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Peter Löscher
西门子股份公司总裁兼首席执行官。1957年生于奥地利，先后在维也纳大学、香港大学和美国哈佛商学院攻读经济学。曾担任赛诺菲-安万特公司主席、总裁及首席执行官。2006年起，出任默克集团全球人类保健部总裁。2007年7月开始担任西门子股份公司总裁兼首席执行官。
你记得你第一次担任“领导角色”是什么时候吗？
记得，我是高中和大学排球队的队长。
这个职位对你来说来得自然吗？
很自然。归根结底，队长的任务就是要把全队队员最好的状态给激发出来。有的人觉得胜负关键只和训练或者身体状态有关，我不同意这个看法。好的团队和坏的团队的区别往往在于意念。你看历史上伟大的运动比赛，你会发现往往有这么一个瞬间，喔，整个队伍忽然就“开窍了”，配合得天衣无缝。我经常会注意这样的瞬间，我会思考——究竟什么时候，在什么情况下，这个队伍会迸发出这样的威力。
你是如何让这样的瞬间发生的呢？
如果是做生意，我觉得最关键的原则就是信任。你如何才能在队伍里面建立起一种“盲目”的信任，让每个队员都能为了他人奉献？所谓做生意，说到底不过就是让一个领导团队，或者一批人在一个方向，一个目标之下聚集起来。但是，这支队伍的核心力量就是彼此之间的信任。一旦有了信任，那么就不是你一个人在那儿卖命演出，你同时也在考虑到底该怎么做才能让团队更加具有竞争力。对我来说，要解释这一番话，我就得说说我第一次来美国担任平生第一个公司领导地位的时候。
能不能具体说说？
那是一家农业公司。我的团队从墨西哥一直延伸到加拿大，非常庞大。这一整个领导团队下面一共覆盖了三个地域的人群。一瞬间我意识到就我面临的情况来看，即使我下面的两个人面对面说英语，他们之间的文化差异也是巨大的。所以我面临的挑战是：如何带领一个多样化团队？幸好这一直是我的兴趣所在。
我的祖先是意大利人，我的父母来自奥地利，我的妻子是西班牙人，我的两个孩子是美国人，第三个是西班牙人，所以我的家庭就是一个联合国。你不得不适应这个多元化的环境，而且要喜欢它的多样性。
我的职业也帮助我磨练这一技能。我曾经在亚洲、欧洲、美国工作过。如果你要为一个全球化企业工作你就必须要欣赏你工作的不同环境，并且把它们联系起来。我刚来西门子的时候，全球领导小组里面几乎全都是德国人，文化背景也几乎都一样，连工作经历也差不多一模一样。现在我们的队伍丰富多了。当团队领导最忌讳的一件事就是任用你的“复制品”。
你在全球奔走时换了很多份工作，从中学到了什么道理吗？
最重要的一课是：当你去一个新的地方时，脑子里不要摆着一个预期的规划。我加入西门子时，压根没想过什么领导团队，我只是一家1847年创立的企业的第十二任CEO。所以说，企业的文化是在一个很长的时间段内，通过长期的领导培养出来的。对我来说，我不会走进西门子然后就说：“我们来场革命吧。”我们会“进化”但是不会革命。
用多少时间来“进化”呢？我说我需要100天。很显然，人们对我最初的期待是：他准备做什么决定？他要干什么？我说我要100天因为我要和尽可能多的人们谈话，我要走遍世界去了解人们到底在想些什么。我从中国到印度到日本到巴西到美国。我走得比较慢，但是日程都是满的。然后我向前推进，我和我的领导团队密切合作，着手推行一些变化。
接着我对公司内部最上层的100个职位来了个完整的调研项目（为了选出我的团队）。我们把每一个人和外面的候选人进行比较，这个过程是完全公开化的。你必须考虑到如何和你的团队一起制定这个流程，你如何营造信任感。信任感的一个重要因素就是透明化运作。
你用的是调研考察，但是很显然，人与人的化学反应也是你考虑的因素。
那是当然。说到底，必须有化学反应，我必须能感受到这是我想创建的团队，我的队员们都信任这个团队的完整性。实际上你能拥有一支超级巨星团队，但它不一定会是一支很棒的团队。
你的队伍中关键的领导位置会留给什么样的人呢？
最重要的是职业道路的多样性和丰富性。我也在寻找激情澎湃的人，我觉得这是一个很关键的素质。
具体解释一下？
你怎么描述你的成功，对你来说作为公司领导最重要的一点是什么。我会试着了解你的价值观，你做的一切的理由是什么。我们的公司在190个国家里都有生意，所以你的经历必须丰富。我对这一点看得很重。然后，你是表现出团队倾向，还是你只会推销你自己？因为归根结底这才是最关键的——你将会被推入一个要不断说服别人的情境中，你必须要建立信任感，你要把人围拢在你的身边。所以你一定要懂得如何去促进扎扎实实的商讨，以理解公司有哪些选择，不同选择的原因，你必须把这一点从你的团队里“逼”出来。
你是西门子历史上第一个非公司内部提拔的CEO。你工作时有人专门负责给你“指点”吗？
你是指管家那种？没有。我很多时候都单枪匹马上阵，一个帮手也没有。我的日程安排也差不多。和顾客吃早饭，和政治家或者商业伙伴见面，和年轻的执行官一起吃午饭——这都是我自己一个人解决的。下午我参加公司的执行会议或者一个员工会议，晚上我和经理团队会面。你可想而知了。
你想要创造的公司文化是什么样的呢？
说到领导文化，我想要实现的一种文化是“执行力文化”。想想世界变化的速度吧——我认为和10年前相比，世界变化的速度翻了好几倍。而且，世界变得更小了，国家之间的联系越来越紧密了，这对于领导的方式而言意义重大。你再也不能用独裁式的领导模式了。
我想要建立“执行力文化”的另一个原因是它和决策的好坏没有太大关系。只有在很少的情况下，公司才需要抹掉旧的一套，开发一套完全新的产品。大多数时间你是身处于一个大范围的，竞争激烈的环境，所以你必须要这样的执行力文化。你也必须知道，作为领导，你也会犯错误。我总是跟别人说：“你看，我每天都犯一个错误。但我不会犯一个同样的错误两次。”如果你认为你从来不犯错误，那是因为你根本用不着做领导常做的那种艰难决定。
关于你的领导模式，你还有什么想要补充的吗？
我从不满足。任何人和任何事情的最大的威胁就是自满。你一旦以为你是游戏的大玩家，你大概离出局也不远了。同时，我也很实际，很直接。我对公司政治没有耐心。一点也没。
你是如何把这些传递给下属的呢？
我的下属必须意识到，当我批评他们，或者我不满意的时候，我是对事不对人。我想到的是事情，仅此而已。我觉得我们只是想让自己变得更好。如果我们需要再做第二次讨论，好吧，那就再讨论一次。
但我还是认为，我们是一起创造了这样的公司文化，我们要一起让自己变得更好。我们不满足，我们一点也不避讳它。所以我庆祝成功，我组建团队，同时我也说，我们怎样让我们所走的每一步更加完善？
西门子股份公司总裁兼首席执行官。1957年生于奥地利，先后在维也纳大学、香港大学和美国哈佛商学院攻读经济学。曾担任赛诺菲-安万特公司主席、总裁及首席执行官。2006年起，出任默克集团全球人类保健部总裁。2007年7月开始担任西门子股份公司总裁兼首席执行官。
你记得你第一次担任“领导角色”是什么时候吗？
记得，我是高中和大学排球队的队长。
这个职位对你来说来得自然吗？
很自然。归根结底，队长的任务就是要把全队队员最好的状态给激发出来。有的人觉得胜负关键只和训练或者身体状态有关，我不同意这个看法。好的团队和坏的团队的区别往往在于意念。你看历史上伟大的运动比赛，你会发现往往有这么一个瞬间，喔，整个队伍忽然就“开窍了”，配合得天衣无缝。我经常会注意这样的瞬间，我会思考——究竟什么时候，在什么情况下，这个队伍会迸发出这样的威力。
你是如何让这样的瞬间发生的呢？
如果是做生意，我觉得最关键的原则就是信任。你如何才能在队伍里面建立起一种“盲目”的信任，让每个队员都能为了他人奉献？所谓做生意，说到底不过就是让一个领导团队，或者一批人在一个方向，一个目标之下聚集起来。但是，这支队伍的核心力量就是彼此之间的信任。一旦有了信任，那么就不是你一个人在那儿卖命演出，你同时也在考虑到底该怎么做才能让团队更加具有竞争力。对我来说，要解释这一番话，我就得说说我第一次来美国担任平生第一个公司领导地位的时候。
能不能具体说说？
那是一家农业公司。我的团队从墨西哥一直延伸到加拿大，非常庞大。这一整个领导团队下面一共覆盖了三个地域的人群。一瞬间我意识到就我面临的情况来看，即使我下面的两个人面对面说英语，他们之间的文化差异也是巨大的。所以我面临的挑战是：如何带领一个多样化团队？幸好这一直是我的兴趣所在。
我的祖先是意大利人，我的父母来自奥地利，我的妻子是西班牙人，我的两个孩子是美国人，第三个是西班牙人，所以我的家庭就是一个联合国。你不得不适应这个多元化的环境，而且要喜欢它的多样性。
我的职业也帮助我磨练这一技能。我曾经在亚洲、欧洲、美国工作过。如果你要为一个全球化企业工作你就必须要欣赏你工作的不同环境，并且把它们联系起来。我刚来西门子的时候，全球领导小组里面几乎全都是德国人，文化背景也几乎都一样，连工作经历也差不多一模一样。现在我们的队伍丰富多了。当团队领导最忌讳的一件事就是任用你的“复制品”。
你在全球奔走时换了很多份工作，从中学到了什么道理吗？
最重要的一课是：当你去一个新的地方时，脑子里不要摆着一个预期的规划。我加入西门子时，压根没想过什么领导团队，我只是一家1847年创立的企业的第十二任CEO。所以说，企业的文化是在一个很长的时间段内，通过长期的领导培养出来的。对我来说，我不会走进西门子然后就说：“我们来场革命吧。”我们会“进化”但是不会革命。
用多少时间来“进化”呢？我说我需要100天。很显然，人们对我最初的期待是：他准备做什么决定？他要干什么？我说我要100天因为我要和尽可能多的人们谈话，我要走遍世界去了解人们到底在想些什么。我从中国到印度到日本到巴西到美国。我走得比较慢，但是日程都是满的。然后我向前推进，我和我的领导团队密切合作，着手推行一些变化。
接着我对公司内部最上层的100个职位来了个完整的调研项目（为了选出我的团队）。我们把每一个人和外面的候选人进行比较，这个过程是完全公开化的。你必须考虑到如何和你的团队一起制定这个流程，你如何营造信任感。信任感的一个重要因素就是透明化运作。
你用的是调研考察，但是很显然，人与人的化学反应也是你考虑的因素。
那是当然。说到底，必须有化学反应，我必须能感受到这是我想创建的团队，我的队员们都信任这个团队的完整性。实际上你能拥有一支超级巨星团队，但它不一定会是一支很棒的团队。
你的队伍中关键的领导位置会留给什么样的人呢？
最重要的是职业道路的多样性和丰富性。我也在寻找激情澎湃的人，我觉得这是一个很关键的素质。
具体解释一下？
你怎么描述你的成功，对你来说作为公司领导最重要的一点是什么。我会试着了解你的价值观，你做的一切的理由是什么。我们的公司在190个国家里都有生意，所以你的经历必须丰富。我对这一点看得很重。然后，你是表现出团队倾向，还是你只会推销你自己？因为归根结底这才是最关键的——你将会被推入一个要不断说服别人的情境中，你必须要建立信任感，你要把人围拢在你的身边。所以你一定要懂得如何去促进扎扎实实的商讨，以理解公司有哪些选择，不同选择的原因，你必须把这一点从你的团队里“逼”出来。
你是西门子历史上第一个非公司内部提拔的CEO。你工作时有人专门负责给你“指点”吗？
你是指管家那种？没有。我很多时候都单枪匹马上阵，一个帮手也没有。我的日程安排也差不多。和顾客吃早饭，和政治家或者商业伙伴见面，和年轻的执行官一起吃午饭——这都是我自己一个人解决的。下午我参加公司的执行会议或者一个员工会议，晚上我和经理团队会面。你可想而知了。
你想要创造的公司文化是什么样的呢？
说到领导文化，我想要实现的一种文化是“执行力文化”。想想世界变化的速度吧——我认为和10年前相比，世界变化的速度翻了好几倍。而且，世界变得更小了，国家之间的联系越来越紧密了，这对于领导的方式而言意义重大。你再也不能用独裁式的领导模式了。
我想要建立“执行力文化”的另一个原因是它和决策的好坏没有太大关系。只有在很少的情况下，公司才需要抹掉旧的一套，开发一套完全新的产品。大多数时间你是身处于一个大范围的，竞争激烈的环境，所以你必须要这样的执行力文化。你也必须知道，作为领导，你也会犯错误。我总是跟别人说：“你看，我每天都犯一个错误。但我不会犯一个同样的错误两次。”如果你认为你从来不犯错误，那是因为你根本用不着做领导常做的那种艰难决定。
关于你的领导模式，你还有什么想要补充的吗？
我从不满足。任何人和任何事情的最大的威胁就是自满。你一旦以为你是游戏的大玩家，你大概离出局也不远了。同时，我也很实际，很直接。我对公司政治没有耐心。一点也没。
你是如何把这些传递给下属的呢？
我的下属必须意识到，当我批评他们，或者我不满意的时候，我是对事不对人。我想到的是事情，仅此而已。我觉得我们只是想让自己变得更好。如果我们需要再做第二次讨论，好吧，那就再讨论一次。
但我还是认为，我们是一起创造了这样的公司文化，我们要一起让自己变得更好。我们不满足，我们一点也不避讳它。所以我庆祝成功，我组建团队，同时我也说，我们怎样让我们所走的每一步更加完善？