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【摘 要】随着社会经济的迅猛发展，国内许多行业都走向国际化，工程项目的管理模式不断改革创新，但国际通行的工程项目管理模式难以在我国得到普遍认可，一是受到传统的工程项目管理观念的影响，使相关部门没有树立新的管理观念，二是由于工程监理的约束，使工程项目管理模式难以得到广泛应用。本文简述了国内传统的工程项目管理模式的发展与缺陷，对工程项目管理模式进行了对比分析。
【关键词】项目工程；管理模式；发展；缺陷；对比分析
一、国内传统的建筑工程项目管理模式的发展与缺陷
建筑企业搞好工程项目管理，能够促进建筑企业的健康和谐发展。工程项目管理进行优化，对企业内部的改革有一定的促进作用，使企业的项目目标得以实现，能使建筑工程项目施工的进展顺利，使企业提高在行业内的竞争力，让企业实现可持续发展。我国社会经济的快速发展推动了项目管理模式的发展，有些国内比较大型的工程建设已经引进了国外先进的管理模式，包括设计——建造模式、BOT模式、工程总承包模式、PM项目管理模式等等。虽然引进国外的工程项目管理模式促进了我国建筑行业的发展，但在进行项目工程管理时仍然存在许多问题。比如：
（一）投资方对工程的管理不合理，使工程管理存在许多问题
投资方在进行工程项目管理时，没有制定明确的项目目标，没有明确项目的具体负责人，没有设立专门的部门，没有专业的人才控制项目工程的投资、质量、进度等等。管理者在进行投资管理时，对设计阶段的工程投资控制得不合理，使工程项目在实施过程中浪费了过多的资金，导致企业资金短缺。建筑企业没有完善对工程项目的风险管理，建筑工程项目的投资大、周期长，风险管理对整个工程项目起着重要的作用，但在实际施工过程中，施工方除了依赖保险之外并没有采取其他措施进行风险理，这就增加了工程项目的投资成本，使发生风险后的理赔工作复杂化。
（二）建筑企业工程项目管理的观念没有摆正
在我国，很多建筑企业会在中标之后将工程项目分别承包给其他的分包商，注重费用胜过注重业务，使项目经理在进行项目规划的时候受到了企业经理的干涉。同时，大部分项目经历在进行项目规划时没有考虑到项目的实际情况和自身特点，且不合理的权责分配，使项目经理的权利过大，企业法人的责任过低，对项目的控制不合理，使项目施工出现问题时，无法真正明确责任的承担者。
（三）除了投资方和建筑企业之外，施工单位、设计公司同样存在问题
大部分施工方在关注工程项目的重点方面与设计方有所不同，使工程项目的管理体系没有得到真正的实行，形同虚设，项目工程的管理力度严重不足，导致设计行业的发展形成了恶性循环，在市场经济条件下，设计行业对建筑行业的规则难以适应。施工单位与设计单位之间的沟通不到位，没有将建筑工程项目的质量责任在真正意义上进行落实。由于我国建筑行业存在严重的“以包代管”现象，使建筑行业在发展过程中存在着不可忽视的漏洞。
二、建筑工程项目管理模式的对比分析
（一）国内与国外较常用的管理模式
国内外比较常用的管理模式一般有三种：
一是国际上通用的传统项目管理模式，其优点是：由于长时间在国内外使用传统模式对建筑项目工程进行管理，工程项目相关人员对工程项目的管理程序比较熟悉；在选取监理工程项目的监理人员时，可选取的人员范围比较广；在对工程项目进行招标或者投标之前，已经将完成了工程项目图纸的设计，业主能够清楚了解项目的费用；对咨询设计人员的选择比较自由，能够对设计要求进行有效控制。其缺点是：其项目周期相對较长，在工程项目的前期投入的费用较高，且业主的管理费用相对较高；在工程项目的合同发生变更时，索赔相对较多。
二是CM（Construction Management Approach）模式，即建筑工程管理模式，又称阶段发包模式和快速轨道模式。CM模式是一种合同管理模式，在国内外的使用较为普遍，它工程项目施工过程中采用的是快速路径法时，工程管理单位是在工程项目一开始就已经定下的，且是有工作经验的单位，目的是为了让工程管理单位对施工过程进行管理，并及时将施工建议提供给设计人员。其管理方式有代理型CM模式和非代理型CM模式两种，在代理型CM模式下，CM经理既担任业主咨询的角色，也担任业主代理的角色。业主与承包商是在施工的各个阶段进行签订施工合同的；非代理型CM模式的风险较大，设计单位的压力来源较多，比如业主、承包人、分包人等等，如果他们之间无法进行有效的沟通、协调不一致，设计质量都有可能会受到影响。
三是BOT（Build-Operate-Transfer）模式，即建造——运营——移交模式，上世纪八十年代，BOT模式在建筑行业内兴起，在当时，这种模式在国外被普遍采用，其基础设施建设是由国外的私人进行投资的、是一种融资、建造的工程项目管理模式。在BOT模式下，东道国政府对项目公司授予特权，并将本国运营市场、基础设计等进行开放且对国外资金进行吸收，有项目公司负责对工程项目进行融资、建设，在工程项目建成之后，项目公司负责工程项目的运营、对工程项目的贷款进行归还，到了特权使用的最后期限，东道国政府将工程项目收回。
（二）新的工程项目管理模式
新的工程项目管理模式有以下 几种：一是PC（Project Controlling）模式，上世纪九十年代中期，PC模式在德国第一次出现。PC模式根据业主组织机构情况的不同、建设工程项目本身的特点等可分为多平面和单平面两种类型。PC模式对专业分工进行了细化，通常在大型建设工程、特大型建设工程中，将采用PC模式进行建筑工程项目管理。二是项目管理城堡模式，在该管理模式中，采购、招标、项目定义、整体规划等一般由项目管理承包商进行管理，但承包商一般不直接参与项目的设计、施工、试运行等阶段。这种模式能够使业主的建设期管理机构得到精简，且在很大程度上节约了工程项目的投资，使业主能够顺利获取融资。三是EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式，在上世纪八十年代，EPC模式在美国兴起，在该模式中，承包商承担了工程项目的大部分风险，工程实施管理方负责人是业主或者业主代表，近年来，在国际工程城堡市场中，EPC模式被广泛应用。
【参考文献】
[1]薛龙翔.建设工程项目管理模式的对比分析与研究[J]. 科技创新与应用，2013
[2]杨得馨.工程项目管理模式的对比分析研究[J].价值工程，2012
【关键词】项目工程；管理模式；发展；缺陷；对比分析
一、国内传统的建筑工程项目管理模式的发展与缺陷
建筑企业搞好工程项目管理，能够促进建筑企业的健康和谐发展。工程项目管理进行优化，对企业内部的改革有一定的促进作用，使企业的项目目标得以实现，能使建筑工程项目施工的进展顺利，使企业提高在行业内的竞争力，让企业实现可持续发展。我国社会经济的快速发展推动了项目管理模式的发展，有些国内比较大型的工程建设已经引进了国外先进的管理模式，包括设计——建造模式、BOT模式、工程总承包模式、PM项目管理模式等等。虽然引进国外的工程项目管理模式促进了我国建筑行业的发展，但在进行项目工程管理时仍然存在许多问题。比如：
（一）投资方对工程的管理不合理，使工程管理存在许多问题
投资方在进行工程项目管理时，没有制定明确的项目目标，没有明确项目的具体负责人，没有设立专门的部门，没有专业的人才控制项目工程的投资、质量、进度等等。管理者在进行投资管理时，对设计阶段的工程投资控制得不合理，使工程项目在实施过程中浪费了过多的资金，导致企业资金短缺。建筑企业没有完善对工程项目的风险管理，建筑工程项目的投资大、周期长，风险管理对整个工程项目起着重要的作用，但在实际施工过程中，施工方除了依赖保险之外并没有采取其他措施进行风险理，这就增加了工程项目的投资成本，使发生风险后的理赔工作复杂化。
（二）建筑企业工程项目管理的观念没有摆正
在我国，很多建筑企业会在中标之后将工程项目分别承包给其他的分包商，注重费用胜过注重业务，使项目经理在进行项目规划的时候受到了企业经理的干涉。同时，大部分项目经历在进行项目规划时没有考虑到项目的实际情况和自身特点，且不合理的权责分配，使项目经理的权利过大，企业法人的责任过低，对项目的控制不合理，使项目施工出现问题时，无法真正明确责任的承担者。
（三）除了投资方和建筑企业之外，施工单位、设计公司同样存在问题
大部分施工方在关注工程项目的重点方面与设计方有所不同，使工程项目的管理体系没有得到真正的实行，形同虚设，项目工程的管理力度严重不足，导致设计行业的发展形成了恶性循环，在市场经济条件下，设计行业对建筑行业的规则难以适应。施工单位与设计单位之间的沟通不到位，没有将建筑工程项目的质量责任在真正意义上进行落实。由于我国建筑行业存在严重的“以包代管”现象，使建筑行业在发展过程中存在着不可忽视的漏洞。
二、建筑工程项目管理模式的对比分析
（一）国内与国外较常用的管理模式
国内外比较常用的管理模式一般有三种：
一是国际上通用的传统项目管理模式，其优点是：由于长时间在国内外使用传统模式对建筑项目工程进行管理，工程项目相关人员对工程项目的管理程序比较熟悉；在选取监理工程项目的监理人员时，可选取的人员范围比较广；在对工程项目进行招标或者投标之前，已经将完成了工程项目图纸的设计，业主能够清楚了解项目的费用；对咨询设计人员的选择比较自由，能够对设计要求进行有效控制。其缺点是：其项目周期相對较长，在工程项目的前期投入的费用较高，且业主的管理费用相对较高；在工程项目的合同发生变更时，索赔相对较多。
二是CM（Construction Management Approach）模式，即建筑工程管理模式，又称阶段发包模式和快速轨道模式。CM模式是一种合同管理模式，在国内外的使用较为普遍，它工程项目施工过程中采用的是快速路径法时，工程管理单位是在工程项目一开始就已经定下的，且是有工作经验的单位，目的是为了让工程管理单位对施工过程进行管理，并及时将施工建议提供给设计人员。其管理方式有代理型CM模式和非代理型CM模式两种，在代理型CM模式下，CM经理既担任业主咨询的角色，也担任业主代理的角色。业主与承包商是在施工的各个阶段进行签订施工合同的；非代理型CM模式的风险较大，设计单位的压力来源较多，比如业主、承包人、分包人等等，如果他们之间无法进行有效的沟通、协调不一致，设计质量都有可能会受到影响。
三是BOT（Build-Operate-Transfer）模式，即建造——运营——移交模式，上世纪八十年代，BOT模式在建筑行业内兴起，在当时，这种模式在国外被普遍采用，其基础设施建设是由国外的私人进行投资的、是一种融资、建造的工程项目管理模式。在BOT模式下，东道国政府对项目公司授予特权，并将本国运营市场、基础设计等进行开放且对国外资金进行吸收，有项目公司负责对工程项目进行融资、建设，在工程项目建成之后，项目公司负责工程项目的运营、对工程项目的贷款进行归还，到了特权使用的最后期限，东道国政府将工程项目收回。
（二）新的工程项目管理模式
新的工程项目管理模式有以下 几种：一是PC（Project Controlling）模式，上世纪九十年代中期，PC模式在德国第一次出现。PC模式根据业主组织机构情况的不同、建设工程项目本身的特点等可分为多平面和单平面两种类型。PC模式对专业分工进行了细化，通常在大型建设工程、特大型建设工程中，将采用PC模式进行建筑工程项目管理。二是项目管理城堡模式，在该管理模式中，采购、招标、项目定义、整体规划等一般由项目管理承包商进行管理，但承包商一般不直接参与项目的设计、施工、试运行等阶段。这种模式能够使业主的建设期管理机构得到精简，且在很大程度上节约了工程项目的投资，使业主能够顺利获取融资。三是EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式，在上世纪八十年代，EPC模式在美国兴起，在该模式中，承包商承担了工程项目的大部分风险，工程实施管理方负责人是业主或者业主代表，近年来，在国际工程城堡市场中，EPC模式被广泛应用。
【参考文献】
[1]薛龙翔.建设工程项目管理模式的对比分析与研究[J]. 科技创新与应用，2013
[2]杨得馨.工程项目管理模式的对比分析研究[J].价值工程，2012