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过去的30多年，中国的企业还是幸运的，因为挣钱还是比较容易的，尽管挺辛苦，但和一个成熟的经济体竞争对手相比，不能说有多么优秀。也就是说，当我们认真看一下市场给我们的机会，当投资或者成功的机率特别大的时候，我们在创业的初期胆子大，就有可能获得成功，哪怕是粗放经营。因此，我不认为我们过去30多年所取得许多的成就，完全是因为自己努力的结果。过去机会多，中国基础设施建设改造的力度大，在这种情况下赢了，是你的能力还是环境的因素？如果说各占一半因素的话，那你的能力就不是现在成功的能力，因为现在的新常态下，原来的环境都已经变了。所以我们比较怕的是，我们虽然考了个100分，可能是老师把题出得简单了，以为自己真的是100分。我们今天还活着，证明不了我们的成熟，中国企业家应该对自己首先有一个深刻的认识，要不然我们也就不理解什么叫做新常态，因为我们过去是不正常的。
新常态的核心是中国人的生活方式会发生根本的变化，这个变化所产生巨大的需求，跟我们过去的需求会发生很大的不同。我们过去第一轮想吃得饱、吃得好、住好房、开好车，现在越来越多人的过着非常简单、健康的生活，把更多的钱用于教育、用于度假、用于旅游。一位西班牙的商学院长曾问我，今天的巴塞罗那一点儿也不繁荣，我们的经济很平稳，我们十分羡慕中国的GDP蓬勃发展，你怎么看待我们的经济发展？我说，你们今天的生活是我们20年以后不一定追寻到的梦想，你们过着无比幸福的生活，有蓝天，有干净的水，有各种各样的画廊，有很多的艺术家、音乐家、美术家，我们还在为你们的生活拼搏着。
就公司治理而言，新常态下中国公司董事会的建设，经历相当长时间市场考验后将会出现大的变化，董事会成熟程度也会发生变化。今天看到的治理规则，探索的治理形式，可能在未来都会发生很大的变化。事实上，未来的董事会肯定不是今天的董事会。
国有企业在公司治理领域会受到很多的约束，东软相对比较自由，但自由也有自由的烦恼，不知道怎么在自由的空间里驾驭自己的思维和行为。东软在董事会治理方面，遇到了很多超出传统意义上的问题。比如说，德国有我们的分公司董事会，按照当地要求必须参考工会的意见，公司的重大重组，业务的调整，甚至改变原来的设计都要和工会进行协商。如果按照我们董事会的定义，工会仅相当于在董事会有一个席位。再比如，我也在美国的公司做独立董事，公司里只有一个管理者是董事会的成员，董事会开会的时候，经常要这个董事回避，然后董事会成员自己再讨论。这样你就理解为什么董事会经常会把一个CEO很容易地换掉，因为管理团队受到董事会的制衡和约束。像董事会审计委员会很独立，向董事会报告不需要告诉包括CEO在内的管理团队，CEO十分不高兴也没有办法。而当你走得更远的时候，比如我们在以色列有企业，在美国、中东有合资的公司，我们就拥有了不同的董事会类型。董事会建立、运作的过程是我们逐步适应的过程，也是吸收别人的经验来发展我们企业的过程。
一个企业如果遇到危机的时候，会思考如何应对危机，但实际上，一个企业应该在过得好的时候居安思危——那个时候有钱，浪费点也有条件。如何做好这个部署，对企业非常重要。一个好的董事会永远不要期待着环境会照顾你，环境永远也不会给你什么，你要在不同的环境下都能够学会生活。如果哪一天让你养猪，你也要用一样的饲料养出比别人大的猪。董事会要有远见，特别要能够跨越自己的区域，透过今天的生活，思考未来社会巨大的变革。在思考的过程中，好的董事会凭借其战略性、国际性，还有本质的和深刻的洞察力，能够为组织的未来储备资源，包括人才、战略等，这是我对董事会的思考。
新常态要求企业有更长远的战略，更要敢于对未来进行投资。因为投机的事会越来越少，以前容易赚钱的时候都没有赚到钱的企业，今后能赚到钱就很奇怪了。除非你过去长期坚持投入，但过去的消费形式和形态还没有真正需要你的产品，现在时机可能逐渐成熟，比如说新能源、电动汽车。过去这种产业没有机会，现在越来越好了。
在这样的过程中，中国企业还需要有合作的精神。要有联合精神就需要改变我们的DNA，改变我们合作的文化，我们的企业应该变得更加的谦虚;与合作伙伴合作，我们要变得更加尊重知识产权，尊重合作伙伴的价值。我们还要能看到中国以外的市场，谋求让全球的市场如何成为我们的合作机遇。
创新是企业一个很重要的变革力量。创新有合作的创新、开放的创新、多元化的创新、颠覆性的创新，各种各样的探索，在创新本身也要创新的时候，创新深深遇到挑战的时候，该创造什么样的形态，或者创新的商业模式是什么，来实现能够适应变革的新常态，需要我们思考。但创新这个变革力量是对企业家的挑战。现在最大的困难是我们过去已经习惯了不需要创新就能发展的模式，就像一个人不需要怎么努力就活得很好，这是一个问题。
现在很多人对2015年的经济走势感到不乐观，我觉得这种不乐观，不会影响到我们的创新活动和经济发展的活动，反而这是一个好的基础，使得我们未来能飞起来。我们回顾一下刚打开国门的时候，有多少国有企业受到冲击，多少企业关闭，而走来走去，民营企业发展了，国有企业也变得强大了。
创新是资本，是对传统思维的改变，这种改变如果改变一个成功的董事会，对一个曾经成功的企业家来说，是十分困难的事。但是，有一点压力是好事情。
新常态的核心是中国人的生活方式会发生根本的变化，这个变化所产生巨大的需求，跟我们过去的需求会发生很大的不同。我们过去第一轮想吃得饱、吃得好、住好房、开好车，现在越来越多人的过着非常简单、健康的生活，把更多的钱用于教育、用于度假、用于旅游。一位西班牙的商学院长曾问我，今天的巴塞罗那一点儿也不繁荣，我们的经济很平稳，我们十分羡慕中国的GDP蓬勃发展，你怎么看待我们的经济发展？我说，你们今天的生活是我们20年以后不一定追寻到的梦想，你们过着无比幸福的生活，有蓝天，有干净的水，有各种各样的画廊，有很多的艺术家、音乐家、美术家，我们还在为你们的生活拼搏着。
就公司治理而言，新常态下中国公司董事会的建设，经历相当长时间市场考验后将会出现大的变化，董事会成熟程度也会发生变化。今天看到的治理规则，探索的治理形式，可能在未来都会发生很大的变化。事实上，未来的董事会肯定不是今天的董事会。
国有企业在公司治理领域会受到很多的约束，东软相对比较自由，但自由也有自由的烦恼，不知道怎么在自由的空间里驾驭自己的思维和行为。东软在董事会治理方面，遇到了很多超出传统意义上的问题。比如说，德国有我们的分公司董事会，按照当地要求必须参考工会的意见，公司的重大重组，业务的调整，甚至改变原来的设计都要和工会进行协商。如果按照我们董事会的定义，工会仅相当于在董事会有一个席位。再比如，我也在美国的公司做独立董事，公司里只有一个管理者是董事会的成员，董事会开会的时候，经常要这个董事回避，然后董事会成员自己再讨论。这样你就理解为什么董事会经常会把一个CEO很容易地换掉，因为管理团队受到董事会的制衡和约束。像董事会审计委员会很独立，向董事会报告不需要告诉包括CEO在内的管理团队，CEO十分不高兴也没有办法。而当你走得更远的时候，比如我们在以色列有企业，在美国、中东有合资的公司，我们就拥有了不同的董事会类型。董事会建立、运作的过程是我们逐步适应的过程，也是吸收别人的经验来发展我们企业的过程。
一个企业如果遇到危机的时候，会思考如何应对危机，但实际上，一个企业应该在过得好的时候居安思危——那个时候有钱，浪费点也有条件。如何做好这个部署，对企业非常重要。一个好的董事会永远不要期待着环境会照顾你，环境永远也不会给你什么，你要在不同的环境下都能够学会生活。如果哪一天让你养猪，你也要用一样的饲料养出比别人大的猪。董事会要有远见，特别要能够跨越自己的区域，透过今天的生活，思考未来社会巨大的变革。在思考的过程中，好的董事会凭借其战略性、国际性，还有本质的和深刻的洞察力，能够为组织的未来储备资源，包括人才、战略等，这是我对董事会的思考。
新常态要求企业有更长远的战略，更要敢于对未来进行投资。因为投机的事会越来越少，以前容易赚钱的时候都没有赚到钱的企业，今后能赚到钱就很奇怪了。除非你过去长期坚持投入，但过去的消费形式和形态还没有真正需要你的产品，现在时机可能逐渐成熟，比如说新能源、电动汽车。过去这种产业没有机会，现在越来越好了。
在这样的过程中，中国企业还需要有合作的精神。要有联合精神就需要改变我们的DNA，改变我们合作的文化，我们的企业应该变得更加的谦虚;与合作伙伴合作，我们要变得更加尊重知识产权，尊重合作伙伴的价值。我们还要能看到中国以外的市场，谋求让全球的市场如何成为我们的合作机遇。
创新是企业一个很重要的变革力量。创新有合作的创新、开放的创新、多元化的创新、颠覆性的创新，各种各样的探索，在创新本身也要创新的时候，创新深深遇到挑战的时候，该创造什么样的形态，或者创新的商业模式是什么，来实现能够适应变革的新常态，需要我们思考。但创新这个变革力量是对企业家的挑战。现在最大的困难是我们过去已经习惯了不需要创新就能发展的模式，就像一个人不需要怎么努力就活得很好，这是一个问题。
现在很多人对2015年的经济走势感到不乐观，我觉得这种不乐观，不会影响到我们的创新活动和经济发展的活动，反而这是一个好的基础，使得我们未来能飞起来。我们回顾一下刚打开国门的时候，有多少国有企业受到冲击，多少企业关闭，而走来走去，民营企业发展了，国有企业也变得强大了。
创新是资本，是对传统思维的改变，这种改变如果改变一个成功的董事会，对一个曾经成功的企业家来说，是十分困难的事。但是，有一点压力是好事情。