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7天、24小时、标准化、菜单化、随到随诊……这会成为解决当下国内医患矛盾的一剂良药吗?
1976年，58岁的印度退休眼科医生G Venkataswamy(后来大家都亲切地叫他Dr.V)在他的家乡泰米尔纳德邦马杜赖市和他的妹妹、妹夫(也都是眼科医生)开办了只有11张病床的Aravind眼科诊所。
印度有近2000万病人因白内障而失明，其中超过80％的白内障其实是完全可以治愈的，但落后的医疗条件和贫困的生活状况却使他们没能得到及时的治疗。Dr.V和他的同事们只有一个简单的想法：为印度的中、上层阶级和贫困人群提供眼科医疗服务。不管病人支付能力如何，来者不拒。Aravind眼科医疗保健系统的服务分为正常收费和低收费两种。正常收费主要为印度的中、上阶层提供眼科医疗服务，而低收费医院则面向印度最贫穷的阶层，特别是农村地区的贫困人群。原则上贫困人群花不超过40美元就可以在医院接受包括白内障及人工晶体植入手术的治疗。如果他们实在付不起钱，医院会免去收费或同意延期支付。
这种同时为贫富两种人群提供服务的模式在很长时间内不被看好。
因为没有银行愿意借钱给Aravind眼科医院，Dr.V只好将自己的房产拿出来做抵押。然而30多年后，AravInd眼科医疗系统已经发展成为了拥有5家医院、近3000张床位的印度最大的民营眼科医院。2009年，Aravind系统的医院接待了250多万门诊病人，完成了约30万例眼科手术。Aravind系统的眼科治疗及手术质量是非常高的，在某些指标上甚至要强于发达国家的水平。比如手术的感染率上，英国是万分之六，而Aravind是万分之四。尤其令人惊讶的是，Aravind的快速发展完全没有依赖外部援助，其优良的财务状况是建立在近乎50％的门诊病人是低收费或免费基础上的。在全球各国都在为医疗服务的高成本和低效率而大伤脑筋的今天，Aravind眼科医院可以说是创造了医疗服务领域的奇迹。
Dr.V在接受记者采访时曾说，自己开办ATavind眼科医院的灵感来自一次参观麦当劳总部后对它“装配线”模式的感悟。麦当劳的创举在于克服了饮食行业中食品质量控制、量化管理和工业化的难题，使得它能以低廉的成本为海量的顾客提供标准化的优质服务。
在AFavina眼科医院，每个医生每月要{故400例眼科手术，而其他很多地方的医生一年也做不到这个量级。实际上，Aravind也采用了麦当劳式的流水线模式：一个医生一般在两个手术台进行轮番操作。当结束一例手术后，医生马上转到同一手术室中另外一个手术台进行手术。主刀医师只负责手术，手术准备及术后的伤口缝合等由专门的护理人员来进行。这样不仅每个医生的手术量增加了，病人的等待时间减少了，单例手术的成本也随之大幅下降。同样重要的是，每个医生在自己分工范围的流程步骤上的经验积累远远快过同行其他医疗机构。根据布鲁斯-亨得森在波士顿咨询集团提出的“经验曲线效应”，任何任务执行数量每翻一番，代价值(包括费用、差错率、所用时间等)会下降一个常量百分比。这正是Aravind如何以低廉的成本为海量的病人提供标准化的世界级服务的秘诀。在拥有大量的病人群体基础上，Aravind建立了自己的人工晶体工厂Aurolab，每年自用和出口的人工晶体量占到全球低端市场的6％到7％。
无独有偶，这种“麦当劳”式的医疗服务最近几年在美国也风起云涌，很多人甚至把服务点直接设在了麦当劳常见的购物中心和商业街区的街头巷尾。截至2008年底，美国大的连锁零售药店CVS、Walgreens和Rite-Aid等在店内或店边开设了934家“零售诊所”。这些诊所每周7天，每天12小时营业，提供标准化、菜单式的服务和定价，服务内容涵盖了基本体征检查、毒理检测、血液检测、流行病预防、常见病诊疗等。每个就诊者的花费在45美元到75美元不等，大大低于去医院的开销，也没有医院那么多繁冗的手续。
更大的病诊所会向医院转诊。据估计，每家“零售诊所”每天接诊20个病人就可盈亏平衡，接诊30个病人就可以有可观的赢利。麦当劳式的连锁“零售诊所”提供的低成本、标准化、少等待的服务模式赢得了越来越多的美国人的欢迎。据统计，自2007年到2009年4月，到连锁“零售诊所”求医的美国人占总人口的比例从7％上升到了14％。连全球零售业巨头沃尔玛也雄心勃勃宣布，2010年之前要在400家分店开设“零售诊所”，并表示最终至多将推广至2000家分店。沃尔玛也会借助其强大的采购平台为旗下“零售诊所”采购到最价廉物美的医用器械和耗材，从而进—步在服务成本上提高竞争力。
今天的中国，“未富先老”。
中国的人口红利将在2015年前后达到顶峰。联合国预测，到2050年，中国近24％的人口将在65岁以上，远远高于全球平均15％的水平。人口的老龄化和城市化使得慢性疾病，如肥胖症、糖尿病以及高胆固醇等日益高发，而癌症、高血压和心脏病等重症患者也大幅增加。随之而来的是人均医疗开支的快速上升：自1978年以来，中国的人均医疗开支每年平均增长16％，远高于人均可支配收入的成长速度，其中超过60％需个人承担。另一方面，由于机制原因公立医疗卫生体系资源配置不合理、效率得不到充分发挥。北京拥有约12万医护人员，每个医生平均每天看不到3个病人：一方面是顶级三甲医院排不上队，另一方面很多医院则门可罗雀。如此突出的供求矛盾呼唤医疗服务模式和体制的创新。
其实，医疗科技，特别是分子诊断和医学成像技术的发展已经使医疗从一个纯经验性行业向科学化精确治疗转变。可是从商业模式来看，综合性大型医院还是将两种不同的商业模式生硬地放在一个屋檐下：(1)经验性诊疗：医生综合多种诊断数据，不能完全确定病因，根据自己丰富的临床经验设计个性化治疗方法，必须按服务内容收费：(2)程序化治疗：如在精确诊断后实施的血管成形术、激光矫视、肿瘤放射治疗等可以按结果收费的项目。两种模式在同一个机构内的混淆并存使得管理、收费和质量控制都变得十分困难。比如传统的综合性医院对肺癌病人的治疗是以胸外科为主导，因此经常出现多次手术、化疗、放疗的情况。究其原因是因为以胸外科为主导的肺癌经验性诊疗的收入与服务内容多少直接有关，服务内容越多科室收入越高。然而这样不仅浪费了医疗资源，对病人的治疗也未必是最佳。同样是肺癌，如以会诊委员会为主导首先确定治疗方案，再用程序化治疗手段收费的模式则可在很大程度上减少这个问题，同时提升效率和质量。
1976年，58岁的印度退休眼科医生G Venkataswamy(后来大家都亲切地叫他Dr.V)在他的家乡泰米尔纳德邦马杜赖市和他的妹妹、妹夫(也都是眼科医生)开办了只有11张病床的Aravind眼科诊所。
印度有近2000万病人因白内障而失明，其中超过80％的白内障其实是完全可以治愈的，但落后的医疗条件和贫困的生活状况却使他们没能得到及时的治疗。Dr.V和他的同事们只有一个简单的想法：为印度的中、上层阶级和贫困人群提供眼科医疗服务。不管病人支付能力如何，来者不拒。Aravind眼科医疗保健系统的服务分为正常收费和低收费两种。正常收费主要为印度的中、上阶层提供眼科医疗服务，而低收费医院则面向印度最贫穷的阶层，特别是农村地区的贫困人群。原则上贫困人群花不超过40美元就可以在医院接受包括白内障及人工晶体植入手术的治疗。如果他们实在付不起钱，医院会免去收费或同意延期支付。
这种同时为贫富两种人群提供服务的模式在很长时间内不被看好。
因为没有银行愿意借钱给Aravind眼科医院，Dr.V只好将自己的房产拿出来做抵押。然而30多年后，AravInd眼科医疗系统已经发展成为了拥有5家医院、近3000张床位的印度最大的民营眼科医院。2009年，Aravind系统的医院接待了250多万门诊病人，完成了约30万例眼科手术。Aravind系统的眼科治疗及手术质量是非常高的，在某些指标上甚至要强于发达国家的水平。比如手术的感染率上，英国是万分之六，而Aravind是万分之四。尤其令人惊讶的是，Aravind的快速发展完全没有依赖外部援助，其优良的财务状况是建立在近乎50％的门诊病人是低收费或免费基础上的。在全球各国都在为医疗服务的高成本和低效率而大伤脑筋的今天，Aravind眼科医院可以说是创造了医疗服务领域的奇迹。
Dr.V在接受记者采访时曾说，自己开办ATavind眼科医院的灵感来自一次参观麦当劳总部后对它“装配线”模式的感悟。麦当劳的创举在于克服了饮食行业中食品质量控制、量化管理和工业化的难题，使得它能以低廉的成本为海量的顾客提供标准化的优质服务。
在AFavina眼科医院，每个医生每月要{故400例眼科手术，而其他很多地方的医生一年也做不到这个量级。实际上，Aravind也采用了麦当劳式的流水线模式：一个医生一般在两个手术台进行轮番操作。当结束一例手术后，医生马上转到同一手术室中另外一个手术台进行手术。主刀医师只负责手术，手术准备及术后的伤口缝合等由专门的护理人员来进行。这样不仅每个医生的手术量增加了，病人的等待时间减少了，单例手术的成本也随之大幅下降。同样重要的是，每个医生在自己分工范围的流程步骤上的经验积累远远快过同行其他医疗机构。根据布鲁斯-亨得森在波士顿咨询集团提出的“经验曲线效应”，任何任务执行数量每翻一番，代价值(包括费用、差错率、所用时间等)会下降一个常量百分比。这正是Aravind如何以低廉的成本为海量的病人提供标准化的世界级服务的秘诀。在拥有大量的病人群体基础上，Aravind建立了自己的人工晶体工厂Aurolab，每年自用和出口的人工晶体量占到全球低端市场的6％到7％。
无独有偶，这种“麦当劳”式的医疗服务最近几年在美国也风起云涌，很多人甚至把服务点直接设在了麦当劳常见的购物中心和商业街区的街头巷尾。截至2008年底，美国大的连锁零售药店CVS、Walgreens和Rite-Aid等在店内或店边开设了934家“零售诊所”。这些诊所每周7天，每天12小时营业，提供标准化、菜单式的服务和定价，服务内容涵盖了基本体征检查、毒理检测、血液检测、流行病预防、常见病诊疗等。每个就诊者的花费在45美元到75美元不等，大大低于去医院的开销，也没有医院那么多繁冗的手续。
更大的病诊所会向医院转诊。据估计，每家“零售诊所”每天接诊20个病人就可盈亏平衡，接诊30个病人就可以有可观的赢利。麦当劳式的连锁“零售诊所”提供的低成本、标准化、少等待的服务模式赢得了越来越多的美国人的欢迎。据统计，自2007年到2009年4月，到连锁“零售诊所”求医的美国人占总人口的比例从7％上升到了14％。连全球零售业巨头沃尔玛也雄心勃勃宣布，2010年之前要在400家分店开设“零售诊所”，并表示最终至多将推广至2000家分店。沃尔玛也会借助其强大的采购平台为旗下“零售诊所”采购到最价廉物美的医用器械和耗材，从而进—步在服务成本上提高竞争力。
今天的中国，“未富先老”。
中国的人口红利将在2015年前后达到顶峰。联合国预测，到2050年，中国近24％的人口将在65岁以上，远远高于全球平均15％的水平。人口的老龄化和城市化使得慢性疾病，如肥胖症、糖尿病以及高胆固醇等日益高发，而癌症、高血压和心脏病等重症患者也大幅增加。随之而来的是人均医疗开支的快速上升：自1978年以来，中国的人均医疗开支每年平均增长16％，远高于人均可支配收入的成长速度，其中超过60％需个人承担。另一方面，由于机制原因公立医疗卫生体系资源配置不合理、效率得不到充分发挥。北京拥有约12万医护人员，每个医生平均每天看不到3个病人：一方面是顶级三甲医院排不上队，另一方面很多医院则门可罗雀。如此突出的供求矛盾呼唤医疗服务模式和体制的创新。
其实，医疗科技，特别是分子诊断和医学成像技术的发展已经使医疗从一个纯经验性行业向科学化精确治疗转变。可是从商业模式来看，综合性大型医院还是将两种不同的商业模式生硬地放在一个屋檐下：(1)经验性诊疗：医生综合多种诊断数据，不能完全确定病因，根据自己丰富的临床经验设计个性化治疗方法，必须按服务内容收费：(2)程序化治疗：如在精确诊断后实施的血管成形术、激光矫视、肿瘤放射治疗等可以按结果收费的项目。两种模式在同一个机构内的混淆并存使得管理、收费和质量控制都变得十分困难。比如传统的综合性医院对肺癌病人的治疗是以胸外科为主导，因此经常出现多次手术、化疗、放疗的情况。究其原因是因为以胸外科为主导的肺癌经验性诊疗的收入与服务内容多少直接有关，服务内容越多科室收入越高。然而这样不仅浪费了医疗资源，对病人的治疗也未必是最佳。同样是肺癌，如以会诊委员会为主导首先确定治疗方案，再用程序化治疗手段收费的模式则可在很大程度上减少这个问题，同时提升效率和质量。