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加强管理是企业永恒的话题。而基础管理是企业进行科学管理的有效途径。基础管理是指为了实现企业战略并有效执行各项职能管理提供资料依据、管理规范、基本手段和方法的工作，它是企业管理的一个重要组成部分。其要点是强调基于主要工作和业务的相关记录、数据的收集、处理和标准、制度的制定及不断完善的过程，从管理的角度而言，构建企业基础管理系统，能有效的消除目前企业管理中存在的随意性和偶然性的问题，使管理有依据、有合理的流程和方法，从而提高企业管理水平和效率，是企业管理走向规范化和制度化的必由之路。做好基础管理要从管理层次上明确其地位和作用。
一、基础管理在管理层次中的地位
企业的管理包括宏观管理、中观管理和微观管理三个层次。企业的宏观管理是战略管理，就是要清晰给出企业的发展定位和发展目标；中观管理紧要的是进一步规范企业行为，而微观管理是企业每一个部门内的管理。基础管理属于微观管理，它为宏观管理提供决策的依据，也是将企业发展战略落到实处的途径，它是中观管理规范化的基础，严格化基础管理可以减少直至避免中观管理的不规范，它还是微观管理的主要内容。当然基础管理也有赖宏观和中观层面上管理的指导和配合。如果孤立地理解基础管理，将使管理陷入僵化或者无意义。
二、国有企业管理中存在的问题及特殊性
1，国有企业管理目标的特殊性
从一般意义上讲，企业都有提高效率，增加利润的要求，但国有企业在很大程度上要服从国家阶段性调控目标，比如保障供给、稳定物价、维护国家安全等等。作为回报，国有企业往往能获得有利的市场地位，比如获得内部定价权、行业市场垄断、国家连续投资等，因此，国有企业的生存危机不明显(一些改制企业就是因为丧失了有利的政策而在短期内倒闭的)，加强内部管理特别是基础管理的动力往往不如其它所有制的企业。某些中央所属或国家控股的企业，尤其是内部下属的一些企业，按惯性沿用传统的管理方式，其特点是以上级主管理部门的文件和指令为中心，偏重结果，忽视对过程的控制和检查，带有很强的随意性和偶然性，一方面造成企业内部资源的浪费，另一方面加剧了资源短缺，不能从根本上优对划企业人财物资源的管理。
2，国有企业组织管理的特殊性
组织是管理的载体，具有相当的稳定性，在企业内部沟通事务和信息的流动，一般而言，组织管理属于中观管理层次。近年来，众多的国有企业在管理创新的过程中还是比较重视组织管理的，一些企业着手变更事业部、职责岗位，包括编制、人事、职能和权限等，但在国有企业内部明确各部门、各岗位职责和权限本身就是改革的难点之所在。这需要管理者进行积极有效的沟通，如果对于组织职责的设置远大于权限，就会出现权限范围不能达到职责目标的同时，而又要承担相应的责任的后果，长此以往，就会损伤职工的积极性，当然权限一旦大于职责，就会出现管理风险，更加要引起注意的是，用其他权限代替应该具备而未具备的权限，可能造成一些违规甚至是违法的所谓权宜的行为，给企业带来经营风险，给管理者带来行政风险，这是在组织管理中必须要重视的问题。组织管理应该成为管理逻辑的起点。
3，国有企业管理对象的特殊性
国有企业的职工具有固定的身份，这种身份所对应的是经济上相对稳定的地位和利益，对此，职工是十分清楚的。这就使职工因知识、责任心、经验技能等不足所造成的某些错误被认为在一定情况下是可以原谅的。在目前的条件下，管理者无法改变这一状况，所能做是承认这一状况，充分地认识职工的能力和水平，针对国有企业职工的现状，对之进行必要的培训和指导乃至批评，督促企业职工加强执行，加强对人员的管理和提升。
三、加强国有企业基础管理的措施
近年来，国有企业的外部环境发生了一些显著的变化，比如党的十七大报告提出，要转变经济发展方式，促进经济增长向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变；要深化国有企业公司制股份制改革，健全现代企业制度，增强国有经济活力、控制力、影响力；要深化垄断行业改革，引入竞争机制，等等，再加上资源类价格的上涨压力，全社会一些学者和部分成员对国有企业特别是垄断企业不当利得的种种指责，这些变化促使企业的管理者认识到管理的重要性，也开始重视基础管理。基础管理的任务是非常明确的，在实际中重点的工作主要是围绕建章立制展开，从这个意义上讲，基础管理包含的内容也就比较单纯了，包括：
1，加强管理信息的收集和处理
加强国有企业管理建立在调查研究、信息充分的基础上。然而国有企业的群众职工组织参与管理的程度比较低下，一些企业的职工代表大会形同虚设，工会的工作被简单化成福利部门，这由历史的原因、职工素质等多种因素造成。因此各级管理者必须针对不同的管理层级加强信息的收集。除制定相应的制度，要求相应部门定期提供管理数据和信息以外，中低层管理者要随时深入到一线，采用观察，谈话等办法真正了解企业的问题和困难，并收集合理化建议并及时上报高层次的管理者。而中高层管理者要加强调研和沟通，并时常分析相关部门定期提供的数据和资料，加强工作的指导性。
2，规范业务流程，加强工作标准化
针对国有企业职工的特点，要规范业务的流程，加强工作标准化，这一过程本身就明确了工作的要求，对职工具有现实指导性。正因为如此，流程的科学性十分重要，管理者在站在一定的高度上，从统筹全局的角度，对流程的制订过程中要提出具体的要求，给予建设性的指导，甚至亲自制订一些流程和标准。在日常工作中，时刻以流程和标准要求职工，规范职工的工作。比如对于合同的管理，就合同的签订、合同的执行、合同的收付款、合同的中止等等，都要有科学的流程指导，以保证减少企业职工因懈怠可能造成的损失。
3，完善、优化规章制度的内容
基础管理是以规章制度的建立和完善为主要内容的。规章制度主要包括职工手册、职工的行为规范和纪律处罚条例等成文的制度。规章制度、工作流程等制订完成以后，并不是说就不需要改进了，相反，无论是内容和形式，都可能还要完善。从形式上讲，企业的规章制度的文本格式，用词的通顺准确，行文的流畅，逻辑的严谨，是一个可以逐步提高的过程。从内容上讲，根据企业内部职工的反映，规章制度执行的成效，特别是根据国家大政方针和最新法律法规，也还要不断优化规章制度。比如劳动合同法颁布以后，对劳动用工方面，从国家法律层面就有了法律的规范，国有企业有责任遵纪守法，对其他企业行为有一定的示范作用。企业的管理者绝不能视而不见，相反要尽快研究，应对新情况，删改与国家法律冲突的部分。不然会使企业面临法律风险，影响企业的形象和效益。
4，加强规章制度和业务流程的执行
企业的规章制度和业务流程等，一旦制订，要达到效果。 就必须加强执行。甚至在有关规章制度和业务流程制订之前，就要进行充分的研究和讨论，让企业职工明确为什么要建立相关的规章制度和业务流程等，以后，还要让职工不断加强认同感。对于管理者，要充分考虑到国有企业内部职工的不同素质，无论在新职工培训的时候，还是在部门经理会议上，甚至日常工作中，规章制度的具体内容要不断地被提出来，告知、约束新老职工，只有在大家不断知情、不断被提醒的时候，规章制度才能具备严肃性。
四、加强基础管理的系统研究
正如前面指出的，基础管理属于微观管理层次，是提升国有企业管理力的基础，但基础管理离不开宏观管理和中观管理的指导和支持，必须从系统的角度加强基础管理。
1，改善基础管理的平台
为加强国有企业的基础管理，要改善基础管理的软硬件设施，离开了这些平台和载体，基础管理工作必然成为空中楼阁。在国有企业提高业务量和盈利水平的同时，需要提升管理水平，往往伴随厂房设备的更新扩容，还需要进行基础设施的配套，建立新标准化作业进程，运用新的计算机系统或工作软件，建设高新技术研发基地，这些都属于基础管理的平台，需要进行大量投入，对国有企业而言，特别是获得国家扶持或者具有行业优势的那些企业，投入的来源相对容易，管理者尤其要注重投资效益，对国有资产的投入承担相应的保值增值责任。
2，加强组织管理
正如前所说，组织应该成为加强基础管理逻辑的起点，充分考虑到国有企业的特殊性，一定要科学地进行组织管理。首先，科学设定组织管理的层级，在充分调研的基础上明确各管理层级的职责和权限，加强各层级之间的沟通，以此作为建立和完善规章制度的基础。
3，形成有利于基础管理的企业文化
企业文化能潜移默化地影响职业的工作，作为管理者，精心营造有利于基础管理的企业文化是十分重要的。国有企业的职工具有一定的凝聚力，可以通过给职业进行企业基本技能的培训，组织规章制度的小测试，提升管理水平的小论文竞赛，开展生产技术比武、举行运动会等一系列具体活动来培育企业文化，使规范、科学、竞争、效率的意识能够深入人心。
4，加大对人力资源管理的力度
人力资源管理现在已经成为管理的核心，包括极其广泛的内容，比如绩效考核、工资薪酬管理等。加强基层管理也需要人力资源管理的指导和配合，在国有企业里，对职工的评价和提升，要一以贯之的坚持制度标准，而不能以领导的好恶评价职工。在导向上使职工明确，能准确理解并忠实执行规章制度的职工是优秀职工，而能看到企业的问题，对规章制度提出建设性意见的职工应该成为中高层管理者的候选人。
5，形成科学的评价机制
基础管理需要领导者的发动和支持，更需要各管理层级的执行和参与，还有赖广大职工的理解和配合，这一切有赖于对各层级工作的科学评价。而评价的标准是已经建立的规章制度及其贯彻执行，其方法应该是动态的，既要进行纵向的比较，又要进行横向的管理。比如与历史记录比较，新建立了哪些制度，其合理性如何，改进了哪些制度，执行状态如何，还可以与行业的先进企业比较，在建章立制方面，与先进企业差距如何。在国有企业评价中，减少使用一刀切的办法，不能一概用既定的指标体系逐项评价的方式，因为用既定的指标去衡量业绩，为粉饰业绩水平，可能会使企业各管理层级热衷于突击一些成绩，甚至弄虚作假，反而破坏管理者加强基础管理的初衷。
(作者单位：武汉工程大学政法学院)
一、基础管理在管理层次中的地位
企业的管理包括宏观管理、中观管理和微观管理三个层次。企业的宏观管理是战略管理，就是要清晰给出企业的发展定位和发展目标；中观管理紧要的是进一步规范企业行为，而微观管理是企业每一个部门内的管理。基础管理属于微观管理，它为宏观管理提供决策的依据，也是将企业发展战略落到实处的途径，它是中观管理规范化的基础，严格化基础管理可以减少直至避免中观管理的不规范，它还是微观管理的主要内容。当然基础管理也有赖宏观和中观层面上管理的指导和配合。如果孤立地理解基础管理，将使管理陷入僵化或者无意义。
二、国有企业管理中存在的问题及特殊性
1，国有企业管理目标的特殊性
从一般意义上讲，企业都有提高效率，增加利润的要求，但国有企业在很大程度上要服从国家阶段性调控目标，比如保障供给、稳定物价、维护国家安全等等。作为回报，国有企业往往能获得有利的市场地位，比如获得内部定价权、行业市场垄断、国家连续投资等，因此，国有企业的生存危机不明显(一些改制企业就是因为丧失了有利的政策而在短期内倒闭的)，加强内部管理特别是基础管理的动力往往不如其它所有制的企业。某些中央所属或国家控股的企业，尤其是内部下属的一些企业，按惯性沿用传统的管理方式，其特点是以上级主管理部门的文件和指令为中心，偏重结果，忽视对过程的控制和检查，带有很强的随意性和偶然性，一方面造成企业内部资源的浪费，另一方面加剧了资源短缺，不能从根本上优对划企业人财物资源的管理。
2，国有企业组织管理的特殊性
组织是管理的载体，具有相当的稳定性，在企业内部沟通事务和信息的流动，一般而言，组织管理属于中观管理层次。近年来，众多的国有企业在管理创新的过程中还是比较重视组织管理的，一些企业着手变更事业部、职责岗位，包括编制、人事、职能和权限等，但在国有企业内部明确各部门、各岗位职责和权限本身就是改革的难点之所在。这需要管理者进行积极有效的沟通，如果对于组织职责的设置远大于权限，就会出现权限范围不能达到职责目标的同时，而又要承担相应的责任的后果，长此以往，就会损伤职工的积极性，当然权限一旦大于职责，就会出现管理风险，更加要引起注意的是，用其他权限代替应该具备而未具备的权限，可能造成一些违规甚至是违法的所谓权宜的行为，给企业带来经营风险，给管理者带来行政风险，这是在组织管理中必须要重视的问题。组织管理应该成为管理逻辑的起点。
3，国有企业管理对象的特殊性
国有企业的职工具有固定的身份，这种身份所对应的是经济上相对稳定的地位和利益，对此，职工是十分清楚的。这就使职工因知识、责任心、经验技能等不足所造成的某些错误被认为在一定情况下是可以原谅的。在目前的条件下，管理者无法改变这一状况，所能做是承认这一状况，充分地认识职工的能力和水平，针对国有企业职工的现状，对之进行必要的培训和指导乃至批评，督促企业职工加强执行，加强对人员的管理和提升。
三、加强国有企业基础管理的措施
近年来，国有企业的外部环境发生了一些显著的变化，比如党的十七大报告提出，要转变经济发展方式，促进经济增长向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变；要深化国有企业公司制股份制改革，健全现代企业制度，增强国有经济活力、控制力、影响力；要深化垄断行业改革，引入竞争机制，等等，再加上资源类价格的上涨压力，全社会一些学者和部分成员对国有企业特别是垄断企业不当利得的种种指责，这些变化促使企业的管理者认识到管理的重要性，也开始重视基础管理。基础管理的任务是非常明确的，在实际中重点的工作主要是围绕建章立制展开，从这个意义上讲，基础管理包含的内容也就比较单纯了，包括：
1，加强管理信息的收集和处理
加强国有企业管理建立在调查研究、信息充分的基础上。然而国有企业的群众职工组织参与管理的程度比较低下，一些企业的职工代表大会形同虚设，工会的工作被简单化成福利部门，这由历史的原因、职工素质等多种因素造成。因此各级管理者必须针对不同的管理层级加强信息的收集。除制定相应的制度，要求相应部门定期提供管理数据和信息以外，中低层管理者要随时深入到一线，采用观察，谈话等办法真正了解企业的问题和困难，并收集合理化建议并及时上报高层次的管理者。而中高层管理者要加强调研和沟通，并时常分析相关部门定期提供的数据和资料，加强工作的指导性。
2，规范业务流程，加强工作标准化
针对国有企业职工的特点，要规范业务的流程，加强工作标准化，这一过程本身就明确了工作的要求，对职工具有现实指导性。正因为如此，流程的科学性十分重要，管理者在站在一定的高度上，从统筹全局的角度，对流程的制订过程中要提出具体的要求，给予建设性的指导，甚至亲自制订一些流程和标准。在日常工作中，时刻以流程和标准要求职工，规范职工的工作。比如对于合同的管理，就合同的签订、合同的执行、合同的收付款、合同的中止等等，都要有科学的流程指导，以保证减少企业职工因懈怠可能造成的损失。
3，完善、优化规章制度的内容
基础管理是以规章制度的建立和完善为主要内容的。规章制度主要包括职工手册、职工的行为规范和纪律处罚条例等成文的制度。规章制度、工作流程等制订完成以后，并不是说就不需要改进了，相反，无论是内容和形式，都可能还要完善。从形式上讲，企业的规章制度的文本格式，用词的通顺准确，行文的流畅，逻辑的严谨，是一个可以逐步提高的过程。从内容上讲，根据企业内部职工的反映，规章制度执行的成效，特别是根据国家大政方针和最新法律法规，也还要不断优化规章制度。比如劳动合同法颁布以后，对劳动用工方面，从国家法律层面就有了法律的规范，国有企业有责任遵纪守法，对其他企业行为有一定的示范作用。企业的管理者绝不能视而不见，相反要尽快研究，应对新情况，删改与国家法律冲突的部分。不然会使企业面临法律风险，影响企业的形象和效益。
4，加强规章制度和业务流程的执行
企业的规章制度和业务流程等，一旦制订，要达到效果。 就必须加强执行。甚至在有关规章制度和业务流程制订之前，就要进行充分的研究和讨论，让企业职工明确为什么要建立相关的规章制度和业务流程等，以后，还要让职工不断加强认同感。对于管理者，要充分考虑到国有企业内部职工的不同素质，无论在新职工培训的时候，还是在部门经理会议上，甚至日常工作中，规章制度的具体内容要不断地被提出来，告知、约束新老职工，只有在大家不断知情、不断被提醒的时候，规章制度才能具备严肃性。
四、加强基础管理的系统研究
正如前面指出的，基础管理属于微观管理层次，是提升国有企业管理力的基础，但基础管理离不开宏观管理和中观管理的指导和支持，必须从系统的角度加强基础管理。
1，改善基础管理的平台
为加强国有企业的基础管理，要改善基础管理的软硬件设施，离开了这些平台和载体，基础管理工作必然成为空中楼阁。在国有企业提高业务量和盈利水平的同时，需要提升管理水平，往往伴随厂房设备的更新扩容，还需要进行基础设施的配套，建立新标准化作业进程，运用新的计算机系统或工作软件，建设高新技术研发基地，这些都属于基础管理的平台，需要进行大量投入，对国有企业而言，特别是获得国家扶持或者具有行业优势的那些企业，投入的来源相对容易，管理者尤其要注重投资效益，对国有资产的投入承担相应的保值增值责任。
2，加强组织管理
正如前所说，组织应该成为加强基础管理逻辑的起点，充分考虑到国有企业的特殊性，一定要科学地进行组织管理。首先，科学设定组织管理的层级，在充分调研的基础上明确各管理层级的职责和权限，加强各层级之间的沟通，以此作为建立和完善规章制度的基础。
3，形成有利于基础管理的企业文化
企业文化能潜移默化地影响职业的工作，作为管理者，精心营造有利于基础管理的企业文化是十分重要的。国有企业的职工具有一定的凝聚力，可以通过给职业进行企业基本技能的培训，组织规章制度的小测试，提升管理水平的小论文竞赛，开展生产技术比武、举行运动会等一系列具体活动来培育企业文化，使规范、科学、竞争、效率的意识能够深入人心。
4，加大对人力资源管理的力度
人力资源管理现在已经成为管理的核心，包括极其广泛的内容，比如绩效考核、工资薪酬管理等。加强基层管理也需要人力资源管理的指导和配合，在国有企业里，对职工的评价和提升，要一以贯之的坚持制度标准，而不能以领导的好恶评价职工。在导向上使职工明确，能准确理解并忠实执行规章制度的职工是优秀职工，而能看到企业的问题，对规章制度提出建设性意见的职工应该成为中高层管理者的候选人。
5，形成科学的评价机制
基础管理需要领导者的发动和支持，更需要各管理层级的执行和参与，还有赖广大职工的理解和配合，这一切有赖于对各层级工作的科学评价。而评价的标准是已经建立的规章制度及其贯彻执行，其方法应该是动态的，既要进行纵向的比较，又要进行横向的管理。比如与历史记录比较，新建立了哪些制度，其合理性如何，改进了哪些制度，执行状态如何，还可以与行业的先进企业比较，在建章立制方面，与先进企业差距如何。在国有企业评价中，减少使用一刀切的办法，不能一概用既定的指标体系逐项评价的方式，因为用既定的指标去衡量业绩，为粉饰业绩水平，可能会使企业各管理层级热衷于突击一些成绩，甚至弄虚作假，反而破坏管理者加强基础管理的初衷。
(作者单位：武汉工程大学政法学院)