相结合，为内外人才提供公平公开的竞争舞台，将伯乐相马为田忌骞马;三是理性对待人才进出。要以变应变，建立良好的人才流动机制，引导人才的变化朝着有利于企业发展的方向变化，引导人才有序、有意义、有效益地流动;四是优先使用品质可靠的人才。如非引入先进管理经验和重大攻关课题的关键人才，要以德为先，大致同等条件下优先从内部培养讲党性、有原则、忠诚干事的内部人才，充分激发内部员工奋发向上的激情。
（作者单位：贵州迈达盛集团有限公司）