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你的搭档该换了，一心抓住一个“痛点”死磕的创业团队才最稳固、最具成长性吗？NO！“赚钱”才是创业初期核心团队最好的共同价值观。
高配核心团队
一个人唱不了一台戏，创业也如此，我们在创业初期，需要寻找合适的合伙人和初期员工。合伙人，能合才能“火”。在找人过程中，首先看到的是他的经验、技能。这些相对容易了解，更为重要的是要搞清楚这个人的价值观，团队在成长过程中，价值观起到基础性的作用。团队价值观高度一致的创业公司更容易受到投资者青睐。
但要注意，什么样的“高度一致”的价值观才合适呢？比如大家共同的目标就是为了赚钱，要实现财务自由，那具体做什么项目就能够根据市场情况实时去调整。如果某个合伙人创业的动力就是要解决某一个行业的某一个“痛点”，这时候团队就很容易因为对公司发展方向的意见分歧导致团队崩离。
这是需要合伙人之间“合”的地方，同时也要做到“合而不同”。不同，是指合伙人的经验、技能要不同，要有适合做管理协调工作的人，也要有相应的专业技术人才，这样的团队才能协同进步。
有了合伙人，接下来当然就是招员工。公司选人标准有很多，但对创业公司来说，有两个非常重要的品质：第一个品质就是工作的主动性，看到问题是否会去解决；还有就是看这个人是自激励型还是他人激励型。
自激励型就是他能够自己搞定问题，需要资源的时候就过来跟你说我需要什么，可能需要你匹配什么资源，但是不需要你操心他如何执行。有的人虽然很主动，但是你会发现在工作推进时，需要不断地给他打气，这种类型的人就是他人激励型。把这几种类型的人放在坐标图里，可以直观地看出他们的情况。
遇到了主动自激励型人才，当然毫不犹豫邀请其加入团队。另外常见的就是主动他人激励型人才，这类人大部分都还比较年轻，工作经验较少，管理者需要经常肯定他的主动性，但只要愿意培养，这类人才很可能会转变成主动自激励型。
被动自激励型的成员，经验比较足，但是因为发展潜力、年龄的问题，就没有那么上进了。你把事情交给他们，他们仍然能够尽心尽力做好，比较省心，比较适合创业公司。但是公司再上升到一个新的发展阶段，就可能会带来很大的问题，因为这类人很难会主动转变。
最后就是被动他人激励型，这类人不应该存在于创业公司，他们不但增加了人力成本，还会拖累项目的进度。
“合而不同”的合伙人加上主动自激励型员工，这是创业团队最理想的基础配置。
钱来了，人还好吗？
前面我们讲了创业初期团队的打造，随着公司的发展，项目规模的扩张，初期成员会出现问题，比如能力与岗位不匹配、工作开始懈怠等，这个时候也要立即处理。如果不处理的话，团队其他成员就会有负面情绪。早期成员大家都相互熟识，负面情绪传播会非常快。
还有现在大部分的融资，从火热的O2O到互联网金融，融资周期平均只有6个月，与此同时，公司平均每三个月业务就会扩张一倍。换句话说，如果你三个月还没有招到足够合适的人，就会导致业务规模无法扩大，所以创业公司团队迭代一定要快。如果做到 A 轮、B 轮融资了，招来的人有部分不合适了，每上一个台阶，创业团队就可能要淘汰一群人。
员工出现问题，一般都有双方的原因。管理者先要自省，如果是自己的问题要及时和员工沟通、解释。如果是员工不适合做某项工作，就应该转岗，下图相连接的这些职位之间都比较容易转换。如果既不是管理者的问题，也转不了岗，那就只有“分手”了。
在具体迭代过程中，怎么判断谁需要被替代或者哪个岗位需要重新招一个人，我们用一个九宫格模型进行讲解。人的潜力和能力分为三档——高能高潜、高能中潜、低能低潜。在每一次团队迭代之前，建议公司每三个月把这些人放到这个框架里面，看看是不是合格，其中符合不可靠和不稳定的建议清退出团队。
另外还有一种人力资源与企业发展的匹配模型—— ABC 模型。首先把职位分成三类，有战略性的是A 类，重要的 B 类和不重要的 C 类；把人的能力也分为 ABC 三等，A 类是素质突出的，B是一般的，C是能力较差的。其中合格的人是最划算的，因为超合格的员工可能需要付更高的工资。但是一个员工不可能任何时候都是合格的，需要注意在某个时间点他是合格的，但是在下一个时间点也许就不合格了，这个考核周期通常也是三个月。
最后，对于不合格的人有两种情况，一种就是太年轻，需要成长，这类可以留用，但如果这个人带不起来就尽早让他离开。另外一种情况就是这个岗位本身要求不是很高，不合格就不合格吧，出于招聘成本考虑可以留用。
CEO 的自我“迭代”
CEO是创业公司的灵魂人物，其自身能力也要随着团队成员的迭代而不断进步，才有可能成就一家规模不断扩大并稳健发展的公司。
单从打造团队这个方面的能力来看，大部分的创业公司员工无非有五种背景，技术、产品、市场、销售和行政，不同背景的人有不同的思维驱动力以及优缺点。
在团队迭代过程中，CEO要摸透不同背景人才的特质。
以和产品出身的人打交道为例，研究用户的心理消费决策是他们工作的驱动力。产品经理的思维模式就是规划，把一个目标分解成一大堆点，再把这些点系统地串起来，如果招聘的产品经理说话毫无逻辑可言，那他肯定不适合这个职位。而在产品研发过程中，产品经理容易养成的缺点就是“微管理”，什么事都想管一下，什么细节都要掌控在自己的手里，作为CEO就要监督，让他放权给下面的程序员，他只需把握产品的整体研发即可。
对于其他几种岗位的员工，CEO同样不但要招到合适的人，还要通过有效的管理让他们发挥出长处，让缺点影响减小。那么，理想的CEO至少应该具有逻辑推理能力、用户创意、目标和服务意识；同时兼具线性、规划、发散的思维模式；并且没有顽固、微管理、执行力差的毛病。和别人沟通能简单明确；能鼓励、信任和尊重团队；当你被猜忌、不被尊重的时候还能做下去。
找到最合适的合伙人和初期团队，保持团队迭代的顺畅，才能让你的团队一直保持战斗力。
高配核心团队
一个人唱不了一台戏，创业也如此，我们在创业初期，需要寻找合适的合伙人和初期员工。合伙人，能合才能“火”。在找人过程中，首先看到的是他的经验、技能。这些相对容易了解，更为重要的是要搞清楚这个人的价值观，团队在成长过程中，价值观起到基础性的作用。团队价值观高度一致的创业公司更容易受到投资者青睐。
但要注意，什么样的“高度一致”的价值观才合适呢？比如大家共同的目标就是为了赚钱，要实现财务自由，那具体做什么项目就能够根据市场情况实时去调整。如果某个合伙人创业的动力就是要解决某一个行业的某一个“痛点”，这时候团队就很容易因为对公司发展方向的意见分歧导致团队崩离。
这是需要合伙人之间“合”的地方，同时也要做到“合而不同”。不同，是指合伙人的经验、技能要不同，要有适合做管理协调工作的人，也要有相应的专业技术人才，这样的团队才能协同进步。
有了合伙人，接下来当然就是招员工。公司选人标准有很多，但对创业公司来说，有两个非常重要的品质：第一个品质就是工作的主动性，看到问题是否会去解决；还有就是看这个人是自激励型还是他人激励型。
自激励型就是他能够自己搞定问题，需要资源的时候就过来跟你说我需要什么，可能需要你匹配什么资源，但是不需要你操心他如何执行。有的人虽然很主动，但是你会发现在工作推进时，需要不断地给他打气，这种类型的人就是他人激励型。把这几种类型的人放在坐标图里，可以直观地看出他们的情况。
遇到了主动自激励型人才，当然毫不犹豫邀请其加入团队。另外常见的就是主动他人激励型人才，这类人大部分都还比较年轻，工作经验较少，管理者需要经常肯定他的主动性，但只要愿意培养，这类人才很可能会转变成主动自激励型。
被动自激励型的成员，经验比较足，但是因为发展潜力、年龄的问题，就没有那么上进了。你把事情交给他们，他们仍然能够尽心尽力做好，比较省心，比较适合创业公司。但是公司再上升到一个新的发展阶段，就可能会带来很大的问题，因为这类人很难会主动转变。
最后就是被动他人激励型，这类人不应该存在于创业公司，他们不但增加了人力成本，还会拖累项目的进度。
“合而不同”的合伙人加上主动自激励型员工，这是创业团队最理想的基础配置。
钱来了，人还好吗？
前面我们讲了创业初期团队的打造，随着公司的发展，项目规模的扩张，初期成员会出现问题，比如能力与岗位不匹配、工作开始懈怠等，这个时候也要立即处理。如果不处理的话，团队其他成员就会有负面情绪。早期成员大家都相互熟识，负面情绪传播会非常快。
还有现在大部分的融资，从火热的O2O到互联网金融，融资周期平均只有6个月，与此同时，公司平均每三个月业务就会扩张一倍。换句话说，如果你三个月还没有招到足够合适的人，就会导致业务规模无法扩大，所以创业公司团队迭代一定要快。如果做到 A 轮、B 轮融资了，招来的人有部分不合适了，每上一个台阶，创业团队就可能要淘汰一群人。
员工出现问题，一般都有双方的原因。管理者先要自省，如果是自己的问题要及时和员工沟通、解释。如果是员工不适合做某项工作，就应该转岗，下图相连接的这些职位之间都比较容易转换。如果既不是管理者的问题，也转不了岗，那就只有“分手”了。
在具体迭代过程中，怎么判断谁需要被替代或者哪个岗位需要重新招一个人，我们用一个九宫格模型进行讲解。人的潜力和能力分为三档——高能高潜、高能中潜、低能低潜。在每一次团队迭代之前，建议公司每三个月把这些人放到这个框架里面，看看是不是合格，其中符合不可靠和不稳定的建议清退出团队。
另外还有一种人力资源与企业发展的匹配模型—— ABC 模型。首先把职位分成三类，有战略性的是A 类，重要的 B 类和不重要的 C 类；把人的能力也分为 ABC 三等，A 类是素质突出的，B是一般的，C是能力较差的。其中合格的人是最划算的，因为超合格的员工可能需要付更高的工资。但是一个员工不可能任何时候都是合格的，需要注意在某个时间点他是合格的，但是在下一个时间点也许就不合格了，这个考核周期通常也是三个月。
最后，对于不合格的人有两种情况，一种就是太年轻，需要成长，这类可以留用，但如果这个人带不起来就尽早让他离开。另外一种情况就是这个岗位本身要求不是很高，不合格就不合格吧，出于招聘成本考虑可以留用。
CEO 的自我“迭代”
CEO是创业公司的灵魂人物，其自身能力也要随着团队成员的迭代而不断进步，才有可能成就一家规模不断扩大并稳健发展的公司。
单从打造团队这个方面的能力来看，大部分的创业公司员工无非有五种背景，技术、产品、市场、销售和行政，不同背景的人有不同的思维驱动力以及优缺点。
在团队迭代过程中，CEO要摸透不同背景人才的特质。
以和产品出身的人打交道为例，研究用户的心理消费决策是他们工作的驱动力。产品经理的思维模式就是规划，把一个目标分解成一大堆点，再把这些点系统地串起来，如果招聘的产品经理说话毫无逻辑可言，那他肯定不适合这个职位。而在产品研发过程中，产品经理容易养成的缺点就是“微管理”，什么事都想管一下，什么细节都要掌控在自己的手里，作为CEO就要监督，让他放权给下面的程序员，他只需把握产品的整体研发即可。
对于其他几种岗位的员工，CEO同样不但要招到合适的人，还要通过有效的管理让他们发挥出长处，让缺点影响减小。那么，理想的CEO至少应该具有逻辑推理能力、用户创意、目标和服务意识；同时兼具线性、规划、发散的思维模式；并且没有顽固、微管理、执行力差的毛病。和别人沟通能简单明确；能鼓励、信任和尊重团队；当你被猜忌、不被尊重的时候还能做下去。
找到最合适的合伙人和初期团队，保持团队迭代的顺畅，才能让你的团队一直保持战斗力。