说到耐克，就绕不开“期货”。耐克是期货模式的创造者。但是，中国的大多数企业并没有真正地学会。
　　=国内的鞋服企业大多还处在批发模式下，耐克的期货是零售商订货，不是批发商订货、或者是分公司订货，这是根本的不同。
　　耐克的成功，很大的程度在于从一开始就直接服务零售，而不是服务批发。
　　我们注意到一个现象，中国的鞋类经销商，比如一些省代转型做自有品牌零售商之后，往往可以超过那些传统的品牌商，原因在哪里？
　　这跟耐克的成功，是一样的逻辑。
　　每一季结束，耐克都及时做总结分析。在总结的基础上，为未来第二年的同期采购做基础。
　　因此，每一季节结束后，你的买手或者采购，一定要对所订季节货品的销售情况做全面的检讨分析。
　　在台资企业，这个会，叫“检讨会”。
　　检讨会，就不是表功、邀功的会，而是要做全面的分析检讨，关键是把问题点找出来。这里面的关键，是以数据为依托，怎么样巩固优势，找出劣势，提高未来订货的准确性。
　　同时，也能判断检核采购对货品销售中各环节应变和处理问题的能力。
　　我们需要研究品类、性别、搭配、上/下装、系列故事、项目、畅滞销等，详见图4。当然，这些都是围绕着售罄率这个关键指标在进行。
　　注意：一定要“结合单店意见”，来做期货的订单，而不是区域一盘货，参见图5。即使不能做到单店订货，也要征求单店的意见。这样才能准确地匹配到每个店铺，才能做好业绩。
　　表6是典型的单店通路计划的逻輯。基于单店，老店从1月到12月逐店做业绩，产生总的业绩。新开店要备期货，从第二季度开始，如警钟街专卖店、德阳北街专卖店。
　　下达了开店任务，一定要备货。否则，店开了之后，就缺货。但是，你下达了买货任务，新店如果不能如期开出来，你的货又会多出来。
　　制订通路计划，进而确定业绩目标，是生意规划的第一步。因此，店铺计划必须要准确到月份上。结合每个店的特性，最终形成一个1000万的买货计划。