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摘要：中外合资企业内部管理难点很多，而且涉及面很广，本文主要试图从管理体制、经营机制、管理方式、企业文化几个角度去剖析探讨改进的办法。
关键词：企业 管理 解决
一、加强董事会的作用
中外合资企业的投资者，按注册资本比例，分享利润和分担风险，因而中外合资企业是有限责任公司。中外投资者作为所有者并不直接指挥生产经营，而是由双方选派的董事会成员组成董事会，成为新的法人，依中国法律和合资协议，开展经营活动，实行所有权和经营权的适当分离，这是近代公司结构下所有权和经营权的“一次分离”。
绝大多数合资企业的领导制度是实行董事会下的总经理负责制。这种法人治理结构主要是两个层次：最高决策机关是董事会。日常执行责任者是由董事会根据合资企业合同和章程的规定任命的总经理。也有一些合资企业的领导制度是实行董事会领导下的执行管理委员会集体负责制，即由董事会在合资双方选任几位执行经理，组成执行管理委员会，采用企业内部高层管理的集体领导，分工负责，一致决策的方式，意见不统一时由董事会裁决，合资企业的董事长是企业的法定代表人，在他不能履行职责时，需委托副董事长或其它董事代表合营企业，总经理则负责执行董事会的各项决议，以总经理为首的管理系统，既受董事会的集体领导和监督，又有日常经营管理的自主权，因而在企业的经营自主权中，又明确地分解为由董事会负责的企业战略决策权与由总经理为首的管理系统负责的日常管理决策权的适当分离，可称之为近代公司结构下所有权与经营权的‘二次分离’。
董事会是各投资方之间的纽带，各投资方对合资企业的实施控制首先就反映在董事会上，投资双方总是希望其专职董事来实现本方的管理意图，把合资企业的战略纳入本方的全球性或区域性战略之中，从我国现行董事制度来看，核心问题是董事责任长期而普遍地得不到落实，具体表现为：
1.名誉董事制
2.兼职董事制
3.“不懂事”的董事制
4.义务董事制
5.无议事规则的董事会
作为变革方向，应建立专职董事制，专家董事制，尽快以法律形式明确合资企业董事的责任，同时，运用以经济手段为主的管理办法将其与合资企业的利益联系在一起。
二、建立生产经营体系──系统化经营与正规化管理
中外合资企业作为有限责任公司，必须建立适应其自身发展的生产经营体系。该体系可分为三层：
第一层：投资中心（INVOSTMENT CENTRE）。董事会的责任，对外是保证国家税收和社会效益，对内应把握投资回收，资金积累，利润分配和再投资。由此制定经营方针和战略决策，并监督和审查总经理为首的管理系统的实际执行情况。董事会把整个合资企业作为一个投资中心，有关扩大再生产决策由董事会集体共同制定。这对合资企业的生存和发展极其重要。
第二层：利润中心（PROFIT CENTRE）。总经理或执行委员会行使经营管理权，具体制定生产经营计划和利润指标，在企业内部，按照产品、项目及制造方式的不同设立若干利润中心，将企业的利润指标分解到各利润分中心加以完成。企业需制定一揽子经营计划，通过各利润分中心的实施，来保证和提高企业整体的经营效益。
第三层：成本中心（COST CENTRE）。在各利润分中心之下，设立若干以单项产品、零部件、子项目或加工工序为单位的生产成本核算单位，任务是在生产计划实施的时候，采取控制手段和必要措施，维持和降低生产成本，成本中心是挖掘企业内部潜力，降低管理成本的基本环节，是提高经济效益的基本工作，将财务预算，技术开发，目标管理，生产过程控制和市场营销等环节有机地串联起来，利用投资中心—利润中心—成本中心这套分层宝塔式系统化经营体系，使企业走上自主经营，自负盈亏，自我约束，自我发展的良性循环之路。成功的合资企业需要一系列正规化管理的运行机制来保证，正规化是现代企业管理和建立有效工作系统的基础。对企业的全面管理起着中枢的支撑作用，中外合资企业引进了先进的技术设备，同时应该制订先进的操作规程和技术，质量标准，融合一些国外的适宜的管理经验，制定管理的定量标准、程序，逐步系统地加强企业的“软件”工程建设。
三、真正落实企业自主权
1.结合改善“软”环境进一步制定和完善有关合资企业管理的政策和法规，从法律上对合资企业的自主权予以保证，除却有关部门依法律、法规引导和监督合资企业生产经营活动外，行政部门一律不准随便干涉合资企业内部事务，对随意干涉者要追究责任。
2.定期召开协调会，倾听企业呼声，为企业生产创造良好氛围，为合资企业理顺各种关系，解决不断出现的新问题。
3.行政部门主管理领导不得兼任董事或董事长，将义务董事制改为专职董事制，董事个人经济利益与合资企业的经济效益挂钩并承担生产经营中的一切责任，同时扎扎实实落实董事会领导下的总经理负责制，这是保证合资企业完善经营机制，落实自主权的中心环节。
四、选用适宜的管理方式，消除内部管理难点
合资企业的经营管理，是在董事会制定的企业方针和战略决策的指导下，由以总经理为首的管理系统组织实施的。目前中外合资企业大致有三种管理经营方式：
1.直管型管理方式
直管型管理方式是指合资企业的投资一方在企业的经营管理中占有支配地位，另一方仅仅提供资产或实物，不直接参与日常管理，最多起辅助作用。
采用直管型的合资企业管理起来相对容易，占支配地位的投资方可充分发挥自己在管理技术、经营经验上的长处，使企业很快步入正轨，但在管理上容易沿用该方的习惯作法，不利于嫁接合资企业双方在经营管理上的各自优势，采用直管型管理方式的合资企业规模一般比较小，合资双方在技术能力、管理能力和经营经验上差距较大。
2.分管型管理方式 分管型管理方式是指在合资企业中，合资双方在经营管理上均发挥一线作用，这种管理方式特点如下：
（1）合资双方在经营管理上都发挥主导作用，而不管双方是否真的在这方面具备条件和能力。
（2）合资企业董事会由各方代表构成，该董事会是最高权力机构，对合资企业的战略、方针全权决定，并监督总经理照此实施，日常业务由总经理管理。
（3）合资企业总经理由合资双方协商决定，一般由非董事长方担任。与董事会的关系是他的工作难点。
（4）合资企业总经理的权限大小，由董事会决定。
（5）合资企业各部门经理来自合资各方。他们既要向合资企业总经理负责，又要向自己的投资方负责，造成形式上的统一，实质上经营权分裂的局面。
3.独立经营管理方式
独立经营管理方式是指合资双方都不在合资企业经营管理上起主要作用，而是由合资企业独立经营，自主进行管理。另外一种情况就是当合资双方共同管理中冲突较多，难以维持，但仍愿执行合资协议所采取的一种办法。这种方式的特征是总经理权力相对较大。
所有这些权利的基础是总经理必须完成董事会制定的 经营目标。
委托第三者管理（或承包），可以少受投资方干预，但如果分离程度过大，授权或承包条件不合理，难以避免短期行为。关键是总经理聘用得当。合资企业要成为独立于任何投资一方的独立法人进行自主经营与管理。这在理论上完全行得通。实践也证明行之有效。随着时间推移和经营条件的改善，合资企业增进了自身的业务技能，形成具有自己特色的核心技能，对各投资方依赖减少。同时，投资方的宏观控制能力也相应提高，有信心放手让合资企业独立经营。
管理方式选择是否得当，直接关系着合资企业的成败。在实践中每个合资企业所遇到的情况可能都不一样，结合自身情况，灵活选用管理方式，正是合资企业成功的保证。
选择管理方式应注意的几个问题。
第一，客观分析中外合资方的优势。即中外双方在为合资企业提供了资金及实物后，还能贡献什么，外广大技术上管理上是否占据优势，如果不是，能否说服外方接受中方直管型管理方式或由双方共管；如果占有优势，中方考虑能否接受外方直管型企业管理方式或由双方共管。如果双方共管，各自优势如何发挥。投资各方的利益永远不会相同，但在合资企业的利益是一样的，目标应是共同的，即各自利益的追求不能损害合资企业的生存与发展。双方商讨管理方式要尽可能开诚布公，坦诚相见。只要双方在根本利益有所谅解，那么无论是采用何种管理方式，都不会引起双方的争执。
第二，对合资伙伴要有深刻的了解。雄厚的经济基础，强大的技术科研力量，丰富的管理经验，现成的对外销售市场等经常是用来衡量对方实力的标准。信用如何，是否忠实可靠。通情达理，宽宏大量等非直接因素就容易被忽视。如果对合资伙伴缺乏了解。不能建立起信任感，那么再好的管理方式没有合适的人去执行，没有良好的合作气氛也是枉然。因此，合资伙伴最好选择以前与自己有业务往来的公司，如无可能，那么在与新伙伴签约前，要尽可能充分客观地了解对方，包括对方的为人，脾气，习惯作法等。
五、分管型管理方式下的合资企业的发展方向及其改进措施。
对大多数双方共管的中外合资经营企业来说，合作管理的难度确实是一种挑战。国内外合资企业的实践表明，独立经营型的合资企业成功率最高；直管型次之；双方共管型成功率最低。加拿大经济学家基林认为：投资方干预越多，合资企业管理自主权越小，成功率也就越低。除非不得已，一般不采用双方共管理的形式，目前我国80%的合资企业为分管型，因此，对分管型管理方式的研究有其特殊的现实意义。
1.完善共管型管理方式
完善共管型管理方式的最重要的一点就是把所有权与经营管理权相分离，把处于分裂状态下的经营管理权统一起来，真正建立总经理生产经营负责制，使合资企业真正成为独立于投资方的经济实体，进行生产和经营。在合资企业开办初期，或者由于客观原因，不便改变双方共管型这种管理形态，必须明确投资方对企业经营的控制，只能通过所派董事在董事会的活动来表现，不能选派管理人员直接参与，由投资方派往合资企业的高级管理人员只对合资企业的总经理负责，不得以投资方代表的身份自居，而不听从总经理的安排，处理问题需从合资企业的根本利益出发，一旦违反，总经理有权要求撤换或直接罢免，整个合资企业运转得要象以一方投资管理为主的企业。
2.变更分管型管理方式
让外方称职的管理人员大胆直接管理更有以下好处：摆脱现有体制的束缚；摆脱关系学的困扰；有利于落实企业自主权，切断合资企业与中方主管部门的行政隶属关系；调动产品质量，改进生产工艺，有效地参与国际竞争；有利于中方虚心学习国外先进技术和管理经验，培养和锻炼自己的技术队伍；进一步改善在华投资环境，加速我国经济发展，有条件的企业还应向独立经营型发展，对于经营管理不善，长期亏损的合资企业，可以交投资一方承包，或聘请第三者经营。
六、中外合资企业文化的融合
所谓企业文化就是指为企业全体成员所共同拥有的价值体系，企业是人群的有机协作体，一个企业的成败，不仅取决企业的经营思想、管理方式，而且取决于全体员工是否能形成针对企业战略的协作一致的行动，也就是企业的凝聚力。德鲁克认为，所谓企业文化指的就是企业员工是否形成对某些共同目的，共同价值标准的信念，没有这种信念，企业就是一群乌合之众。健康的企业文化，能够指导和协调全体员工的行为，融洽互相之间关系，减少内耗；能够充实员工思想，鼓舞斗志，增强责任感与荣誉感，充分挖掘员工潜在的积极性；能够帮助企业对外树立形象，使竞争更为有利。
合资企业作为跨文化的经济组织，是一个不同国别和地区的人员组成的崭新经济载体，如果能形成适合自身特点，产生合金式的企业文化，那么对整个企业的发展将起到不可估量的作用。
中外合资企业内部存在文化差异，而且每个合资企业的文化差异各不相同，无统一标准可循。但是，各种不同的文化差异总有其相关性和共性，这方面需要注意的几个问题是：
（1）将中方管理者与合资企业的经营效绩联在一起，树立其责任感，在中方为主的直管型企业或分管型企业，中方管理者很容易产生国营企业亏损是国家的心态，个人干好和干得不好一个样的平均主义思想，只有将他们的个人利益与合资企业捆在一起，才能够与外方同舟共济，共度难关。
（2）鼓励中方虚心向外方学技术，学管理，发挥其主观能动性，直至取代外方人员，起到降低成本的作用。
（3）克服盲目排外思想，克服狭隘的民族主义。作为中方管理人员，要看到我国实行对外开放，不仅是要引进资金和技术，而且要引进国外的先进管理经验（包括好的工作作风、价值观念和习惯做法），盲目排外，夜郎自大是极幼稚的行为，不是爱国主义，应该是拿来主义，洋为我用，以达到自我发展，自我完善的目的。
（4）企业文化不能照搬，不可盲目移植西方文化，必须是将双方民族优秀的东西结合在一起，按照中国的国情创造出新型的中外合资企业文化。所以说中外合资企业文化，就是既要缩小各方面的文化差异，避免内部冲突，又要融合各投资方的优秀文化传统，建立新型的企业文化。
关键词：企业 管理 解决
一、加强董事会的作用
中外合资企业的投资者，按注册资本比例，分享利润和分担风险，因而中外合资企业是有限责任公司。中外投资者作为所有者并不直接指挥生产经营，而是由双方选派的董事会成员组成董事会，成为新的法人，依中国法律和合资协议，开展经营活动，实行所有权和经营权的适当分离，这是近代公司结构下所有权和经营权的“一次分离”。
绝大多数合资企业的领导制度是实行董事会下的总经理负责制。这种法人治理结构主要是两个层次：最高决策机关是董事会。日常执行责任者是由董事会根据合资企业合同和章程的规定任命的总经理。也有一些合资企业的领导制度是实行董事会领导下的执行管理委员会集体负责制，即由董事会在合资双方选任几位执行经理，组成执行管理委员会，采用企业内部高层管理的集体领导，分工负责，一致决策的方式，意见不统一时由董事会裁决，合资企业的董事长是企业的法定代表人，在他不能履行职责时，需委托副董事长或其它董事代表合营企业，总经理则负责执行董事会的各项决议，以总经理为首的管理系统，既受董事会的集体领导和监督，又有日常经营管理的自主权，因而在企业的经营自主权中，又明确地分解为由董事会负责的企业战略决策权与由总经理为首的管理系统负责的日常管理决策权的适当分离，可称之为近代公司结构下所有权与经营权的‘二次分离’。
董事会是各投资方之间的纽带，各投资方对合资企业的实施控制首先就反映在董事会上，投资双方总是希望其专职董事来实现本方的管理意图，把合资企业的战略纳入本方的全球性或区域性战略之中，从我国现行董事制度来看，核心问题是董事责任长期而普遍地得不到落实，具体表现为：
1.名誉董事制
2.兼职董事制
3.“不懂事”的董事制
4.义务董事制
5.无议事规则的董事会
作为变革方向，应建立专职董事制，专家董事制，尽快以法律形式明确合资企业董事的责任，同时，运用以经济手段为主的管理办法将其与合资企业的利益联系在一起。
二、建立生产经营体系──系统化经营与正规化管理
中外合资企业作为有限责任公司，必须建立适应其自身发展的生产经营体系。该体系可分为三层：
第一层：投资中心（INVOSTMENT CENTRE）。董事会的责任，对外是保证国家税收和社会效益，对内应把握投资回收，资金积累，利润分配和再投资。由此制定经营方针和战略决策，并监督和审查总经理为首的管理系统的实际执行情况。董事会把整个合资企业作为一个投资中心，有关扩大再生产决策由董事会集体共同制定。这对合资企业的生存和发展极其重要。
第二层：利润中心（PROFIT CENTRE）。总经理或执行委员会行使经营管理权，具体制定生产经营计划和利润指标，在企业内部，按照产品、项目及制造方式的不同设立若干利润中心，将企业的利润指标分解到各利润分中心加以完成。企业需制定一揽子经营计划，通过各利润分中心的实施，来保证和提高企业整体的经营效益。
第三层：成本中心（COST CENTRE）。在各利润分中心之下，设立若干以单项产品、零部件、子项目或加工工序为单位的生产成本核算单位，任务是在生产计划实施的时候，采取控制手段和必要措施，维持和降低生产成本，成本中心是挖掘企业内部潜力，降低管理成本的基本环节，是提高经济效益的基本工作，将财务预算，技术开发，目标管理，生产过程控制和市场营销等环节有机地串联起来，利用投资中心—利润中心—成本中心这套分层宝塔式系统化经营体系，使企业走上自主经营，自负盈亏，自我约束，自我发展的良性循环之路。成功的合资企业需要一系列正规化管理的运行机制来保证，正规化是现代企业管理和建立有效工作系统的基础。对企业的全面管理起着中枢的支撑作用，中外合资企业引进了先进的技术设备，同时应该制订先进的操作规程和技术，质量标准，融合一些国外的适宜的管理经验，制定管理的定量标准、程序，逐步系统地加强企业的“软件”工程建设。
三、真正落实企业自主权
1.结合改善“软”环境进一步制定和完善有关合资企业管理的政策和法规，从法律上对合资企业的自主权予以保证，除却有关部门依法律、法规引导和监督合资企业生产经营活动外，行政部门一律不准随便干涉合资企业内部事务，对随意干涉者要追究责任。
2.定期召开协调会，倾听企业呼声，为企业生产创造良好氛围，为合资企业理顺各种关系，解决不断出现的新问题。
3.行政部门主管理领导不得兼任董事或董事长，将义务董事制改为专职董事制，董事个人经济利益与合资企业的经济效益挂钩并承担生产经营中的一切责任，同时扎扎实实落实董事会领导下的总经理负责制，这是保证合资企业完善经营机制，落实自主权的中心环节。
四、选用适宜的管理方式，消除内部管理难点
合资企业的经营管理，是在董事会制定的企业方针和战略决策的指导下，由以总经理为首的管理系统组织实施的。目前中外合资企业大致有三种管理经营方式：
1.直管型管理方式
直管型管理方式是指合资企业的投资一方在企业的经营管理中占有支配地位，另一方仅仅提供资产或实物，不直接参与日常管理，最多起辅助作用。
采用直管型的合资企业管理起来相对容易，占支配地位的投资方可充分发挥自己在管理技术、经营经验上的长处，使企业很快步入正轨，但在管理上容易沿用该方的习惯作法，不利于嫁接合资企业双方在经营管理上的各自优势，采用直管型管理方式的合资企业规模一般比较小，合资双方在技术能力、管理能力和经营经验上差距较大。
2.分管型管理方式 分管型管理方式是指在合资企业中，合资双方在经营管理上均发挥一线作用，这种管理方式特点如下：
（1）合资双方在经营管理上都发挥主导作用，而不管双方是否真的在这方面具备条件和能力。
（2）合资企业董事会由各方代表构成，该董事会是最高权力机构，对合资企业的战略、方针全权决定，并监督总经理照此实施，日常业务由总经理管理。
（3）合资企业总经理由合资双方协商决定，一般由非董事长方担任。与董事会的关系是他的工作难点。
（4）合资企业总经理的权限大小，由董事会决定。
（5）合资企业各部门经理来自合资各方。他们既要向合资企业总经理负责，又要向自己的投资方负责，造成形式上的统一，实质上经营权分裂的局面。
3.独立经营管理方式
独立经营管理方式是指合资双方都不在合资企业经营管理上起主要作用，而是由合资企业独立经营，自主进行管理。另外一种情况就是当合资双方共同管理中冲突较多，难以维持，但仍愿执行合资协议所采取的一种办法。这种方式的特征是总经理权力相对较大。
所有这些权利的基础是总经理必须完成董事会制定的 经营目标。
委托第三者管理（或承包），可以少受投资方干预，但如果分离程度过大，授权或承包条件不合理，难以避免短期行为。关键是总经理聘用得当。合资企业要成为独立于任何投资一方的独立法人进行自主经营与管理。这在理论上完全行得通。实践也证明行之有效。随着时间推移和经营条件的改善，合资企业增进了自身的业务技能，形成具有自己特色的核心技能，对各投资方依赖减少。同时，投资方的宏观控制能力也相应提高，有信心放手让合资企业独立经营。
管理方式选择是否得当，直接关系着合资企业的成败。在实践中每个合资企业所遇到的情况可能都不一样，结合自身情况，灵活选用管理方式，正是合资企业成功的保证。
选择管理方式应注意的几个问题。
第一，客观分析中外合资方的优势。即中外双方在为合资企业提供了资金及实物后，还能贡献什么，外广大技术上管理上是否占据优势，如果不是，能否说服外方接受中方直管型管理方式或由双方共管；如果占有优势，中方考虑能否接受外方直管型企业管理方式或由双方共管。如果双方共管，各自优势如何发挥。投资各方的利益永远不会相同，但在合资企业的利益是一样的，目标应是共同的，即各自利益的追求不能损害合资企业的生存与发展。双方商讨管理方式要尽可能开诚布公，坦诚相见。只要双方在根本利益有所谅解，那么无论是采用何种管理方式，都不会引起双方的争执。
第二，对合资伙伴要有深刻的了解。雄厚的经济基础，强大的技术科研力量，丰富的管理经验，现成的对外销售市场等经常是用来衡量对方实力的标准。信用如何，是否忠实可靠。通情达理，宽宏大量等非直接因素就容易被忽视。如果对合资伙伴缺乏了解。不能建立起信任感，那么再好的管理方式没有合适的人去执行，没有良好的合作气氛也是枉然。因此，合资伙伴最好选择以前与自己有业务往来的公司，如无可能，那么在与新伙伴签约前，要尽可能充分客观地了解对方，包括对方的为人，脾气，习惯作法等。
五、分管型管理方式下的合资企业的发展方向及其改进措施。
对大多数双方共管的中外合资经营企业来说，合作管理的难度确实是一种挑战。国内外合资企业的实践表明，独立经营型的合资企业成功率最高；直管型次之；双方共管型成功率最低。加拿大经济学家基林认为：投资方干预越多，合资企业管理自主权越小，成功率也就越低。除非不得已，一般不采用双方共管理的形式，目前我国80%的合资企业为分管型，因此，对分管型管理方式的研究有其特殊的现实意义。
1.完善共管型管理方式
完善共管型管理方式的最重要的一点就是把所有权与经营管理权相分离，把处于分裂状态下的经营管理权统一起来，真正建立总经理生产经营负责制，使合资企业真正成为独立于投资方的经济实体，进行生产和经营。在合资企业开办初期，或者由于客观原因，不便改变双方共管型这种管理形态，必须明确投资方对企业经营的控制，只能通过所派董事在董事会的活动来表现，不能选派管理人员直接参与，由投资方派往合资企业的高级管理人员只对合资企业的总经理负责，不得以投资方代表的身份自居，而不听从总经理的安排，处理问题需从合资企业的根本利益出发，一旦违反，总经理有权要求撤换或直接罢免，整个合资企业运转得要象以一方投资管理为主的企业。
2.变更分管型管理方式
让外方称职的管理人员大胆直接管理更有以下好处：摆脱现有体制的束缚；摆脱关系学的困扰；有利于落实企业自主权，切断合资企业与中方主管部门的行政隶属关系；调动产品质量，改进生产工艺，有效地参与国际竞争；有利于中方虚心学习国外先进技术和管理经验，培养和锻炼自己的技术队伍；进一步改善在华投资环境，加速我国经济发展，有条件的企业还应向独立经营型发展，对于经营管理不善，长期亏损的合资企业，可以交投资一方承包，或聘请第三者经营。
六、中外合资企业文化的融合
所谓企业文化就是指为企业全体成员所共同拥有的价值体系，企业是人群的有机协作体，一个企业的成败，不仅取决企业的经营思想、管理方式，而且取决于全体员工是否能形成针对企业战略的协作一致的行动，也就是企业的凝聚力。德鲁克认为，所谓企业文化指的就是企业员工是否形成对某些共同目的，共同价值标准的信念，没有这种信念，企业就是一群乌合之众。健康的企业文化，能够指导和协调全体员工的行为，融洽互相之间关系，减少内耗；能够充实员工思想，鼓舞斗志，增强责任感与荣誉感，充分挖掘员工潜在的积极性；能够帮助企业对外树立形象，使竞争更为有利。
合资企业作为跨文化的经济组织，是一个不同国别和地区的人员组成的崭新经济载体，如果能形成适合自身特点，产生合金式的企业文化，那么对整个企业的发展将起到不可估量的作用。
中外合资企业内部存在文化差异，而且每个合资企业的文化差异各不相同，无统一标准可循。但是，各种不同的文化差异总有其相关性和共性，这方面需要注意的几个问题是：
（1）将中方管理者与合资企业的经营效绩联在一起，树立其责任感，在中方为主的直管型企业或分管型企业，中方管理者很容易产生国营企业亏损是国家的心态，个人干好和干得不好一个样的平均主义思想，只有将他们的个人利益与合资企业捆在一起，才能够与外方同舟共济，共度难关。
（2）鼓励中方虚心向外方学技术，学管理，发挥其主观能动性，直至取代外方人员，起到降低成本的作用。
（3）克服盲目排外思想，克服狭隘的民族主义。作为中方管理人员，要看到我国实行对外开放，不仅是要引进资金和技术，而且要引进国外的先进管理经验（包括好的工作作风、价值观念和习惯做法），盲目排外，夜郎自大是极幼稚的行为，不是爱国主义，应该是拿来主义，洋为我用，以达到自我发展，自我完善的目的。
（4）企业文化不能照搬，不可盲目移植西方文化，必须是将双方民族优秀的东西结合在一起，按照中国的国情创造出新型的中外合资企业文化。所以说中外合资企业文化，就是既要缩小各方面的文化差异，避免内部冲突，又要融合各投资方的优秀文化传统，建立新型的企业文化。