日企在中国走向衰落的另一个重要原因，是产品研发力量“非本地化”，导致产品导入期慢，更新不及时。
　　一些欧美成功企业早在上世纪90年代就把研发中心移至中国，甚至把某些新产品的首发也转移到中国市场，并成功制造话题吸引消费者。
　　但日本企业很少这样做。上世纪90年代末，日本手机是很受中国消费者欢迎的，无论从功能、外观和售后服务方面，都很得中国消费者好评。但好景不长，到了2005年底，日本手机品牌几乎全线撤出中国2G市场。后来夏普公司带着3G手机卷土重来，但面临重重的市场压力，在苹果手机问世后更是几乎销声匿迹。
　　我在1998年到2010年为三家日本手机品牌做过市场调研和广告策划。我们发现，中国有很多日本手机的粉丝，不少是从日本直接买回，有的是购买水货，因为他们认为日本产品的功能和款式都比较好。他们表示，如果这些日本手机可以在中国同步销售，一定会去购买。
　　但日本企业并没有这么做。他们反而故意拉开两国市场的差距，不想把最尖端的产品第一时间在中国上市，这样彻底扫了中国粉丝的兴。
　　再等欧美、韩国手机品牌排山倒海般涌进中国市场时，日本企业已经束手无策，甚至连头也抬不起来了。我们曾多次跟客户提出相关问题，但中国公司高层也无可奈何，因为他们无权左右日本总部的决策，甚至连下一步准备上什么产品都不是很清楚。
　　第三，日企在中国市场的用人上也存在很大问题。放眼在华日资企业的管理层，要么清一色日本人，要么就是引入海归华人，其实这两种用人方式都存在较高风险。
　　前者因为太保守，再加上不懂中国国情或者对中国市场潜力预测不足，很难找到打开中国市场大门的“钥匙”。再加上“空降部队”很多不想承担风险，只想平安过渡，直到回国。后者则通常与总部沟通有障碍，再加上与本地的日本人之间有摩擦，决策时常常轻不得、重不得，有些关系公司命运的重大决策很难落定。
　　第四，日本企业往往“纸上谈兵”很多，“走基层”不够。
　　1997年我初到中国工作时，常常与一家大日企的上海总经理齐藤一起坐火车去偏远小镇出差，一起吃盒饭，与当地的经销商一起喝酒唱歌。
　　齐藤告诉我，他不喜欢看书面报告，相信親眼所见，喜欢结交朋友，并且认为“越脏的地方将来越有市场”。
　　一次我们去浙江温州，不巧遇上洪水，一家经销商仓库里的货都泡烂了。齐藤与销售部长商量后当即决定，马上从上海调运一批货无偿支援他。这个经销商被深深感动，不久后成了当地业绩最好的经销商。
　　1999年齐藤被调回日本，这家公司的领导也不再亲自“走基层”了，“纸上谈兵”的会倒是越来越多了。时隔十几年，现在的这家日本公司在中国市场的地位，已经远非当年可比。
　　第五，日本公司收入分配太均衡，“大锅饭”味道浓厚，一些优秀员工的积极性就被压抑了。
　　日本人较真、固执、不愿意改变，这一方面是个优点，另一方面却可能导致太狭窄的思路和太偏见的主观，与中国本地文化脱轨。不摆脱这样的思维模式，日企就很难扭转在中国市场逐步走向衰落的现状。