论文部分内容阅读
【摘 要】本文从房地产企业出发，以房地产项目精细化管理的必要性为切入点，将精细化的理论融入到建筑产品和服务的每个阶段，以期对我国房地产项目精细化质量管理体系的构建提供有价值的研究。
【关键词】房地产；精细化管理；质量管理体系
一、房地产项目精细化管理的必要性
1、精细化管理对房地产企业既是管理问题，又是实际操作问题
本质上而言，房地产企业是一个资源整理商，整个房地产企业中最重要的三项功能就是运营土地、运作资本、项目管理。其中，土地运营、资本运作更多的是在发展战略层面，项目管理属于战术层面。引入精细化管理后，从战略管理层到实际开发的各个环节，都要切实贯彻落实精细化管理，事无巨细，无一遗漏。
2、精细化管理可促进房地产企业提高核心竞争力
房地产行业竞争日益激烈，目前，房地产行业要提高核心竞争力仅仅依靠单纯的技术措施已经很难取得最终胜利。任何背景下，任何单位的利润来源都来自总收入和总花费的差额，要提高利润，在提高收入的同时，要最大程度的降低花费。省钱就是赚钱。房地产企业引入精细化管理模式后，要始终坚持以市场为导向，以最大程度达到消费者满意为目的，通过精细化管理在激烈的市场竞争中占据优势，形成企业的核心竞争力，使企业在房地产行业中占据优势、形成企业的核心竞争力。作为中国最大的商业地产企业万达在企业管理中引入精细化管理体系后，实现了管理方式由原来的规范化管理向精细化管理的完美转型就是典型的例子。
3、房地产项目精细化管理的标准
房地产项目管理中，引入精细化管理后，企业的管理模式由原来的随意型、经验型、机会型、粗放型转变为规范型、科学型、战略型、精细型。精细化管理是以最大程度实现企业最大价值为主要目的。因此，房地产项目中精细化管理的标准是，努力实现管理信息化、分工专业化、操作规范化、考核分段化，切实做到在房地产项目管理中以专业化为前提、以数据化为标准、以系统化为保证、以信息化为手段。通过在房地产项目中实行精细化管理，切实做到向管理要效益，从管理着手，提高企业利益。通过管理创新、细化流程，使房地产企业在实行精细化管理的过程中，寻找企业新的利润点和利益点。
4、房地产项目精细化管理的核心内容
细节决定一切。房地产企业精细化管理的核心内容是在规范化、标准化的基础上进行的业务流程精细化，是对房地产企业现有生产流程、管理流程进行科学细化、合理优化。精细化管理要求房地产企业关注项目开发全过程的每个细节，使精细化管理在房地产项目中具有持续化和可操作性。房地产项目精细化管理的核心内容为：制定并细化落实发展战略和任务目标；完善细化规章制度：细分业务流程，细化产品与服务标准；严抓精细化管理的贯彻实施，确保精细化管理有效落实；树立精细化管理理念，抓好服务与生产过程中的细节；加强业务流程与管理环节的信息化建设。
二、房地产企业工程项目精细化管理的措施
1、组织机构和人员配置的管理对策
1.1 组建强有力的管理团队
当工程项目中标以后，首要的问题是组建一支强有力的管理团队，这是项目目标利润能否实现的前提和保障。管理团队一般包括项目经理、项目副经理以及项目总工程师，依据项目的大小可以设立多名项目副经理。管理团队也是实行项目部集体承包经营的主要责任人。组建完管理团队以后，由管理团队自己根据项目现场的需要设立相应的职能部门，确定相应的人员，这些职能部门的所有人员也是实行项目部集体承包经营的参与者。
1.2 制定强有力的管理制度
制度是管理的基础。项目部组建完以后，项目的管理团队要带领所有的职能部门人员，在公司各项规章制度的框架内，制定出项目部的各项管理制度；在制度的基础上，建立项目部管理标准、工作标准、技术标准；在标准定性的基础上，增加量化的目标值；并制定出相应的考核办法和奖惩细则，以此来明确项目部所有人员、所有部门的责、权、利，保障制度的执行力，充分调动每个人的积极性和创造性。
1.3 创建学习型、和谐型的项目部
江泽民同志曾说过：‘‘应变的根本之道是学习，这乃是竞争与求生的基本法则”。学习本身就是一个系统，它几乎囊括了管理中所有重要因素，如人、组织、决策、沟通、技术等等，是一个持续的修炼过程。项目部应不遗余力的为每一位员工提供施展才华的平台，鼓励他们不断加强专业和管理知识的学习，熟悉和掌握工程项目中所需的各种知识和相关政策，要求他们向周边的同事学习、向合作单位学习、向业主单位学习，将所学知识应用于生产，在生产中不断总结经验教训，使项目部上上下下形成一个良好的学习和工作氛围。
2、设计阶段的管理
2.1 设计阶段进行设计招标
以往的成本控制，管理者只重视建设阶段的成本控制，忽视设计阶段的成本控制，导致部分项目的规模和设计细节缺乏可操作性，造成巨大的经济损失。一般而言，设计阶段的所有费用仅占房地产项目总成本的1.5% -2.0% ，但设计方案对总的工程造价影响可达75% 以上，扩初设计阶段对总项目影响最高可达95% 左右。
2.2 设计限额，降低项目总体造价
建立健全设计责任制，在方案设计过程中积极推行设计限额政策。具体来说，就是在方案设计中，设计单位既要做到设计方案科学新颖、安全可靠、方便实用、经济合理等，设计单位还应提高市场经济意识，将设计方案的各个环节尽量做到精细、专业，从而达到有效控制项目成本的目的。在设计方案的全过程，尽量做到限额设计，例如设计费用不超过总项目费用的10% ，在设计成本可控的基础上，做到设计精细、合理。
2.3 精细化合同管理，引入奖罚考核制度
招标完成后，要加强合同管理，明确约定合同中的相关经济、责任、设计等问题。现行房地产设计过程中，经常发生设计方案变更情况，造成工程造价不好控制。因此，精细化成本控制，继方案精细化管理、限额精细化管理后，要引入合同的精细化管理。在现有合同制度的基础上，引入奖罚考核制度，对设计规范、设计标准、项目预算等实施中通过奖罚考核，促进设计、预算等更合理、更切合实际、更精细。 3、施工阶段的精细化管理
3.1 实行施工招标，控制工程造价
在满足工程进度、工程质量的前提下，采用招标方式对房地产项目施工方进行工程招标，审查各单位的单位施工方案、施工现场布置、施工措施、机械设备、主要项目的施工方法等是否合理、可行、经济、安全，审查各单位施工方案是否经济，择优选取施工方，控制工程造价。
3.2 加强安全管理
项目部所有人员在工程施工中应该贯彻公司“以质量求生存、以质量求发展、以质量求信誉”的经营理念，严格按照标准、规范和设计要求组织、指导施工，经常检查施工方案落实情况，确保工程现场施工保质保量。同时，项目部应该建立建全安全生产管理体系和保证体系，明确每个人的安全生产责任制，并配备专职的安全管理人员，编制安全生产事故应急救援预案，防患于未然。项目部所有人员牢记安全生产的重要性，树立“安全第一”理念，文明施工，确保工程现场施工安全有序的进行。此外，项目部每月应该定期召开一次项目全体人员会议，让每一位项目部员工可以及时的了解项目的整个进展情况，也可以针对项目施工过程中遇到的问题进行讨论，拿出切实可行的解决方案，还可以共同学习相关的政策和文件，及时了解行业动态。建立例会制度，不仅仅是一次工作上的汇报和讨论，更是一次项目部全体员工之间的沟通、学习的机会，有利于项目部工作的进一步开展，更有利于项目部职工之间的和谐相处。
4、加强合同和成本控制管理
4.1 合同管理
项目部所有的与业主单位签订的合同、与分包商签订的合同以及与材料商签订的合同都应该以公司的名义签订，不得以项目部名义签订任何合同。每份合同都应该由公司的合同管理部门牵头，进行会签会审，层层把关，降低合同的法律风险。签完合同以后，合同管理部门将合同的原件的正本妥善保管，副本交由项目部保管。公司、项目部均应建立严格的合同借用制度。
4.2 加强工程变更管理
在施工过程中，如果发生设计变更，将对项目部施工方案和进度产生很大的影响。项目经理应该组织项目部有关部门人员对新的图纸进行仔细研究，对之前的施工方案和进度计划作出相应的调整，同时，还应该对当时的市场人工、材料以及机械设备租赁价格进行调研，将调研的价格和投标时的价格进行细致的比对，超过合理涨幅范围的，项目部应该及时与业主单位进行沟通、协调，谈判，调整合同单价，降低损失。
4.3 做好现场签证工作
在工程项目实施过程中，由于施工过程的复杂和设计深度、质量等方面的原因，经常会出现工程量、地质、进度的变化，项目部商务人员和现场工程管理人员应及时与业主单位对口部门进行沟通，双方就变更或者增加的内容、工程量以及相关的费用进行商谈，最终以书面形式予以记录，双方均签字确认，及时办理现场签证，以免事后补签而造成结算困难。
4.4 加强大宗材料采购管理
项目部的大宗材料采购一律采用招投标的管理模式，由项目部提出采购材料的名称、规格、型号，公司的材料采购招标小组面向社会公开招标，做到‘货比三家’’，最终选择合格的材料供应商。选择完材料供应商以后，项目部依据施工进度计划，合理采购，尽量实现材料‘零库存”，降低库存成本。
5、加强项目监管
成本控制是工程项目精细化管理的核心内容，加强项目财务成本监管是保障项目正常运行的重要手段。成本控制中心严格执行公司成本控制管理办法，对项目部资金的使用进行全过程动态的监管，对项目部提交的相关成本资料进行分析、审核，适时反应项目盈亏，及时采取有效措施纠正项目成本偏差。财务部依据公司财务管理制度对项目部资金的用途和审批手续协同监管，对项目部成本发票的合理性进行审核，及时完整地记录项目上下游资金往来台帐，及时准确地进行账务处理，保证帐簿和台帐一致。对于公司的重大、重点项目工程，审计部门应该发挥内审的作用，加大审计力度，全方位的对项目进行监管。
结束语
房地产企业的精细化管理是房地产行业发展到一定阶段的必由之路，也是市场竞争进行优胜劣汰的一种主要的手段。房地产企业只有不断的对其开发项目进行精细化管理， 才能促进开发项目以最小的投资，获取最大的利益，实现房地产企业的健康可持续发展，激发房地产企业的活力，增强房地产行业在建筑市场中的竞争力。
参考文献：
[1]费文珏.房地产企业精细化管理方法探析[J].中国管理信息化，2012.
[2]窦成强.房地产企业精细化管理模式研究[D].青岛：中国海洋大学，2012.
[3]杨太乐.房地产企业工程项目精细化管理研究[D].大连：大连海事大学，2013.
【关键词】房地产；精细化管理；质量管理体系
一、房地产项目精细化管理的必要性
1、精细化管理对房地产企业既是管理问题，又是实际操作问题
本质上而言，房地产企业是一个资源整理商，整个房地产企业中最重要的三项功能就是运营土地、运作资本、项目管理。其中，土地运营、资本运作更多的是在发展战略层面，项目管理属于战术层面。引入精细化管理后，从战略管理层到实际开发的各个环节，都要切实贯彻落实精细化管理，事无巨细，无一遗漏。
2、精细化管理可促进房地产企业提高核心竞争力
房地产行业竞争日益激烈，目前，房地产行业要提高核心竞争力仅仅依靠单纯的技术措施已经很难取得最终胜利。任何背景下，任何单位的利润来源都来自总收入和总花费的差额，要提高利润，在提高收入的同时，要最大程度的降低花费。省钱就是赚钱。房地产企业引入精细化管理模式后，要始终坚持以市场为导向，以最大程度达到消费者满意为目的，通过精细化管理在激烈的市场竞争中占据优势，形成企业的核心竞争力，使企业在房地产行业中占据优势、形成企业的核心竞争力。作为中国最大的商业地产企业万达在企业管理中引入精细化管理体系后，实现了管理方式由原来的规范化管理向精细化管理的完美转型就是典型的例子。
3、房地产项目精细化管理的标准
房地产项目管理中，引入精细化管理后，企业的管理模式由原来的随意型、经验型、机会型、粗放型转变为规范型、科学型、战略型、精细型。精细化管理是以最大程度实现企业最大价值为主要目的。因此，房地产项目中精细化管理的标准是，努力实现管理信息化、分工专业化、操作规范化、考核分段化，切实做到在房地产项目管理中以专业化为前提、以数据化为标准、以系统化为保证、以信息化为手段。通过在房地产项目中实行精细化管理，切实做到向管理要效益，从管理着手，提高企业利益。通过管理创新、细化流程，使房地产企业在实行精细化管理的过程中，寻找企业新的利润点和利益点。
4、房地产项目精细化管理的核心内容
细节决定一切。房地产企业精细化管理的核心内容是在规范化、标准化的基础上进行的业务流程精细化，是对房地产企业现有生产流程、管理流程进行科学细化、合理优化。精细化管理要求房地产企业关注项目开发全过程的每个细节，使精细化管理在房地产项目中具有持续化和可操作性。房地产项目精细化管理的核心内容为：制定并细化落实发展战略和任务目标；完善细化规章制度：细分业务流程，细化产品与服务标准；严抓精细化管理的贯彻实施，确保精细化管理有效落实；树立精细化管理理念，抓好服务与生产过程中的细节；加强业务流程与管理环节的信息化建设。
二、房地产企业工程项目精细化管理的措施
1、组织机构和人员配置的管理对策
1.1 组建强有力的管理团队
当工程项目中标以后，首要的问题是组建一支强有力的管理团队，这是项目目标利润能否实现的前提和保障。管理团队一般包括项目经理、项目副经理以及项目总工程师，依据项目的大小可以设立多名项目副经理。管理团队也是实行项目部集体承包经营的主要责任人。组建完管理团队以后，由管理团队自己根据项目现场的需要设立相应的职能部门，确定相应的人员，这些职能部门的所有人员也是实行项目部集体承包经营的参与者。
1.2 制定强有力的管理制度
制度是管理的基础。项目部组建完以后，项目的管理团队要带领所有的职能部门人员，在公司各项规章制度的框架内，制定出项目部的各项管理制度；在制度的基础上，建立项目部管理标准、工作标准、技术标准；在标准定性的基础上，增加量化的目标值；并制定出相应的考核办法和奖惩细则，以此来明确项目部所有人员、所有部门的责、权、利，保障制度的执行力，充分调动每个人的积极性和创造性。
1.3 创建学习型、和谐型的项目部
江泽民同志曾说过：‘‘应变的根本之道是学习，这乃是竞争与求生的基本法则”。学习本身就是一个系统，它几乎囊括了管理中所有重要因素，如人、组织、决策、沟通、技术等等，是一个持续的修炼过程。项目部应不遗余力的为每一位员工提供施展才华的平台，鼓励他们不断加强专业和管理知识的学习，熟悉和掌握工程项目中所需的各种知识和相关政策，要求他们向周边的同事学习、向合作单位学习、向业主单位学习，将所学知识应用于生产，在生产中不断总结经验教训，使项目部上上下下形成一个良好的学习和工作氛围。
2、设计阶段的管理
2.1 设计阶段进行设计招标
以往的成本控制，管理者只重视建设阶段的成本控制，忽视设计阶段的成本控制，导致部分项目的规模和设计细节缺乏可操作性，造成巨大的经济损失。一般而言，设计阶段的所有费用仅占房地产项目总成本的1.5% -2.0% ，但设计方案对总的工程造价影响可达75% 以上，扩初设计阶段对总项目影响最高可达95% 左右。
2.2 设计限额，降低项目总体造价
建立健全设计责任制，在方案设计过程中积极推行设计限额政策。具体来说，就是在方案设计中，设计单位既要做到设计方案科学新颖、安全可靠、方便实用、经济合理等，设计单位还应提高市场经济意识，将设计方案的各个环节尽量做到精细、专业，从而达到有效控制项目成本的目的。在设计方案的全过程，尽量做到限额设计，例如设计费用不超过总项目费用的10% ，在设计成本可控的基础上，做到设计精细、合理。
2.3 精细化合同管理，引入奖罚考核制度
招标完成后，要加强合同管理，明确约定合同中的相关经济、责任、设计等问题。现行房地产设计过程中，经常发生设计方案变更情况，造成工程造价不好控制。因此，精细化成本控制，继方案精细化管理、限额精细化管理后，要引入合同的精细化管理。在现有合同制度的基础上，引入奖罚考核制度，对设计规范、设计标准、项目预算等实施中通过奖罚考核，促进设计、预算等更合理、更切合实际、更精细。 3、施工阶段的精细化管理
3.1 实行施工招标，控制工程造价
在满足工程进度、工程质量的前提下，采用招标方式对房地产项目施工方进行工程招标，审查各单位的单位施工方案、施工现场布置、施工措施、机械设备、主要项目的施工方法等是否合理、可行、经济、安全，审查各单位施工方案是否经济，择优选取施工方，控制工程造价。
3.2 加强安全管理
项目部所有人员在工程施工中应该贯彻公司“以质量求生存、以质量求发展、以质量求信誉”的经营理念，严格按照标准、规范和设计要求组织、指导施工，经常检查施工方案落实情况，确保工程现场施工保质保量。同时，项目部应该建立建全安全生产管理体系和保证体系，明确每个人的安全生产责任制，并配备专职的安全管理人员，编制安全生产事故应急救援预案，防患于未然。项目部所有人员牢记安全生产的重要性，树立“安全第一”理念，文明施工，确保工程现场施工安全有序的进行。此外，项目部每月应该定期召开一次项目全体人员会议，让每一位项目部员工可以及时的了解项目的整个进展情况，也可以针对项目施工过程中遇到的问题进行讨论，拿出切实可行的解决方案，还可以共同学习相关的政策和文件，及时了解行业动态。建立例会制度，不仅仅是一次工作上的汇报和讨论，更是一次项目部全体员工之间的沟通、学习的机会，有利于项目部工作的进一步开展，更有利于项目部职工之间的和谐相处。
4、加强合同和成本控制管理
4.1 合同管理
项目部所有的与业主单位签订的合同、与分包商签订的合同以及与材料商签订的合同都应该以公司的名义签订，不得以项目部名义签订任何合同。每份合同都应该由公司的合同管理部门牵头，进行会签会审，层层把关，降低合同的法律风险。签完合同以后，合同管理部门将合同的原件的正本妥善保管，副本交由项目部保管。公司、项目部均应建立严格的合同借用制度。
4.2 加强工程变更管理
在施工过程中，如果发生设计变更，将对项目部施工方案和进度产生很大的影响。项目经理应该组织项目部有关部门人员对新的图纸进行仔细研究，对之前的施工方案和进度计划作出相应的调整，同时，还应该对当时的市场人工、材料以及机械设备租赁价格进行调研，将调研的价格和投标时的价格进行细致的比对，超过合理涨幅范围的，项目部应该及时与业主单位进行沟通、协调，谈判，调整合同单价，降低损失。
4.3 做好现场签证工作
在工程项目实施过程中，由于施工过程的复杂和设计深度、质量等方面的原因，经常会出现工程量、地质、进度的变化，项目部商务人员和现场工程管理人员应及时与业主单位对口部门进行沟通，双方就变更或者增加的内容、工程量以及相关的费用进行商谈，最终以书面形式予以记录，双方均签字确认，及时办理现场签证，以免事后补签而造成结算困难。
4.4 加强大宗材料采购管理
项目部的大宗材料采购一律采用招投标的管理模式，由项目部提出采购材料的名称、规格、型号，公司的材料采购招标小组面向社会公开招标，做到‘货比三家’’，最终选择合格的材料供应商。选择完材料供应商以后，项目部依据施工进度计划，合理采购，尽量实现材料‘零库存”，降低库存成本。
5、加强项目监管
成本控制是工程项目精细化管理的核心内容，加强项目财务成本监管是保障项目正常运行的重要手段。成本控制中心严格执行公司成本控制管理办法，对项目部资金的使用进行全过程动态的监管，对项目部提交的相关成本资料进行分析、审核，适时反应项目盈亏，及时采取有效措施纠正项目成本偏差。财务部依据公司财务管理制度对项目部资金的用途和审批手续协同监管，对项目部成本发票的合理性进行审核，及时完整地记录项目上下游资金往来台帐，及时准确地进行账务处理，保证帐簿和台帐一致。对于公司的重大、重点项目工程，审计部门应该发挥内审的作用，加大审计力度，全方位的对项目进行监管。
结束语
房地产企业的精细化管理是房地产行业发展到一定阶段的必由之路，也是市场竞争进行优胜劣汰的一种主要的手段。房地产企业只有不断的对其开发项目进行精细化管理， 才能促进开发项目以最小的投资，获取最大的利益，实现房地产企业的健康可持续发展，激发房地产企业的活力，增强房地产行业在建筑市场中的竞争力。
参考文献：
[1]费文珏.房地产企业精细化管理方法探析[J].中国管理信息化，2012.
[2]窦成强.房地产企业精细化管理模式研究[D].青岛：中国海洋大学，2012.
[3]杨太乐.房地产企业工程项目精细化管理研究[D].大连：大连海事大学，2013.