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无数人为从“中国制造”转向“中国创造”而煞费苦心。在位于望京的西门子(中国)公司的总部，我们专访了这家公司的副总裁，同时也是西门子中国研究院院长的徐亚丁博士。他的想法是将中国的“需求”作为今日世界创新的最大动力，结合西门子领先的主流创新能力，走出一条新的路子来。
新：徐院长好，请先给我们介绍一下研究院的情况吧。
徐：我们的研究院基本上属于西门子中央研究院的一部分。西门子中央研究院在全球总共有5000多人，其中核心的部门是研究和技术部门，总共加起来有2000人左右，大部分在德国，第二大机构在美国，再下来就是在中国的研究院。2004年的年底，西门子决定在中国建立起一个世界一流的研究院，目前规模已经超过250人：我们的总部在北京，也有很大一部分人在上海，另外一部分人在南京。
多元化的美国鼓励创新
新：在中国建立的西门子研究院跟国外的研究方向一致吗?
徐：很多跨国公司在国内建的研究院(所)，从某种程度上说，仅仅是把西方的技术和想法带到国内做，而国内的一些学校也是这个做法。但我们不能跟着西方的路去走，至少不能全部跟着西方走。
目前，美国的创新在全世界还是领先的，它的社会机制有各种对创新的奖励。像Google，两个学生当时在斯坦福给几个教授做演示，说要成立公司，教授马上冲回办公室里面给他们写支票。当时10万美金就给了他们，最后你想想这些教授的回报是多少?10万美金投进去，是4千万拿回来!美国文化一直就是鼓励冒险精神。
新：美国的文化和社会机制都是鼓励你去做。
徐：对，我在硅谷的时候，就是跟这些敢于冒险的新公司合作。今天，我们要有一种不服输的心理，就是觉得别人能做，我应该做得比他更好。要有这样的心态，我们才能领先。同时，我们西门子中国研究院也非常重视创造多元化的环境，我们研究院的人来自美国、德国、新加坡、捷克，当然还有中国；我们还常常去各国招不同的学生。
中国人并非不喜欢冒险
新：比起西方中国有哪些优势呢?
徐：国内的优势说起来就是需求。所以我们第一步要建立起管道，有系统地去了解国内的信息、需求。现在我们开始越来越多地跟国内展开合作。
第二步，我们还要掌握所谓的速度。在中国，速度是很重要的一件事情。事实上，从创新的想法到创新的产品，成功率不到百分之十，现在我们就是想怎样把我们的成功率提高。所以我们也有个特殊的做法去跟我们的业务单位联合创新，因为是我们的业务单位真正把产品推广到市场上。我们常用一个比喻来说明这种模式，就是说我们研究院是个小区，小区里面有各种不同的房子，我们跟业务单位讲，这房子是你的，然后我们业务单位等于跟我们融合在一起去做创新。他们处在我们小区的体制之下，可是他们本身又拥有这个房子，在这个小区里面各个业务单位之间，大家作邻居，还可以互相去交流。所以我们建立起来这整个创新的平台跟网络。
新：我们常说中国文化是非常稳定的，变化不是很多，而且传统文化也不是那种非常鼓励创新的。在这个把中国的优势和美国的优势进行一个融合的过程中有没有遇到过一些问题?
徐：要是没有问题我就没有工作了，哈哈。这个事绝对存在，可是第一，说中国人不喜欢冒险，我完全不同意。事实上，在美国拉斯维加斯，走进赌场，中国人的比例非常高!我们再看国内做生意的这些人，哪个不是喜欢到处闯?我想说中国人不喜欢冒险这绝对是错误的，中国的冒险精神绝对存在。
第二，说中国不鼓励创新，我觉得要分阶段来讲。如果肚子还没有吃饱就讲创新，这个就高了一些。但现在中国可以说比别人吃得都好，现在创新正是最好的时间。因为这个时候大家会想：我今天已经有了，那么怎样才能够可持续发展，有一个更好的明天?在西门子我们常讲一句话：We don’t have today，we don’thave tomorrow We don’t think abouttomorrow，also we don’t have tomorrow.(没有今天就没有明天，不思考明天同样没有明天。)
自上而下与自下而上
新：您讲过在中国进行研发的最大优势是中国的需求，那么现在研究院主要在针对哪些需求进行开发呢?
徐：我们西门子的业务包括工业、能源、医疗。另外，我们要对市场做切割，先讲高端市场。我们首先要问的是，今天中国的特色在哪里?
我给你举两个例子，第一个例子是我们怎样去结合西方跟中国的特色，满足中国的需求。我们正在做中西医的融合，西门子在医疗器械，还有在IT方面做得还可以，在世界上算是很先进的。
中医的强项之一是治胃病，西医是有病治病，讲究医疗；可是中医治胃病，已经做到了病前的预防。我们想从科技的角度出发，把中医治胃病的经验真正变成一个能够论证的事情。现在的医疗器材可以看到人体的结构，但是看不到中医所说的穴位、经脉，我们希望能够把这个东西用一种方法系统地显示出来，然后把中医的各个案例跟它结合起来。这个如果能做起来的话，我觉得对人类是很大的贡献。
另外一个例子，通常大家的想法是国外有些最高端的科技，拿到国内足够用了，其实并非如此。比如说广州的地铁，要求是怎么样能够把地铁发车之间的间隔缩到最小，因为人多嘛。然而，国外没有这样关于密集载入的需求。
如果说我们做到能够满足中国的需求，再把这个技术拿到国外去应用，就使很多高端科技的成本降低了。这样的话，这个需求不仅对国内，对全球都有很大的影响。
讲到中低端，还有我们所说的新兴市场，国内更是有很大需求。通常西方的公司进入中国，是“从上往下”走；而国内的公司，在某方面看是“从下往上”走。我们的目的是要系统化地结合“从上往下”的创新和“从下往上”-的创新。与西门子相比，国内的公司“从下往上”走的时候，可能不像我们对上面了解得那么清楚。我们可以更好地把两边结合起来。我个人相信，将来的创新就是看谁能够把这个融合做到最好。
新：您说的是不是可以解释这样一个问题：西门子的创新战略在高端市场上通过主流创新来保持领先，在新兴市场通过S.M.A.R.T.创新来改变游戏规则?但是也有很多的报道是S.M.A.R.T.创新目标是要吃掉中低端的市场。
徐：中低端的市场在很多方面完全只是价钱差异，如果没有看到往上走，只是要吃掉中低端的市场，是个短视的做法，不长久。而颠覆性的S.M.A.R.T.就是从下面能够去颠覆上面，我们只有这样配合起来，才能够实现可持续发展。
徐亚丁与S.M.A.R.T.创新
徐亚丁博士是S.M.A.R.T.创新理念的提出者与倡导者。所谓S.M.A.R.T.创新就是一组英文单词的首字母缩写，分别是：
Simple：简单易用
Maintenance Fnendly：维护方便
Affordable：价格便宜
Reliable：可靠耐用
Timely to Market：及时上市
S.M.A.R.T.是一种创新的概念和系统化的执行，它是基于“颠覆性创新”的概念，结合中国等新兴市场大量的中低端用户的需求而提出的，重视压缩成本和发展潜力，以实现由下而上的创新理念。
新：徐院长好，请先给我们介绍一下研究院的情况吧。
徐：我们的研究院基本上属于西门子中央研究院的一部分。西门子中央研究院在全球总共有5000多人，其中核心的部门是研究和技术部门，总共加起来有2000人左右，大部分在德国，第二大机构在美国，再下来就是在中国的研究院。2004年的年底，西门子决定在中国建立起一个世界一流的研究院，目前规模已经超过250人：我们的总部在北京，也有很大一部分人在上海，另外一部分人在南京。
多元化的美国鼓励创新
新：在中国建立的西门子研究院跟国外的研究方向一致吗?
徐：很多跨国公司在国内建的研究院(所)，从某种程度上说，仅仅是把西方的技术和想法带到国内做，而国内的一些学校也是这个做法。但我们不能跟着西方的路去走，至少不能全部跟着西方走。
目前，美国的创新在全世界还是领先的，它的社会机制有各种对创新的奖励。像Google，两个学生当时在斯坦福给几个教授做演示，说要成立公司，教授马上冲回办公室里面给他们写支票。当时10万美金就给了他们，最后你想想这些教授的回报是多少?10万美金投进去，是4千万拿回来!美国文化一直就是鼓励冒险精神。
新：美国的文化和社会机制都是鼓励你去做。
徐：对，我在硅谷的时候，就是跟这些敢于冒险的新公司合作。今天，我们要有一种不服输的心理，就是觉得别人能做，我应该做得比他更好。要有这样的心态，我们才能领先。同时，我们西门子中国研究院也非常重视创造多元化的环境，我们研究院的人来自美国、德国、新加坡、捷克，当然还有中国；我们还常常去各国招不同的学生。
中国人并非不喜欢冒险
新：比起西方中国有哪些优势呢?
徐：国内的优势说起来就是需求。所以我们第一步要建立起管道，有系统地去了解国内的信息、需求。现在我们开始越来越多地跟国内展开合作。
第二步，我们还要掌握所谓的速度。在中国，速度是很重要的一件事情。事实上，从创新的想法到创新的产品，成功率不到百分之十，现在我们就是想怎样把我们的成功率提高。所以我们也有个特殊的做法去跟我们的业务单位联合创新，因为是我们的业务单位真正把产品推广到市场上。我们常用一个比喻来说明这种模式，就是说我们研究院是个小区，小区里面有各种不同的房子，我们跟业务单位讲，这房子是你的，然后我们业务单位等于跟我们融合在一起去做创新。他们处在我们小区的体制之下，可是他们本身又拥有这个房子，在这个小区里面各个业务单位之间，大家作邻居，还可以互相去交流。所以我们建立起来这整个创新的平台跟网络。
新：我们常说中国文化是非常稳定的，变化不是很多，而且传统文化也不是那种非常鼓励创新的。在这个把中国的优势和美国的优势进行一个融合的过程中有没有遇到过一些问题?
徐：要是没有问题我就没有工作了，哈哈。这个事绝对存在，可是第一，说中国人不喜欢冒险，我完全不同意。事实上，在美国拉斯维加斯，走进赌场，中国人的比例非常高!我们再看国内做生意的这些人，哪个不是喜欢到处闯?我想说中国人不喜欢冒险这绝对是错误的，中国的冒险精神绝对存在。
第二，说中国不鼓励创新，我觉得要分阶段来讲。如果肚子还没有吃饱就讲创新，这个就高了一些。但现在中国可以说比别人吃得都好，现在创新正是最好的时间。因为这个时候大家会想：我今天已经有了，那么怎样才能够可持续发展，有一个更好的明天?在西门子我们常讲一句话：We don’t have today，we don’thave tomorrow We don’t think abouttomorrow，also we don’t have tomorrow.(没有今天就没有明天，不思考明天同样没有明天。)
自上而下与自下而上
新：您讲过在中国进行研发的最大优势是中国的需求，那么现在研究院主要在针对哪些需求进行开发呢?
徐：我们西门子的业务包括工业、能源、医疗。另外，我们要对市场做切割，先讲高端市场。我们首先要问的是，今天中国的特色在哪里?
我给你举两个例子，第一个例子是我们怎样去结合西方跟中国的特色，满足中国的需求。我们正在做中西医的融合，西门子在医疗器械，还有在IT方面做得还可以，在世界上算是很先进的。
中医的强项之一是治胃病，西医是有病治病，讲究医疗；可是中医治胃病，已经做到了病前的预防。我们想从科技的角度出发，把中医治胃病的经验真正变成一个能够论证的事情。现在的医疗器材可以看到人体的结构，但是看不到中医所说的穴位、经脉，我们希望能够把这个东西用一种方法系统地显示出来，然后把中医的各个案例跟它结合起来。这个如果能做起来的话，我觉得对人类是很大的贡献。
另外一个例子，通常大家的想法是国外有些最高端的科技，拿到国内足够用了，其实并非如此。比如说广州的地铁，要求是怎么样能够把地铁发车之间的间隔缩到最小，因为人多嘛。然而，国外没有这样关于密集载入的需求。
如果说我们做到能够满足中国的需求，再把这个技术拿到国外去应用，就使很多高端科技的成本降低了。这样的话，这个需求不仅对国内，对全球都有很大的影响。
讲到中低端，还有我们所说的新兴市场，国内更是有很大需求。通常西方的公司进入中国，是“从上往下”走；而国内的公司，在某方面看是“从下往上”走。我们的目的是要系统化地结合“从上往下”的创新和“从下往上”-的创新。与西门子相比，国内的公司“从下往上”走的时候，可能不像我们对上面了解得那么清楚。我们可以更好地把两边结合起来。我个人相信，将来的创新就是看谁能够把这个融合做到最好。
新：您说的是不是可以解释这样一个问题：西门子的创新战略在高端市场上通过主流创新来保持领先，在新兴市场通过S.M.A.R.T.创新来改变游戏规则?但是也有很多的报道是S.M.A.R.T.创新目标是要吃掉中低端的市场。
徐：中低端的市场在很多方面完全只是价钱差异，如果没有看到往上走，只是要吃掉中低端的市场，是个短视的做法，不长久。而颠覆性的S.M.A.R.T.就是从下面能够去颠覆上面，我们只有这样配合起来，才能够实现可持续发展。
徐亚丁与S.M.A.R.T.创新
徐亚丁博士是S.M.A.R.T.创新理念的提出者与倡导者。所谓S.M.A.R.T.创新就是一组英文单词的首字母缩写，分别是：
Simple：简单易用
Maintenance Fnendly：维护方便
Affordable：价格便宜
Reliable：可靠耐用
Timely to Market：及时上市
S.M.A.R.T.是一种创新的概念和系统化的执行，它是基于“颠覆性创新”的概念，结合中国等新兴市场大量的中低端用户的需求而提出的，重视压缩成本和发展潜力，以实现由下而上的创新理念。