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摘要：进行建筑工程的项目成本管理，可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。
关键词：建筑工程 工程项目 成本管理
1 建筑工程项目成本管理中存在的问题
1.1成本管理意识不强，分级归口责任制不健全在某些项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，分级归口责任制不够健全，虽然公司要求项目部要做到先算后做，且项目部都配有预结算人员。但由于责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作有些脱节，造成有的项目是干了后算或边干边算，有的项目虽有预算但无核算，无实际成本分析比较，无法指导、监督成本计划执行。即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏市场意识、法律意识，把业主—总包—分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。
1.2材料管理不严，存在浪费现象有的项目未严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收：有的班组承包只包工不包料，只顾出产值，材料过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；有的下料计算不准确，损耗率超标：有的钢材看管不严，遗失时有发生：有的采购材料型号不对，造成闲置浪费：有的监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的原因之一。
1.3成本核算跟不上有的项目部虽配有预结算员，但在施工过程中未将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有分阶段分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目成本控制，未起到指导、监督作用。加上奖励机制不健全，有的管理人员不知道自己所负责工程部分的成本盈亏情况，只要进度上得去，自我感觉就良好。由于没有分阶段分部分项成本核算和分析检查考核，所以到项目完工结算时才知道项目亏损。
1.4管理人才缺乏具有施工管理和组织经验的人，专业理论知识不足，成本管理能力有限；具有理论知识的管理人员成本管理经验缺乏：既具有理论知识、又具有成本管理经验的复合型人才不多。由于管理人才缺乏，所以有的项目没有目标成本分解、责权利落实不到人，加上现场人员流动较频繁，工作不连续，存在临时观点，责任心不强。
2 工程项目成本管理的过程
项目成本的发生贯穿项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。工程项目成本管理的过程可以分为事前管理、事中管理、事后管理三个阶段，包括了成本预测、成本决策、成本计划编制、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核七个部分。
2.1事前管理成本的事前管理是指工程项目开工前，对影响工程成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督。工程项目成本的事前管理主要包括以下几个方面：①成本预测成本预测是根据有关成本费用资料和各种相关因素，采用经验总结、统计分析及数学模型的方法对成本进行判断和推测；通过项目成本预测，可以为企业经营决策层和项目经理部编制成本计划等提供相关数据。②成本决策成本决策是企业对工程项目未来成本进行计划和控制的一个重要步骤，根据成本预测情况，由决策人员认真细致地分析研究而做出的决策。正确决策能够指导人们顺利完成预定的成本目标，可以避免盲目性和减少风险性。③成本计划成本计划是对成本实行计划管理的重要环节，是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、降低成本率和降低成本额所采取的主要措施和规划的方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和成本核算的基础。
2.2事中管理在事中管理阶段，成本管理人员需要严格地按照费用计划和各项消耗定额，对一切施工费用进行经常审核，把可能导致损失或浪费的苗头，消灭在萌芽状态：而且随时运用成本核算信息进行分析研究，把偏离目标的差异，及时反馈给责任单位和个人，以便及时采取有效措施，纠正偏差，使成本控制在预定的目标之内。
成本的事中管理的内容，主要包括以下几方面：
2.2.1费用开支的控制。一方面要按计划开支，从金额上严格控制，不得随意突破。另一方面要检查各项开支是否符合规定，严防违法乱纪。
2.2.2人工耗费的控制。对人工费的控制，要采取“量价分离”的原则，主要通过对用工数量和用工单价的控制来实现。通过控制定员、定额、出勤率、工时利用率、劳动生产率等情况，及时发现并解决停工、窝工等问题。
2.2.3材料耗费的控制。在工程造价中，材料费要占总价的50～60％，甚至更多。要搞好材料成本的控制工作，必须对采(购)、收(料)、验(收)、(库)管、发(料)、(使)用六个环节进行重点控制，严格手续制度，实行定额领料，加强施工现场管理，及时发现和解决采购不合理、领发无手续、现场混乱丢失浪费等问题。
2.2.4机械费的控制。对机械费的控制，主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的维修保养，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
2.3事后管理成本的事后管理是指在某项工程任务完成时，对成本计划的执行情况进行检查、分析。目的是对实际成本与标准成本的偏差进行分析，查明差异的原因，确定经济责任的归属，借以考核责任部门和单位的业绩：对薄弱环节及可能发生的偏差，提出改进措施：并通过调整下一阶段的工程成本计划指标进行反馈控制，进一步降低成本。成本的事后分析控制，一般按以下程序进行：①通过成本核算环节，掌握工程实际成本情况。②将工程实际成本与标准成本进行比较，计算成本差异，确定成本节约或浪费数额。⑨分析工程成本节超的原因，确定经济责任的归属。④针对存在问题，采取有效措施，改进成本控制工作。⑤对成本责任部门和单位进行业绩的评价和考核。
3 工程项目成本管理解决对策
针对以上提及的成本管理中不健全的现状，需要从组织、技术和经济上采用相应的对策来解决。
3.1组织措施建立一个完善的项目成本管理责任体系，确定项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；各级成本管理部门组织实施，各职能部门分工负责，齐抓共管，全员参与。
3.2技术措施①制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。②努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。③严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
3.3经济措施①人工费控制管理。改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度：加强技术教育和培训工作，提高劳动技能。②材料费控制管理。改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；严格材料进场验收和限额领料制度。③机械费控制管理。正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率。
4 结束语
在竞争日趋激烈的建筑市场，建筑施工企业要想在市场中求生存、谋发展，必须加强工程项目成本管理，采取各种措施降低成本，提高企业的经济效益，否则企业将面临被淘汰的危险。
参考文献：
[1]郭继.工程项目成本管理北京：化学工业出版社2005.
[2]宋国防.目标成本管理.北京：经济管理出版社2000
[3]蒲建明.建筑工程工程项目管理总论.机械工业出版社2003
关键词：建筑工程 工程项目 成本管理
1 建筑工程项目成本管理中存在的问题
1.1成本管理意识不强，分级归口责任制不健全在某些项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，分级归口责任制不够健全，虽然公司要求项目部要做到先算后做，且项目部都配有预结算人员。但由于责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作有些脱节，造成有的项目是干了后算或边干边算，有的项目虽有预算但无核算，无实际成本分析比较，无法指导、监督成本计划执行。即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏市场意识、法律意识，把业主—总包—分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。
1.2材料管理不严，存在浪费现象有的项目未严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收：有的班组承包只包工不包料，只顾出产值，材料过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；有的下料计算不准确，损耗率超标：有的钢材看管不严，遗失时有发生：有的采购材料型号不对，造成闲置浪费：有的监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的原因之一。
1.3成本核算跟不上有的项目部虽配有预结算员，但在施工过程中未将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有分阶段分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目成本控制，未起到指导、监督作用。加上奖励机制不健全，有的管理人员不知道自己所负责工程部分的成本盈亏情况，只要进度上得去，自我感觉就良好。由于没有分阶段分部分项成本核算和分析检查考核，所以到项目完工结算时才知道项目亏损。
1.4管理人才缺乏具有施工管理和组织经验的人，专业理论知识不足，成本管理能力有限；具有理论知识的管理人员成本管理经验缺乏：既具有理论知识、又具有成本管理经验的复合型人才不多。由于管理人才缺乏，所以有的项目没有目标成本分解、责权利落实不到人，加上现场人员流动较频繁，工作不连续，存在临时观点，责任心不强。
2 工程项目成本管理的过程
项目成本的发生贯穿项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。工程项目成本管理的过程可以分为事前管理、事中管理、事后管理三个阶段，包括了成本预测、成本决策、成本计划编制、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核七个部分。
2.1事前管理成本的事前管理是指工程项目开工前，对影响工程成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督。工程项目成本的事前管理主要包括以下几个方面：①成本预测成本预测是根据有关成本费用资料和各种相关因素，采用经验总结、统计分析及数学模型的方法对成本进行判断和推测；通过项目成本预测，可以为企业经营决策层和项目经理部编制成本计划等提供相关数据。②成本决策成本决策是企业对工程项目未来成本进行计划和控制的一个重要步骤，根据成本预测情况，由决策人员认真细致地分析研究而做出的决策。正确决策能够指导人们顺利完成预定的成本目标，可以避免盲目性和减少风险性。③成本计划成本计划是对成本实行计划管理的重要环节，是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、降低成本率和降低成本额所采取的主要措施和规划的方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和成本核算的基础。
2.2事中管理在事中管理阶段，成本管理人员需要严格地按照费用计划和各项消耗定额，对一切施工费用进行经常审核，把可能导致损失或浪费的苗头，消灭在萌芽状态：而且随时运用成本核算信息进行分析研究，把偏离目标的差异，及时反馈给责任单位和个人，以便及时采取有效措施，纠正偏差，使成本控制在预定的目标之内。
成本的事中管理的内容，主要包括以下几方面：
2.2.1费用开支的控制。一方面要按计划开支，从金额上严格控制，不得随意突破。另一方面要检查各项开支是否符合规定，严防违法乱纪。
2.2.2人工耗费的控制。对人工费的控制，要采取“量价分离”的原则，主要通过对用工数量和用工单价的控制来实现。通过控制定员、定额、出勤率、工时利用率、劳动生产率等情况，及时发现并解决停工、窝工等问题。
2.2.3材料耗费的控制。在工程造价中，材料费要占总价的50～60％，甚至更多。要搞好材料成本的控制工作，必须对采(购)、收(料)、验(收)、(库)管、发(料)、(使)用六个环节进行重点控制，严格手续制度，实行定额领料，加强施工现场管理，及时发现和解决采购不合理、领发无手续、现场混乱丢失浪费等问题。
2.2.4机械费的控制。对机械费的控制，主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的维修保养，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
2.3事后管理成本的事后管理是指在某项工程任务完成时，对成本计划的执行情况进行检查、分析。目的是对实际成本与标准成本的偏差进行分析，查明差异的原因，确定经济责任的归属，借以考核责任部门和单位的业绩：对薄弱环节及可能发生的偏差，提出改进措施：并通过调整下一阶段的工程成本计划指标进行反馈控制，进一步降低成本。成本的事后分析控制，一般按以下程序进行：①通过成本核算环节，掌握工程实际成本情况。②将工程实际成本与标准成本进行比较，计算成本差异，确定成本节约或浪费数额。⑨分析工程成本节超的原因，确定经济责任的归属。④针对存在问题，采取有效措施，改进成本控制工作。⑤对成本责任部门和单位进行业绩的评价和考核。
3 工程项目成本管理解决对策
针对以上提及的成本管理中不健全的现状，需要从组织、技术和经济上采用相应的对策来解决。
3.1组织措施建立一个完善的项目成本管理责任体系，确定项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；各级成本管理部门组织实施，各职能部门分工负责，齐抓共管，全员参与。
3.2技术措施①制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。②努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。③严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
3.3经济措施①人工费控制管理。改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度：加强技术教育和培训工作，提高劳动技能。②材料费控制管理。改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；严格材料进场验收和限额领料制度。③机械费控制管理。正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率。
4 结束语
在竞争日趋激烈的建筑市场，建筑施工企业要想在市场中求生存、谋发展，必须加强工程项目成本管理，采取各种措施降低成本，提高企业的经济效益，否则企业将面临被淘汰的危险。
参考文献：
[1]郭继.工程项目成本管理北京：化学工业出版社2005.
[2]宋国防.目标成本管理.北京：经济管理出版社2000
[3]蒲建明.建筑工程工程项目管理总论.机械工业出版社2003