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巩怀虎／编译
董事会机制正遭到越来越多的议论。纽约股票交易所前CEO 理查德·格拉索的丑闻发生后，由其经营的所有上市公司的董事会进行着定期的自我评估。晨星国际咨询公司和标准普尔公司已把董事会的自我评估当作评定公司管理等级的一条非常重要的标准。
为什么进行自我评估？
亿康先达国际咨询公司在2004年的一份调查中发现，72%的董事长认为应该对其公司的绩效进行评估。但实际上在国有公司里只有21%的董事长进行了这项评估。任何的自我评估活动都要经过规划。因此董事会要研究这样一个问题：董事会机制怎样做才能有助于提高组织的整体效能？在董事会上，董事们应该把注意力集中于评估管理层给股东利益的贡献上。
如果使用得当，自我评估对于提高董事会的绩效是一种非常有用的方法。美世德尔塔咨询公司2003年的一份研究报告表明：从某些特定的能力来看，自我评估方法和董事会的效能之间有很大的相关性。
正确看待荣誉董事
当某一个著名的国有公司CEO接受加入某一个非营利组织的董事会的邀请时，该组织的董事会提名委员会的虚荣心得到了满足。当荣誉董事给整个组织带来声誉的时候，其个体做出的贡献却很少。
在回答一份有关董事会成员对企业的影响力的问卷时，除荣誉董事一个人之外，所有的人都对自己和他们的同伴评价很高。除此以外，通过对董事会会议所有的出席记录进行审查，你就会发现，只有荣誉董事一人的出席率比较低。
最终，上述情况迫使董事会必须采取某种行动。董事长一直认为应该给予董事会比较低的优先权，因为他需要将注意力集中于公司的紧急事务。荣誉董事很庆幸自己能够平静地辞职，以便有更多的时间专注于自己的公司，董事会很高兴能够有其他更适合这个职位的人担当此任。
对董事会会议的重新思考
世界500强公司的CEO或者总裁经常将报告直接提交董事会，包括财务总监 、首席法律顾问、首席信息官 、首席市场/销售总监、人力资源部经理和企业运营总监等也是这样做。这样做的理由是以此鼓励董事会了解这些高级管理人员所执掌的各部门的情况，同时也希望这些高级执行官在理解董事会的关注方面能够获得第一手的信息。
然而，一位董事通过自我评估发现了问题。正像事实证明的那样，董事们发现他们对CEO的回应受到了限制，因为他们不想让CEO 在其下属面前感到难堪。一旦问题被发现，很快就被解决了，会议的参加者仅仅局限于CEO、财务总监和首席法律顾问，还有根据需要邀请其他的高级管理人员。
利弊分析
董事会的自我评估还有其他的从属功能。这项实践能提高投资者对公司的了解。自我评估的另一个好处在于它能为建立董事和员工的保险制度铺平道路。按照世界上最大的董事和员工保险营运商——美国国际集团的观点，当一个公司为其董事和员工建立保险时，一项系统的、持续的董事会自我评估是保险业者要考虑的一个极为有利的因素。
既然有这么多的好处，为什么很多公司选择不进行自我评估呢？一个重要的原因是受时间限制。这些年来，对董事会成员的时间约束越来越严格。很多董事已经感受到时间的压力，他们认为自我评估过程是一项并不值得为之付出努力的工作。另一个重要的因素是可能出现的法律诉讼问题。董事会的自我评估有时候会产生一些敏感的信息，可能会产生民事诉讼或者刑事诉讼。
除了法律上的风险，如果董事会没有能够按照它所声称的那样去做，就会打击投资者和员工的信心。正因为如此，若董事会没有准备解决那些评估中发现的问题，最好不要实行自我评估。
自我评估的基础
任何自我评估的设计都需要经常地与董事会咨询。很明显，董事会的认可对于保证新系统的使用是非常关键的。最低限度上，评估活动的建构、反馈和后续工作都应当与董事会进行讨论。
在我们研究的公司中，绝大多数的组织已经制定了自己的测评表，这些测评表是从其它免费使用的问卷中摘录下来的。除了成本低廉外，这种测评表的优点在于可以进行改编，以满足公司特定的需要。但也有不利的方面，倘若发生诉讼案件或者负面的媒体报道，批评者将会强调自我评估是专门为避免对关键问题的解决而制定的。
为避免出现上述潜在问题，很多公司采用在全国范围内普遍接受的评估标准，比如，平衡记分卡或者全国董事联合会（NACD）制定的标准。第一种测评表中有一个可以用来对董事会自我评估的调查表，通过此表可以把董事会和平衡记分卡的大结构框架联系起来。作为一种概念化的模型，其完美性体现在为公司内从上到下的成员提供了一个单一的测评标准。NACD测评方法是建立在组织的薪酬奖励基础上的。这种方法涵盖了各行业进行评估时出现的各种可能。这一方法提供了一个普遍接受的重要标准，并且代表了一种很好的风险管理方法。但另一方面，严格按照NACD测评方法的董事会发现，评估过程非常耗时，以至于董事们产生了更多的是烦恼而不是启发。
其解决方法是，使用一个被广泛接受的测评方法的整体框架，但要对具体的内容进行修改。采取上述做法的董事会必须记住，任何的修改，都应该能让人们进行公开的评论，以避免直接处理某些问题。为了避免出现上述情形，对自我评估测评方法的修改都应向外部专家咨询。
一旦董事会同意了这些，就可以通过印制问卷或者网络来实施。可以把调查结果制作成表格，帮助董事会成员理解这些资料的意义。制定明确的信息保密规则是非常关键的。如果人们认为他们的回答会对他们自己或者董事会产生不利时，他们就不会真实地回答问题。
自我评估的四种方法
在评估过程中测量表上有两个重要的变量：资料收集方法的复杂性（低对高）和
资料的秘密性（不重要对重要）。这四个纬度把自我评估划分成四种不同的象限，形成四种不同的评估方法：（1）非正式的方法；（2）法律的方法；（3）信任的方法；（4）系统的方法。
董事会的自我评估随着资料收集的复杂性和信息的保密性而发生变化，可以产生如下四种不同的方法。
（1）非正式的方法
资料的收集经常局限于董事长在董事会上所说的内容，“这次是评估我们自己的绩效。我们不会做任何的纪录，讨论的细节问题也不会记录在会议的文件里。现在，大家有什么问题需要讨论？”保密性也不是一个非常重要的问题，因为会议文件中不会记录任何有关内容，董事会成员会对任何记录感到失望。
很多董事会最初进行自我评估时主要采用非正式的方法。这种方法作为未来向其它方法发展的一步是非常有效的。
（2）法律的方法
这种方法的特点主要在于资料收集简单和对信息的收集和销毁的严格控制。这种方法一般来源于本组织自生的理论或者是由法律事务所或者会计事务所提供的免费使用的样本改变而成的。如果说非正式方法的董事会理念是“让我们结束自我评估过程”，那么法律方法的相应理念则是“让我们做我们必须做的事情，同时把时间、成本和对情感的伤害降到最低程度。”
法律方法应由董事会在来自于股东、媒体和其它团体的监督下来实施。组织在做出一项可能引起争议的重大决策之前应该事先考虑好法律的方法。对于那些对董事和高级执行官的补偿金远远高于本行业的标准的企业来说，也可以从使用法律评估方法中获益。
（3）信任的方法
这种方法的主要特点在于信息的收集的复杂程度，通常使用或改编像NACD测评法那样的测评方法。其评估过程主要是在同样的基础上，用同一方法进行多年的观察，以便对董事会的发展状况做出持续、客观的监测。同时，董事会成员会把对资料保密性的担忧藏匿起来。资料的收集主要是通过内部程序获得的，信息的获取方式与公司的信息保密规则相一致。这种策略也许使公司免于批评，但是，这是对美国法律诉讼的一种幼稚的理解。董事会文化在这里表现为“让我们用正确的方法做正确的事情，因为我们没有什么可以隐藏的。”
很显然，这种方法不可能在那些缺乏保密规则的公司中应用。同样，对于那些不能为自己的决策提出正当性说明的董事会，也不能应用这种方法。但对那些想不断提高绩效的董事会来说，信任法可以为之奠定良好的基础。对于很多公司来说，信任法的关键在于为企业创造了一种团结合作与不断进取的董事会理念，这就为企业以后向系统方法的转变提供了便利。
（4）系统的方法
这种方法有两个特点：（1）信息收集的高复杂性，（2）对资料保密性的高度关注。因此，资料的收集往往由咨询公司或者其它外部组织根据保密规则来进行，而这一过程往往比公司自己执行要严格得多。不允许董事会成员保留自己的记录，只有整体的声明才能被记录在案。信息收集和销毁的所有的程序都必须清晰明确并且保持一致。董事会更倾向于选择著名的评估方法而不是自己公司制定的方法，这有助于提高保险公司对本公司的信心。
自己公司制定的测量标准在实施的过程中可以长时间保持稳定，这样能够对规定的时间内董事会的绩效进行长期的比较研究。这种方法的理念是“让我们使用一种长期的方法，因为虽然我们做得不错，但是我们可以做得更好。”系统方法应该成为各公司董事会进行评估时的首选方法，但是这种方法需要董事会付出大量的劳动。因此，一些采用自我评估方法的组织开始的时候也许会采用其他的测评方法，最终会将原来使用的方法发展到较为系统方法。
董事会自我评估是一种管理方法，像任何方法一样，它本身也具有优点和缺点。在大多数的组织中，最需要谨慎小心的事情也许就是不要进行自我评估。原因之一是评估会使董事会成员的注意力从更为重要的事情中转移过来。值得注意的是任何惩罚性的自我评估，将更有可能面临失败的厄运。实施自我评估的最终的目标，是为了使组织的绩效能够持续不断提高。为实现这一目标，董事会的自我评估应该是一个不断发展的系统化过程，并且能够使组织作为一个整体从中获益。
注：勞伦斯·J·斯蒂博尔和玛丽安娜·皮博迪是美国著名的Peabody and Lincolnshire企业顾问公司的创始人。
原文载于美国《斯隆管理评论》2005年第四期
董事会机制正遭到越来越多的议论。纽约股票交易所前CEO 理查德·格拉索的丑闻发生后，由其经营的所有上市公司的董事会进行着定期的自我评估。晨星国际咨询公司和标准普尔公司已把董事会的自我评估当作评定公司管理等级的一条非常重要的标准。
为什么进行自我评估？
亿康先达国际咨询公司在2004年的一份调查中发现，72%的董事长认为应该对其公司的绩效进行评估。但实际上在国有公司里只有21%的董事长进行了这项评估。任何的自我评估活动都要经过规划。因此董事会要研究这样一个问题：董事会机制怎样做才能有助于提高组织的整体效能？在董事会上，董事们应该把注意力集中于评估管理层给股东利益的贡献上。
如果使用得当，自我评估对于提高董事会的绩效是一种非常有用的方法。美世德尔塔咨询公司2003年的一份研究报告表明：从某些特定的能力来看，自我评估方法和董事会的效能之间有很大的相关性。
正确看待荣誉董事
当某一个著名的国有公司CEO接受加入某一个非营利组织的董事会的邀请时，该组织的董事会提名委员会的虚荣心得到了满足。当荣誉董事给整个组织带来声誉的时候，其个体做出的贡献却很少。
在回答一份有关董事会成员对企业的影响力的问卷时，除荣誉董事一个人之外，所有的人都对自己和他们的同伴评价很高。除此以外，通过对董事会会议所有的出席记录进行审查，你就会发现，只有荣誉董事一人的出席率比较低。
最终，上述情况迫使董事会必须采取某种行动。董事长一直认为应该给予董事会比较低的优先权，因为他需要将注意力集中于公司的紧急事务。荣誉董事很庆幸自己能够平静地辞职，以便有更多的时间专注于自己的公司，董事会很高兴能够有其他更适合这个职位的人担当此任。
对董事会会议的重新思考
世界500强公司的CEO或者总裁经常将报告直接提交董事会，包括财务总监 、首席法律顾问、首席信息官 、首席市场/销售总监、人力资源部经理和企业运营总监等也是这样做。这样做的理由是以此鼓励董事会了解这些高级管理人员所执掌的各部门的情况，同时也希望这些高级执行官在理解董事会的关注方面能够获得第一手的信息。
然而，一位董事通过自我评估发现了问题。正像事实证明的那样，董事们发现他们对CEO的回应受到了限制，因为他们不想让CEO 在其下属面前感到难堪。一旦问题被发现，很快就被解决了，会议的参加者仅仅局限于CEO、财务总监和首席法律顾问，还有根据需要邀请其他的高级管理人员。
利弊分析
董事会的自我评估还有其他的从属功能。这项实践能提高投资者对公司的了解。自我评估的另一个好处在于它能为建立董事和员工的保险制度铺平道路。按照世界上最大的董事和员工保险营运商——美国国际集团的观点，当一个公司为其董事和员工建立保险时，一项系统的、持续的董事会自我评估是保险业者要考虑的一个极为有利的因素。
既然有这么多的好处，为什么很多公司选择不进行自我评估呢？一个重要的原因是受时间限制。这些年来，对董事会成员的时间约束越来越严格。很多董事已经感受到时间的压力，他们认为自我评估过程是一项并不值得为之付出努力的工作。另一个重要的因素是可能出现的法律诉讼问题。董事会的自我评估有时候会产生一些敏感的信息，可能会产生民事诉讼或者刑事诉讼。
除了法律上的风险，如果董事会没有能够按照它所声称的那样去做，就会打击投资者和员工的信心。正因为如此，若董事会没有准备解决那些评估中发现的问题，最好不要实行自我评估。
自我评估的基础
任何自我评估的设计都需要经常地与董事会咨询。很明显，董事会的认可对于保证新系统的使用是非常关键的。最低限度上，评估活动的建构、反馈和后续工作都应当与董事会进行讨论。
在我们研究的公司中，绝大多数的组织已经制定了自己的测评表，这些测评表是从其它免费使用的问卷中摘录下来的。除了成本低廉外，这种测评表的优点在于可以进行改编，以满足公司特定的需要。但也有不利的方面，倘若发生诉讼案件或者负面的媒体报道，批评者将会强调自我评估是专门为避免对关键问题的解决而制定的。
为避免出现上述潜在问题，很多公司采用在全国范围内普遍接受的评估标准，比如，平衡记分卡或者全国董事联合会（NACD）制定的标准。第一种测评表中有一个可以用来对董事会自我评估的调查表，通过此表可以把董事会和平衡记分卡的大结构框架联系起来。作为一种概念化的模型，其完美性体现在为公司内从上到下的成员提供了一个单一的测评标准。NACD测评方法是建立在组织的薪酬奖励基础上的。这种方法涵盖了各行业进行评估时出现的各种可能。这一方法提供了一个普遍接受的重要标准，并且代表了一种很好的风险管理方法。但另一方面，严格按照NACD测评方法的董事会发现，评估过程非常耗时，以至于董事们产生了更多的是烦恼而不是启发。
其解决方法是，使用一个被广泛接受的测评方法的整体框架，但要对具体的内容进行修改。采取上述做法的董事会必须记住，任何的修改，都应该能让人们进行公开的评论，以避免直接处理某些问题。为了避免出现上述情形，对自我评估测评方法的修改都应向外部专家咨询。
一旦董事会同意了这些，就可以通过印制问卷或者网络来实施。可以把调查结果制作成表格，帮助董事会成员理解这些资料的意义。制定明确的信息保密规则是非常关键的。如果人们认为他们的回答会对他们自己或者董事会产生不利时，他们就不会真实地回答问题。
自我评估的四种方法
在评估过程中测量表上有两个重要的变量：资料收集方法的复杂性（低对高）和
资料的秘密性（不重要对重要）。这四个纬度把自我评估划分成四种不同的象限，形成四种不同的评估方法：（1）非正式的方法；（2）法律的方法；（3）信任的方法；（4）系统的方法。
董事会的自我评估随着资料收集的复杂性和信息的保密性而发生变化，可以产生如下四种不同的方法。
（1）非正式的方法
资料的收集经常局限于董事长在董事会上所说的内容，“这次是评估我们自己的绩效。我们不会做任何的纪录，讨论的细节问题也不会记录在会议的文件里。现在，大家有什么问题需要讨论？”保密性也不是一个非常重要的问题，因为会议文件中不会记录任何有关内容，董事会成员会对任何记录感到失望。
很多董事会最初进行自我评估时主要采用非正式的方法。这种方法作为未来向其它方法发展的一步是非常有效的。
（2）法律的方法
这种方法的特点主要在于资料收集简单和对信息的收集和销毁的严格控制。这种方法一般来源于本组织自生的理论或者是由法律事务所或者会计事务所提供的免费使用的样本改变而成的。如果说非正式方法的董事会理念是“让我们结束自我评估过程”，那么法律方法的相应理念则是“让我们做我们必须做的事情，同时把时间、成本和对情感的伤害降到最低程度。”
法律方法应由董事会在来自于股东、媒体和其它团体的监督下来实施。组织在做出一项可能引起争议的重大决策之前应该事先考虑好法律的方法。对于那些对董事和高级执行官的补偿金远远高于本行业的标准的企业来说，也可以从使用法律评估方法中获益。
（3）信任的方法
这种方法的主要特点在于信息的收集的复杂程度，通常使用或改编像NACD测评法那样的测评方法。其评估过程主要是在同样的基础上，用同一方法进行多年的观察，以便对董事会的发展状况做出持续、客观的监测。同时，董事会成员会把对资料保密性的担忧藏匿起来。资料的收集主要是通过内部程序获得的，信息的获取方式与公司的信息保密规则相一致。这种策略也许使公司免于批评，但是，这是对美国法律诉讼的一种幼稚的理解。董事会文化在这里表现为“让我们用正确的方法做正确的事情，因为我们没有什么可以隐藏的。”
很显然，这种方法不可能在那些缺乏保密规则的公司中应用。同样，对于那些不能为自己的决策提出正当性说明的董事会，也不能应用这种方法。但对那些想不断提高绩效的董事会来说，信任法可以为之奠定良好的基础。对于很多公司来说，信任法的关键在于为企业创造了一种团结合作与不断进取的董事会理念，这就为企业以后向系统方法的转变提供了便利。
（4）系统的方法
这种方法有两个特点：（1）信息收集的高复杂性，（2）对资料保密性的高度关注。因此，资料的收集往往由咨询公司或者其它外部组织根据保密规则来进行，而这一过程往往比公司自己执行要严格得多。不允许董事会成员保留自己的记录，只有整体的声明才能被记录在案。信息收集和销毁的所有的程序都必须清晰明确并且保持一致。董事会更倾向于选择著名的评估方法而不是自己公司制定的方法，这有助于提高保险公司对本公司的信心。
自己公司制定的测量标准在实施的过程中可以长时间保持稳定，这样能够对规定的时间内董事会的绩效进行长期的比较研究。这种方法的理念是“让我们使用一种长期的方法，因为虽然我们做得不错，但是我们可以做得更好。”系统方法应该成为各公司董事会进行评估时的首选方法，但是这种方法需要董事会付出大量的劳动。因此，一些采用自我评估方法的组织开始的时候也许会采用其他的测评方法，最终会将原来使用的方法发展到较为系统方法。
董事会自我评估是一种管理方法，像任何方法一样，它本身也具有优点和缺点。在大多数的组织中，最需要谨慎小心的事情也许就是不要进行自我评估。原因之一是评估会使董事会成员的注意力从更为重要的事情中转移过来。值得注意的是任何惩罚性的自我评估，将更有可能面临失败的厄运。实施自我评估的最终的目标，是为了使组织的绩效能够持续不断提高。为实现这一目标，董事会的自我评估应该是一个不断发展的系统化过程，并且能够使组织作为一个整体从中获益。
注：勞伦斯·J·斯蒂博尔和玛丽安娜·皮博迪是美国著名的Peabody and Lincolnshire企业顾问公司的创始人。
原文载于美国《斯隆管理评论》2005年第四期