马云说，在中国经商必须拥有三个特别的素质——结果导向、效率导向、公平导向。而在这三个素质里，我们认为结果导向是最重要的。因为在中国做企业，首先是得要活下来，活下来才能谈情怀，活不下来一切都免谈。尤其是在通讯工程服务领域，时刻都要警惕严冬状态，未雨绸缪，才能迎接市场洗牌，避免被淘汰。所以，精诚通讯公司最重要的经营理念就是“生存第一，剩者为王”。
　　一、前言
　　“生存第一，剩者为王”的理念是从理性分析中得出的结论。做企业一方面要有理想和情怀，另一方面还必须时刻保持理性的分析与判断，理性无疑是最下面的那块基石。为什么要强调理性呢？就是为了保证企业的生存。
　　在未来，有很大概率会出现危机事件。这时候，企业就要理性地对某些激进的业务扩张进行必要的管控。企业扩张时期的现金流会不会突然中断、生产能力会不会突然因为青黄不接而休克，这些都是必须考虑到的问题。而不是不顾一切地往前冲，更不能见机会就抢，省得贪多嚼不烂，还容易吃撑。
　　多年来精诚通讯秉持着“生存第一，剩者为王”的经营理念，将其贯彻在经营工作的预判、预案和执行的各个环节中。也正因如此，公司在市场萎缩、价格暴跌、现金断流的残酷洗牌之下，还能创新求存，攻坚克难，并超越多个竞争对手，订单规模从2004年的2000万元增长到今天的4亿元，管辖的技术人员数量也从200人增长到3000人，在中兴国内工程外包市场中的业务规模和客户满意度均为第一名，成为当之无愧的行业冠军。
　　二、未雨绸缪，避免“现金断流”
　　古人云，凡事预则立，不预则废。做企业就必须打好提前量，否则就容易陷入不知所措甚至休克死的状态。通讯工程服务行业具有“点多、线长、面广”，“利润微薄、资金紧张、管理复杂”等特点，很多事情都需要提前调研和预判，否则出现突发情况，临时抱佛脚就比较困难。
　　现金断流是精诚通讯多次遭遇的市场考验，精诚通讯面对可能出現的现金流危机，进行了理性分析、统筹规划和审慎决策，编制了现金流危机应对应急预案，在现金断流的冲击中，上下齐心，精准发力，顺利过关。
　　三、精诚通讯的“现金流危机应对应急预案”
　　2013年初，现金流危机应对应急预案中圈定了1000万元的银行贷款储备，专门做应急使用。当时，公司信用额度为9000万元，但实际经验表明，各种细节问题经常会导致银行放款延期，因此我们在预案中给融资部门提出了明确要求，要求他们必须保证有1000万元，要用时能随时到账。因为企业不可能把1000万元放到账上交利息，所以融资部门需提前准备好所有手续，将该报批的都走完程序，这样当收款断流的危机出现时，1000万元就随时可以到账。
　　预案还包括现金流危机的影响范围和对象，并全方位地明确了公司内部每个部门及每个单位的多种应对措施和实施细则，该预案提交董事会通过，同时告知因现金断流而可能受到影响的客户。2013年9月，公司发生了现金流危机，当时的情况是每月银行流水现金支出1000多万元，其中工资等刚性支出500万元，差旅等弹性支出500万元以上，但公司9月只有27万元的收款，连开工资的零头都不够，更不用说维持业务运转了。这时公司就立刻启动应急预案，通过节省资金使用，保证了基本盘；通过差异化资金投放，优先保障了重点业务区，并向付款缓慢的客户，精准地传递了压力。
　　预案强化了各业务单位年度预算中的资金约束，强化了日常工作中的现金流考核导向，全体员工都认识到“收款快的业务单位，员工干活多拿钱多；收款慢的业务单位，限制扩张、适度收缩、员工的绩效奖励兑现延迟”，在9月危机临头的时刻，资金有保障的业务部门稳健发展，维持了基本运营业务部门员工的心态稳定，对于这次危机的解除起到了很大的作用。
　　四、精诚通讯的“精细预算机制”
　　“生存第一，剩者为王”的经营理念还引导精诚通讯的决策者妥善应对了市场震荡的考验。2010年，精诚通讯借助3G建设的东风，销售收入一跃上了1亿元，在这热血沸腾的时刻，公司决策者通过理性的分析，把练好内功、优化资源配置效率、降低工程成本作为精诚通讯长期经营过程中求生存、谋发展的首要任务。公司集中资源建设信息化平台，实现了全业务流程化、信息化和全公司经营数据一体化。历经三年的数据积累，从2013年1月1日起以大数据为支撑的精细预算机制正式运行。
　　精诚通讯的精细预算机制，是比财务预算更全面、更深入、更精细、更高效的企业运营机制，是让大企业从“反应迟缓的恐龙”转型为“行动敏捷的猎豹”的数字神经网。公司在整体预算的基础上，依托信息化平台对各省份工程处的年度预算进行精细分解，并运用系统化思维，全面剖析了每一个基层单位，改变往年只就订单、结算、回款、费用四项指标与工程处负责人签订任务书的方式，将订单、结算、回款、收入、刚性支出、弹性支出、管理费用分摊、财务费用分摊、税金、利润、人力资源配置、工程质量、客户满意度、薪酬奖励等几十项数据指标统筹分析，就各项数据指标之间的内在联系进行了充分推导和论证。
　　每个基层单位在未来一年当中的重大举措和经营思路选择都是在统筹公司总体战略后，结合其所在省份的市场环境、内部资源等情况，由公司经营班子、职能部门专家团、业务单位管理团队，充分推演、讨论、答辩确定的。答辩委员会的每个成员都要在吃透预算细节、讨论确定每一项指标数据的过程中，完成对该工程处全年经营工作的模拟，对工程处在一年当中将采取的业务结构调整、重大项目组织、突发应急处置进行深入推敲和决策，工程处经理在预算文件上签字并执行；按照公司战略对各工程处的业务布局、重大项目等做出调整和安排，按照指标联动的原则，调整各工程处的订单、收入等指标以及相应的人员编制、费用预算等数据，实现经营计划和财务数据相互匹配；通过预算数据分析，寻找在费用管控、现金流及利润在经营过程中的影响；进一步改进预算方法，在工程处内部按照产品分类预算、按照地级市分别预算，根据所处省份的市场特点和公司的发展战略，明确各类产品的业务规模和资源配备，为提升公司对基层的管控效率和有效应对重大的市场变化，夯实了基础。 　　2013年初，我们就已经知道要上4G了。一上4G，一个大蛋糕就来了。大蛋糕谁都想吃，但想吃就需要提前招人做储备，多抢市场占地盘，但是4G正式启动之前的市场空当期的费用怎么办？这可是大额的净支出，没有收入对应。所以这时候更要理性，要面对现实，考虑折中办法。我们有现金流应急预案和精细化到最小业务单元的“预案+预算+预酬”的“三预”机制，就能把业务扩张计划规划得既有張力又不至于一脚踏空。
　　五、结语
　　近年来，由资金链断裂引发的老板跑路事件频发。从企业生存的角度来看，正是由于在企业运营尚好的时期，这些老板对于市场的现金短缺阶段没有足够的重视，贪图短期效益，缺乏理性判断，导致出现了重大的决策失误。不仅多年积累转头空，更给社会带来了巨大的负面影响。倘若在经营决策的重大时点，企业老板能多一些“生存第一，剩者为王”的理念，不少企业也就能因此存活下来。
　　人们总是羡慕站在市场爆发风口上的一些企业，美其名曰“风来了，猪都会飞了”。但大家可曾想过，风停后高空坠落的滋味是怎样的呢？
　　所谓生存第一，剩者为王，就是说企业要瞻前顾后，在做业务扩张的动作时也需要一定的管控，而不是一味非理性也往前冲，以至于倒地身亡。这样的决策使精诚在2013年一举两得：一是保证企业活了下来；二是储备7600人的4G人才队伍。
　　正是因为这个理念，我们公司不但活下来了，而且还活得比较好。为什么这么说呢？
　　一是队伍很稳定。没有出现骨干流失，人心涣散的情况。在市场情况最艰难的时候，精诚通讯的员工不仅干得好，还干得扬眉吐气，危难时刻方显英雄本色，引来别人一片羡慕的目光。
　　二是市场结构获得优化。当时，在中兴工程市场上100多家外包商中，只有我们一家做储备。等到第二年4G一上，我们的业务规模直接翻番。2013年精诚通讯的市场占有率是15%。2013年11月底，中国移动正式启动4G。而我们在2014年上半年就承接了中兴通讯签单额里的30%，市场规模翻了一番。之所以我们能承接超过一倍的订单，是因为客户主动找到我们，因为相对于其他的外包商而言，只有我们有技术队伍，不用现培养。那时候，我们精诚通讯依托信息化平台支撑的精细预算机制，全员一盘棋，统筹各省份、各地市的施工计划，人力资源优化配置、动态调整，顺利完成施工任务，保障了4G建设的工期和质量。
　　“生存第一，剩者为王”的理念使公司占据了战略主动，“预判”的行为使公司提前做好了准备。9月现金断流，11月市场机会就来了，可见黎明前最黑暗，而我们扛过了这一最黑暗的时刻。今天，有很多企业仍在面临着市场的洗牌考验，我们也祝愿更多的企业家早日战胜寒冬，拥抱春天。