多年前，曾经有一位海外记者称，他只佩服两位中国企业家，一个是海尔的张瑞敏，另一个就是华为的任正非。
　　在中国企业的国际化道路上，两家都称得上先驱，但战略完全不同。海尔是明修栈道，华为是暗渡陈仓。海尔是自力更生、生产、渠道、销售、广告全部自己来，华为是借鸡生蛋，自己不搭窝，不占地，只拿单。
　　这一招比海尔的成功低，也很灵验。在全球设备制造业哀鸿一片之下，华为近日公布的2008年合同销售额继续保持近50％的增长，达到233亿美元，海外合同销售额占比达到75％，2009年，华为更是把合同预计额提高到300亿美元。
　　华为开拓国际市场，一开始就学会了借力。
　　1996年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，提供窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，帮助和记电信在与香港电信的竞争中取得差异化优势。结果和记拿下大单，华为自然分羹，而且积累了宝贵的国际市场动作经验，产品和服务迅速接近国际标准。
　　在区域战略上，华为也先绕开欧美的高门槛市场，先攻俄罗斯和南美地区，但仍坚持惜力。以俄罗斯为例，1997年4月，华为进军时就以合资公司出击，以本地化模式开拓市场。
　　2001年，任俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。
　　华为进军泰国市场，借力模式已经炉火纯青。
　　华为2000年刚进入泰国时，本希望在泰国卖GSM相关设备。但是，当时的泰国移动通信市场已被国外几家大的设备商瓜分殆尽。华为决定从找合作伙伴方面打开缺口。
　　泰国第一大移动运营商为AIS，虽优势明显，但仍面临着老二DTAC的追赶。AIS急需拓展新业务甩开对于，华为主动帮对方做试验局，说服AIS投入智能网建设，并且在45天内为其建成智能网。5个月内，AIS收回投资，对华为初步信任，随着AIS智能网的不断扩容，华为的角色也不断深入。
　　3年之后，AIS的用户数从200万户发展到1200多万户，华为则不仅成为AIS的重要合作伙伴，还拿下泰国其他电信运营商，泰国市场成为华为在海外的第二人市场，每年销售额超过1亿美元。
　　转向西欧市场时，华为先从代理起家，从2001年，华为将10G SDH光网络产品打入德国时，就首先从贸易下手，与当地著名代理商合作，然后一步步向法国、西班牙、英国等邻地渗透。
　　在国际化道路上，华为的聪明和务实在于，各取所需。在俄罗斯与南美就是拿订单，在欧洲就是挣经验，而在印度，华为选择学技术，搞研发。
　　1999年6月，华为在印度的“硅谷”班加罗尔成立印度研究所。2003年12月，华为当年的这枚棋子派上用场，正是这个印度研究所却一跃成为中国第一个获得CMM4国际认证的软件研发机构。
　　随后，华为不断扩大印度研究所模式，大量派遣管理人员、技术人员到国外考察、交流、学习，与世界一流公司建立联合实验室，并在美国硅谷和达拉斯，俄罗斯、印度、瑞典等地设立研发机构。与美国3COM的合资合作也是有类似考虑。