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摘 要：企业人才队伍的质量如何，是决定企业生存与发展的关键。要拥有一批企业自己所需要的人才队伍，人才培养管理的前期储备和培养模式是影响其效果的重要因素，文章从分析人才培养所采用的管理策略入手，剖析人才培养和发展中存在的问题，并据此提出对策建议。
关键词：人才；培养；管理
人才培养一直以来是企业关注的焦点，如何打造一支专业齐全、梯次合理、素质优良、新老衔接、充分满足经济社会发展需要的人才队伍？人才培养管理的前期储备和培养模式成为解决人才培养问题的关键。
目前，多数企业人才培养工作还仅局限于“培训”二字，止步于“教育”层面，没有深入思考人才培养的真正目的，缺乏对受训人群的客观了解。有效人才培养机制是在掌握一线员工的基本素质和能力现状的基础上，寻找存在的差距和存在的问题，了解员工对未来职业发展的期望和目标，综合制定员工人才培养措施，合理挖掘、开发、培养员工的内在潜力，建立适应企业发展的员工人才梯队，为企业持续发展提供保障。
1 建立人才的储备机制
企业人才的培养是一个循序渐进的过程，就像种植庄稼一样，若想收获丰盛的果实，必须要有优良在种子才行，因此企业首先要针对岗位业务需求和企业发展需求选出有潜质、有能力、可持续发展的后备人才进行储备。人才储备的第一步是分析需求设定标准，分析企业发展所需人才的标准，及核心岗位所需人才的条件，具体可以从学历、年龄、技能水平、性格特点、业务专长等方面摘选。
第二步，筛选符合条件的后备人才，筛选的途径可以采取信息筛选和组织推荐，信息筛选是根据员工自身条件从人事档案信息中进行筛选，组织推荐是员工所在部门负责人根据员工日常工作表现、综合能力、性格特点等进行推荐，经推荐的候选人再由企业组织统一的评估、审核，分门别类进入后备人才库。
第三步，建立人才储备库，将符合后备人才条件的人员信息进行归类汇总和储存管理，后备人才按照不低于现有岗位职数1：1的比例原则储备，为企业人才的选、用、育、留等后续培养工作提供智力支持。
2 设置人才的多样式培养模式
2.1 做好培训工作的博与专
在员工教育培训工作上，走出“一次性学习终身受益”的误区，树立“长期学习”和“终身学习”的理念，研究“六个结合”全面开展培训工作。
一是共性与个性相结合，共性是紧紧抓住员工队伍中普遍存在的问题，如安全培训、计算机应用、基本技能培训等。个性则是分工种、按岗位进行，根据岗位应备能力素质与实际能力素质差距，缺什么补什么，如写作能力培训、绩效管理培训、班组建设等。
二是理论性与实践性相结合，学习理论是为了运用理论去指导实践，两者紧密结合做到不仅知其然，而且知其所以然。
三是重点和一般相结合，重点抓好员工急需培训项目和关键岗位必需培训项目，一般就是开展全员性的培训，如员工持证上岗培训、职业技能鉴定等，着力于全面提高员工队伍的整体能力素质。
四是统一性和多样性相结合，遵循统一部署的同时，各部门结合工作实际，创造性开展内容丰富、形式多样的教育培训活动，如举办的大讲堂活动、“金种子”员工培训等。
五是集中和经常性相结合，集中时间确定项目，公共学习提高，如季节性安全教育、新设备培训、新任员工培训等，经常性是经常化、规范化、制度化，常抓不懈。
六是自我和部门相结合，部门培训可以起到指导作用，营造气氛，同时发挥员工个人的主观能动性，加强自我约束、自我提高，主动学理论、练技能、长本领。
2.2 做细新老员工的结对培养与经验共享
打造的一支管理创新能力强、业务技能水平高、班组建设水平高的精英团队，精英团队中的每位成员都是经过层层筛选的，具备品质好、能力强、业绩优、潜力大的特点，将团队精英与青年员工和后备员工牵手结对，签订结对培养合同，在发挥“传、帮、代”传统作用的同时，增加“互督互促、共同提高”的新职能，强化结对双方职责，解决实际工作中出现的技术断层和技术流失现象。在实际操作中，加大两注两促力度，注重培养的针对性，侧重指导徒弟的技能短板和管理技巧；注重师徒双方的共同学习和共同进步；促进青年员工和后备人才的快速成长；促进隐性知识有效传承，工作中的技巧、经验和诀窍等师傅通过日常工作中现场表现和自然传递，指导徒弟模仿与实践。
推行全方位培训评估体系，每半年由师傅拟题对徒弟受培情况进行考试考评，考评包括理论知识、实际操作和结对总结，并在结对培养结束三个月后，由用人单位对徒弟培养后的行为进行跟踪评估，为其个人发展计划、岗位晋升等提供依据。
2.3 注重员工职业规划的导与设
加强员工队伍建设，引导员工在企业发展的道路上设定自己的职业目标。
第一阶段是帮助员工进行能力、兴趣、性格、气质和需求的自我分析，确定自己职业生涯的发展类型，概括分为技术型、管理型、稳定性、创新性四类，此阶段的工作措施组织员工填写“员工职业生涯分析表”和用工管理单位召开沟通座谈会。
第二阶段是拓宽职业通道，评估发展机会，为员工提供了技术能手培养锻炼、技师培训鉴定、内训师选拨、优秀人才评比、专家人才评选、职业资格评定、创新创效工作室建设、跨专业培养、管理岗位竞聘、中层干部选拔、创新与科技项目研发等多种方式，帮助员工根据个人需求和自身特点选择职业发展通道，此阶段的工作措施由人力资源部牵头组织，相关部门和用工管理单位配合完成。
第三阶段是设定职业生涯目标和制定行动方案，目标包括长期目标、中期目标和短期目标，长期目标为指引方向，制定了相应的中期目标和短期目标，并将目标转化成具体的行动方案和措施，细化到月到周，形成月度计划和周计划。
第四阶段是组织督导和自我评估，成立员工职业发展协会，组织员工规划职业生涯的各个阶段，引导员工发掘自我、主动参与，与用工管理单位搭建交流平台，定期召开员工自我评估会，对照职业目标寻找差距，分析能力素质的欠缺面，持续反馈和辅导，肯定成绩、指明不足、调整方式、鼓励前进。
2.4 加强日常工作的实时锻炼与培养
对于企业而言，日常工作中的培养锻炼更能起到快速提升业务知识和提高员工综合能力的效果，可以根据工作实际，设置多种多样的培养方式，例如搭建技术交流平台，定期组织经验交流、优秀论文讲演、技术绝招表演等活动；建立交流轮岗机制，定期开展交流轮岗的动态管理，促进相互学习和各项业务的融合与提升；实践以业务需求为导向的跨专业培养工作，为员工量身订制培养实施方案，主要包括定向式培养目标及内容、培养工作进度安排、阶段性评估方法、绩效考核标准等内容，采取相关专业交流、相通岗位交换等方式，打造复合型人才梯队。
作者简介：
王霄飞（1977-），女，山东济南人，国网德州供电公司人力资源部专工，高级经济师，现从事人力资源管理工作。
张新宇（1978-），女，山东泰安人，国网泰安供电公司人力资源部副主任，高级工程师，现从事人力资源管理工作。
袁小蕾（1976-），女，山东德州人，国网德州供电公司培训分中心副主任，高级工程师，现从事电力企业培训工作。
关键词：人才；培养；管理
人才培养一直以来是企业关注的焦点，如何打造一支专业齐全、梯次合理、素质优良、新老衔接、充分满足经济社会发展需要的人才队伍？人才培养管理的前期储备和培养模式成为解决人才培养问题的关键。
目前，多数企业人才培养工作还仅局限于“培训”二字，止步于“教育”层面，没有深入思考人才培养的真正目的，缺乏对受训人群的客观了解。有效人才培养机制是在掌握一线员工的基本素质和能力现状的基础上，寻找存在的差距和存在的问题，了解员工对未来职业发展的期望和目标，综合制定员工人才培养措施，合理挖掘、开发、培养员工的内在潜力，建立适应企业发展的员工人才梯队，为企业持续发展提供保障。
1 建立人才的储备机制
企业人才的培养是一个循序渐进的过程，就像种植庄稼一样，若想收获丰盛的果实，必须要有优良在种子才行，因此企业首先要针对岗位业务需求和企业发展需求选出有潜质、有能力、可持续发展的后备人才进行储备。人才储备的第一步是分析需求设定标准，分析企业发展所需人才的标准，及核心岗位所需人才的条件，具体可以从学历、年龄、技能水平、性格特点、业务专长等方面摘选。
第二步，筛选符合条件的后备人才，筛选的途径可以采取信息筛选和组织推荐，信息筛选是根据员工自身条件从人事档案信息中进行筛选，组织推荐是员工所在部门负责人根据员工日常工作表现、综合能力、性格特点等进行推荐，经推荐的候选人再由企业组织统一的评估、审核，分门别类进入后备人才库。
第三步，建立人才储备库，将符合后备人才条件的人员信息进行归类汇总和储存管理，后备人才按照不低于现有岗位职数1：1的比例原则储备，为企业人才的选、用、育、留等后续培养工作提供智力支持。
2 设置人才的多样式培养模式
2.1 做好培训工作的博与专
在员工教育培训工作上，走出“一次性学习终身受益”的误区，树立“长期学习”和“终身学习”的理念，研究“六个结合”全面开展培训工作。
一是共性与个性相结合，共性是紧紧抓住员工队伍中普遍存在的问题，如安全培训、计算机应用、基本技能培训等。个性则是分工种、按岗位进行，根据岗位应备能力素质与实际能力素质差距，缺什么补什么，如写作能力培训、绩效管理培训、班组建设等。
二是理论性与实践性相结合，学习理论是为了运用理论去指导实践，两者紧密结合做到不仅知其然，而且知其所以然。
三是重点和一般相结合，重点抓好员工急需培训项目和关键岗位必需培训项目，一般就是开展全员性的培训，如员工持证上岗培训、职业技能鉴定等，着力于全面提高员工队伍的整体能力素质。
四是统一性和多样性相结合，遵循统一部署的同时，各部门结合工作实际，创造性开展内容丰富、形式多样的教育培训活动，如举办的大讲堂活动、“金种子”员工培训等。
五是集中和经常性相结合，集中时间确定项目，公共学习提高，如季节性安全教育、新设备培训、新任员工培训等，经常性是经常化、规范化、制度化，常抓不懈。
六是自我和部门相结合，部门培训可以起到指导作用，营造气氛，同时发挥员工个人的主观能动性，加强自我约束、自我提高，主动学理论、练技能、长本领。
2.2 做细新老员工的结对培养与经验共享
打造的一支管理创新能力强、业务技能水平高、班组建设水平高的精英团队，精英团队中的每位成员都是经过层层筛选的，具备品质好、能力强、业绩优、潜力大的特点，将团队精英与青年员工和后备员工牵手结对，签订结对培养合同，在发挥“传、帮、代”传统作用的同时，增加“互督互促、共同提高”的新职能，强化结对双方职责，解决实际工作中出现的技术断层和技术流失现象。在实际操作中，加大两注两促力度，注重培养的针对性，侧重指导徒弟的技能短板和管理技巧；注重师徒双方的共同学习和共同进步；促进青年员工和后备人才的快速成长；促进隐性知识有效传承，工作中的技巧、经验和诀窍等师傅通过日常工作中现场表现和自然传递，指导徒弟模仿与实践。
推行全方位培训评估体系，每半年由师傅拟题对徒弟受培情况进行考试考评，考评包括理论知识、实际操作和结对总结，并在结对培养结束三个月后，由用人单位对徒弟培养后的行为进行跟踪评估，为其个人发展计划、岗位晋升等提供依据。
2.3 注重员工职业规划的导与设
加强员工队伍建设，引导员工在企业发展的道路上设定自己的职业目标。
第一阶段是帮助员工进行能力、兴趣、性格、气质和需求的自我分析，确定自己职业生涯的发展类型，概括分为技术型、管理型、稳定性、创新性四类，此阶段的工作措施组织员工填写“员工职业生涯分析表”和用工管理单位召开沟通座谈会。
第二阶段是拓宽职业通道，评估发展机会，为员工提供了技术能手培养锻炼、技师培训鉴定、内训师选拨、优秀人才评比、专家人才评选、职业资格评定、创新创效工作室建设、跨专业培养、管理岗位竞聘、中层干部选拔、创新与科技项目研发等多种方式，帮助员工根据个人需求和自身特点选择职业发展通道，此阶段的工作措施由人力资源部牵头组织，相关部门和用工管理单位配合完成。
第三阶段是设定职业生涯目标和制定行动方案，目标包括长期目标、中期目标和短期目标，长期目标为指引方向，制定了相应的中期目标和短期目标，并将目标转化成具体的行动方案和措施，细化到月到周，形成月度计划和周计划。
第四阶段是组织督导和自我评估，成立员工职业发展协会，组织员工规划职业生涯的各个阶段，引导员工发掘自我、主动参与，与用工管理单位搭建交流平台，定期召开员工自我评估会，对照职业目标寻找差距，分析能力素质的欠缺面，持续反馈和辅导，肯定成绩、指明不足、调整方式、鼓励前进。
2.4 加强日常工作的实时锻炼与培养
对于企业而言，日常工作中的培养锻炼更能起到快速提升业务知识和提高员工综合能力的效果，可以根据工作实际，设置多种多样的培养方式，例如搭建技术交流平台，定期组织经验交流、优秀论文讲演、技术绝招表演等活动；建立交流轮岗机制，定期开展交流轮岗的动态管理，促进相互学习和各项业务的融合与提升；实践以业务需求为导向的跨专业培养工作，为员工量身订制培养实施方案，主要包括定向式培养目标及内容、培养工作进度安排、阶段性评估方法、绩效考核标准等内容，采取相关专业交流、相通岗位交换等方式，打造复合型人才梯队。
作者简介：
王霄飞（1977-），女，山东济南人，国网德州供电公司人力资源部专工，高级经济师，现从事人力资源管理工作。
张新宇（1978-），女，山东泰安人，国网泰安供电公司人力资源部副主任，高级工程师，现从事人力资源管理工作。
袁小蕾（1976-），女，山东德州人，国网德州供电公司培训分中心副主任，高级工程师，现从事电力企业培训工作。