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家电流通企业与商超的经营模式在上世纪是大致相同的，也正是有了黄光裕和张近东的隔空博弈，才使得苏宁与国美的较量妙棋连连。在双方一进一退之间，我们寻踪觅迹沿着两家的市场布局去领略一下双方的格局和战略，特别是在当今电商云集、群雄逐鹿的大环境里。
同行是冤家？
苏宁和国美是我国家电流通企业的两面旗帜，还是古话说的好，同行是冤家。他们的战争从上世纪90年代中期开始直到今天都没有停歇过，在这场旷日持久的战争中，从跑马圈地的市场搏杀到零利润的价格战，最后发展到全新的网络化经营模式上，双方一直旗鼓相当。2008年11月，黄光裕因为经济犯罪，被判入狱14年，国美的高管危机开始显现。不过不断有国美高层通过媒体透露，说黄光裕在狱中定期给各大股东开会，全盘指导国美的运作。
大润发的黄明端说：实体店不转型不行，不转型等于是等死，但转型等于找死。一石激起千层浪，引发国内业界人士的大讨论，一时间公说公有理婆说婆有理的世纪论坛成为各大媒体追踪的目标。大润发为了迎合消费者的消费习惯，随后进入金牛网，实施线上线下双轨运营模式。
毋庸置疑，苏宁和国美也是传统意义上的家电实体连锁店，在在线零售大潮袭来的时候，双方都面临同样的问题，是选择跟进还是守旧，就显得尤为重要。
向左走 向右走
国美不和苏宁玩了。
这样的决定是国美在玩过库巴网和国美在线后做出的。那就昭示着国美要做坚定的线下交易者，为此国美众多的高层现身说法：
“我们的感觉是豁然开朗，我们走对路了。”国美电器高级副总裁何阳青在国美 2013 年度业绩说明会上对媒体如是说。
在国美财报说明会上，曾担任国美集团决策委员会成员、销售中心副总监、集团副总裁的何阳青兴奋地将国美和苏宁的财务数据做着对比。“第四季度我们的收入同比增长达到 17.6%，同行（指苏宁）是负的 2.45%；我们同店增长达到 17.5%，同行仅有1%；毛利率我们达到 19.35%，同行下降到 14.35%，这个同行是谁，我想应该大家懂得。”
国美的扭亏为盈主要得益于大刀阔斧的改革，一是做出了战略上的收缩，把一些效益不好的门店直接关张，把非自营的门店转租，分摊经营成本；二是要牢牢掌握商品定价权，挤压上游产品获得薄利多销的利润；三是在广告经营上小投入和不投入，降低损耗，盘活资金流。开源和节流并重，谋求利益最大化。专注自营商品的同时，把更多的品类交给第三方经营，将国美在线定位为“买家电上国美在线”，主打大家电和3C。3C是指计算机（Computer）、通讯（Communication）和消费电子产品（ConsumerElectronic）三类产品的简称。3C融合，是利用数字信息技术激活其中任何一个环节，通过某种协议使这三者之间，实现信息资源的共享和互联互通，满足人们在任何时间、任何地点，实现信息的融合应用，方便各自的工作和生活。简单说3C融合是将3种数字化电子产品的功能互相渗透、互相融合，使其功能更加智能化、多元化，使用更方便。
反观苏宁，则在开展O2O业务的同时，把苏宁易购也经营得不比京东差，除了电器还增加了好多品类，比如粮油、妇婴用品等，苏宁采取了包括线上线下同价、收购PPTV抢入口等方式，提出了“一体两翼”互联网路线图，定位以互联网零售为主体，以O2O模式和开放平台为两翼的转型路径。但在腾讯、京东重金布局的情况下，苏宁到完全转型还有好长的路要走。
孰对孰错 谁执牛耳
对和错并不是一个简单的零和游戏，我们讨论谁对谁错并不是目的。《品牌传播》认为：国美的盈利是壮士断腕的的衰退回升期，苏宁的负增长则是因为策略调整的缓慢期。但有一点需要说明的是，苏宁是不是已完全转型成为了互联网公司，我们还需要拭目以待。
苏宁的一位高层对外宣称，“我们不想和国美对比，可以说我们已经不是一个类型的公司，我们在为未来投入。”孰对孰错也许需要市场的检验，几十年的同行冤家如今分道扬镳，确实让人有些感慨和唏嘘。
愿苏宁国美转型后走得更稳健、更长远！
国美大刀阔斧的改革，一是做出了战略上的收缩，把一些效益不好的门店直接关张，把非自营的门店转租，分摊经营成本；二是要牢牢掌握商品定价权，挤压上游产品获得薄利多销的利润；三是在广告经营上小投入和不投入，降低损耗，盘活资金流。开源和节流并重，谋求利益最大化。专注自营商品的同时，把更多的品类交给第三方经营，将国美在线定位为“买家电上国美在线”，主打大家电和3C。
vs
苏宁则在开展O2O的同时，把苏宁易购也经营的不比京东差，除了电器还增加了好多品类，比如粮油、妇婴用品等，苏宁采取了包括线上线下同价、收购PPTV抢入口等方式，提出了“一体两翼”互联网路线图，定位以互联网零售为主体，以O2O模式和开放平台为两翼的转型路径。
同行是冤家？
苏宁和国美是我国家电流通企业的两面旗帜，还是古话说的好，同行是冤家。他们的战争从上世纪90年代中期开始直到今天都没有停歇过，在这场旷日持久的战争中，从跑马圈地的市场搏杀到零利润的价格战，最后发展到全新的网络化经营模式上，双方一直旗鼓相当。2008年11月，黄光裕因为经济犯罪，被判入狱14年，国美的高管危机开始显现。不过不断有国美高层通过媒体透露，说黄光裕在狱中定期给各大股东开会，全盘指导国美的运作。
大润发的黄明端说：实体店不转型不行，不转型等于是等死，但转型等于找死。一石激起千层浪，引发国内业界人士的大讨论，一时间公说公有理婆说婆有理的世纪论坛成为各大媒体追踪的目标。大润发为了迎合消费者的消费习惯，随后进入金牛网，实施线上线下双轨运营模式。
毋庸置疑，苏宁和国美也是传统意义上的家电实体连锁店，在在线零售大潮袭来的时候，双方都面临同样的问题，是选择跟进还是守旧，就显得尤为重要。
向左走 向右走
国美不和苏宁玩了。
这样的决定是国美在玩过库巴网和国美在线后做出的。那就昭示着国美要做坚定的线下交易者，为此国美众多的高层现身说法：
“我们的感觉是豁然开朗，我们走对路了。”国美电器高级副总裁何阳青在国美 2013 年度业绩说明会上对媒体如是说。
在国美财报说明会上，曾担任国美集团决策委员会成员、销售中心副总监、集团副总裁的何阳青兴奋地将国美和苏宁的财务数据做着对比。“第四季度我们的收入同比增长达到 17.6%，同行（指苏宁）是负的 2.45%；我们同店增长达到 17.5%，同行仅有1%；毛利率我们达到 19.35%，同行下降到 14.35%，这个同行是谁，我想应该大家懂得。”
国美的扭亏为盈主要得益于大刀阔斧的改革，一是做出了战略上的收缩，把一些效益不好的门店直接关张，把非自营的门店转租，分摊经营成本；二是要牢牢掌握商品定价权，挤压上游产品获得薄利多销的利润；三是在广告经营上小投入和不投入，降低损耗，盘活资金流。开源和节流并重，谋求利益最大化。专注自营商品的同时，把更多的品类交给第三方经营，将国美在线定位为“买家电上国美在线”，主打大家电和3C。3C是指计算机（Computer）、通讯（Communication）和消费电子产品（ConsumerElectronic）三类产品的简称。3C融合，是利用数字信息技术激活其中任何一个环节，通过某种协议使这三者之间，实现信息资源的共享和互联互通，满足人们在任何时间、任何地点，实现信息的融合应用，方便各自的工作和生活。简单说3C融合是将3种数字化电子产品的功能互相渗透、互相融合，使其功能更加智能化、多元化，使用更方便。
反观苏宁，则在开展O2O业务的同时，把苏宁易购也经营得不比京东差，除了电器还增加了好多品类，比如粮油、妇婴用品等，苏宁采取了包括线上线下同价、收购PPTV抢入口等方式，提出了“一体两翼”互联网路线图，定位以互联网零售为主体，以O2O模式和开放平台为两翼的转型路径。但在腾讯、京东重金布局的情况下，苏宁到完全转型还有好长的路要走。
孰对孰错 谁执牛耳
对和错并不是一个简单的零和游戏，我们讨论谁对谁错并不是目的。《品牌传播》认为：国美的盈利是壮士断腕的的衰退回升期，苏宁的负增长则是因为策略调整的缓慢期。但有一点需要说明的是，苏宁是不是已完全转型成为了互联网公司，我们还需要拭目以待。
苏宁的一位高层对外宣称，“我们不想和国美对比，可以说我们已经不是一个类型的公司，我们在为未来投入。”孰对孰错也许需要市场的检验，几十年的同行冤家如今分道扬镳，确实让人有些感慨和唏嘘。
愿苏宁国美转型后走得更稳健、更长远！
国美大刀阔斧的改革，一是做出了战略上的收缩，把一些效益不好的门店直接关张，把非自营的门店转租，分摊经营成本；二是要牢牢掌握商品定价权，挤压上游产品获得薄利多销的利润；三是在广告经营上小投入和不投入，降低损耗，盘活资金流。开源和节流并重，谋求利益最大化。专注自营商品的同时，把更多的品类交给第三方经营，将国美在线定位为“买家电上国美在线”，主打大家电和3C。
vs
苏宁则在开展O2O的同时，把苏宁易购也经营的不比京东差，除了电器还增加了好多品类，比如粮油、妇婴用品等，苏宁采取了包括线上线下同价、收购PPTV抢入口等方式，提出了“一体两翼”互联网路线图，定位以互联网零售为主体，以O2O模式和开放平台为两翼的转型路径。