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【摘要】全面预算管理这一在欧美产生、成长的先进管理手段，已在国内各企业中迅速推广。它对明确量化企业的经营目标，规范企业的管理控制，落实各责任中心的责任，以及明确各级的责权、明确考核的依据，具有十分重要的意义。但是目前我国全面预算管理中的形式主义，导致TBM成了初期“两张皮”、中期“两头堵”，预算管理与企业管理对立，甚至成为“拦路虎”的局面。
【关键词】全面预算管理 形式主义 表现 成因 建议
全面预算管理（Total Budget Management，简称TBM）作为一种先进的财务管理手段对现代企业的发展起着重大的推动作用。但是TBM在推行中常作为“成本控制”的一种手段，与“财务预算管理”相提并论而流于形式。
一、全面预算管理流于形式的表现
在全面预算管理中，企业通过“想问题”、“编预算”（“造数据”）的管理模式，导致TBM成了初期“两张皮”、中期“两头堵”，预算管理与企业管理对立，甚至成为“拦路虎”的局面。
1.全面预算管理等同于财务预算、财务部预算
我国的全面预算是以财务预算为核心的延伸和拓展，而财务预算又是全面预算体系中最举足轻重的环节，很多企业因此将财务部门当作财务集中管理系统，认为预算仅仅是财务行为，由财务部门全权代理。实际上全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年度性收支总体计划，包括特种决策预算、日常业务预算与财务预算三大内容，预算编制应在充分预测未来事项的基础上编制。仅财务部门完成将是“越俎代庖”，而且完全由财务部门编制出来的全面预算很可能只是“花拳绣腿”或“绣花枕头”。
2.全面预算管理等同于预算编制
全面预算管理作为将企业生产经营领域的各个预算统一于总预算的体系，由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成，是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。现实中一些企业不仅将全面预算等同于财务预算、财务部预算，而且将全面预算管理等同于预算编制，财务部门又将预算编制等同于表格填制。
财务人员在预算编制中，追求表格间的勾稽关系，对数据进行分劈、以文字说明过关。预算编制成了“纸上谈兵”的数据游戏，只追求预算编制的表面效应，不追求实际效果，将预算编制变成财务部门自娱自乐的表格编制，预算编制看似科学，实际闭门造车。不管生产、业务部门实际需求，预算与实际需求严重脱节。业务部门编制的业务需求预算与实际严重脱节，造成财务预算、业务预算与实际需求脱节。
3.全面预算管理等同于领导的喜好
“政者，正也，子率以正，孰敢不正”，但是我国部分企业管理者为了追求政绩或某种需要，设定不科学、不符合实际的指标（如收入、支出、利润指标），倒排预算。“为预算而预算，为时髦而预算，为圈钱而预算，为政绩而预算”，这种现象在上市公司或国有企业尤为甚。他们认为“全面预算管理”的真正绩效在：在嘴上、报上、字里行间。因而重宣传、轻行动，重政绩、轻实效；重形式、輕实质。
4.全面预算管理急功近利
全面预算管理是一项系统工程，要求相关人员熟知相关业务和相关知识，但由于全面预算发展历程较短，可以借鉴的经验较少，容易造成急功近利，全盘否定计划体制下好的东西，如班组核算管理、费用授权额度制度和节奖超罚的考核制度等，造成企业预算缺乏继承性。正如汉·董仲舒《春秋繁露·对胶西王》所云：“仁人者正其道不谋其利，修其理不急其功”，全面预算管理的指标下达必须考虑扬长避短，任何不切实际的“拔苗助长”、“随波逐流”以及固步自封的做法都是不行的。
二、全面预算管理流于形式的成因
1.预算编制脱离实际
预算编制完全依靠财务部门，业务部门只管业务，不参与预算编制，财务人员跳独脚舞，编制出的预算与实际严重脱节，招致业务部门抵触，极大地降低了TBM对企业管理的全局性作用。
2.预算执行缺乏有效的监控和分析手段
编制好预算后，执行和监督是关键，全面预算管理强调全员、全过程的控制。有些企业在编制预算时兴师动众，但是缺乏对预算执行情况的监控和考核，从而不能找出原因解决问题，全面预算的执行只能流于形式。“考核和奖惩是全面预算管理的生命线”，“法无明文，不违法”。科学、有效、合理的预算考核机制对预算执行可以起到激励和促进作用。
众所周知成本是企业的生命线，也是企业管理水平的集中体现。有一些企业为了追求利润的最大化，在预算考核中片面注重成本节约，甚至通过作假帐来完成。这警示我们：奖节罚超必须是建立在全面完成各项工作任务指标的基础上，不能片面追求费用节约额。同时企业对预算的考核必须以名文规定，对预算执行结果必须严格分析考核。奖要奖在明处，罚要罚在痛处，使各部门明白什么能做，什么不能做，该怎样做，做的结果如何。
3.预算方法不合理
每个企业千差万别，都有自己的具体情况。预算编制方法多种多样，各有短长。选用合适的预算方法对全面有效地推进全面预算管理，可以起到事半功倍的作用。
一般意义上讲，固定费用或数额比较稳定的预算项目宜采用固定预算方法；与预算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目宜采用弹性预算方法；随时间和市场条件同步变化的季度预算，宜采用滚动预算方法；不经常发生或则预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等，宜采用零基预算；难以推测变动趋势的预算项目，如销售新产品，开拓新业务等，宜采用概率预算。每个企业根据自己的需要，对预算编制方法可以按自己的要求选择采纳。“条条大路通罗马”，只是选择路途的远近、艰辛、凶险不同，所取得的效果不同。
三、严重脱离实际的预算的危害
理论来源于实践，理论又指导实践。严重脱离实际的预算，一旦用于指导生产，则可能成为“盲人骑瞎马”，预算目标成为“空中楼阁”。
1.劳民伤财
严重脱离实际的预算，使全面预算管理的“全员、全方位、全过程”、“横到边、纵到底”的要求根本无法得到真正执行，预算失去严肃性，预算考核失去准确性。长此以往，预算与实际将成为偶有交集的“两张皮”，预算对实际支出不具有约束力，预算失去作用，部分单位，尤其是国有企业，甚至出现踢开预算、不关心经营情况、执行靠自觉、超支找理由、考核无依据、片面追求发展速度和数量、重生产轻经营和管理、简单粗放、经济效益不高的弄虚作假、劳民伤财的现象。
2.培养投机分子
预算管理的形式主义不仅损耗着单位的资源、财力、物力，消耗着干部职工的精力和斗志，消蚀大家的才智，束缚人们的行为、观念，扼杀人们的聪明才智、创新精神，培养了一些投机分子，“车间骗公司，公司骗集团，集团骗总部，总部骗国家”。
四、如何防止全面预算管理的形式主义
1.制定合理预算目标
全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法，预算目标制定合理与否，直接关系到预算能否发挥合理分配单位人、财、物等资源，协助单位实现既定战略目标，并与相应的绩效管理配合，监控战略目标的实现进度，控制费用支出，预测资金需求、利润、期末财务状况等的作用。
2.充分发挥业务部门作用
全面预算能够细化单位战略规划和年度经营计划，是对整体经营活动一系列量化的计划安排，它的编制需要单位上下级之间、部门与部门之间的相互交流、沟通，未充分发挥业务部门作用的预算编制很可能是“瞎子摸象”，结果不能完整反映全貌，由此制定的预算指标往往脱离实际。
3.考核指标设定合理，考核及时
全面预算是公司实施绩效管理的基础，是员工绩效考核的主要依据。预算执行结果的考核不仅是对执行者执行情况的考核，也是对编制者的预算编制科学、合理与否，考核办法科学、合理与否的检验。考核预算执行结果，并在此基础上不断分析、修订预算指标和考核办法，使之更合理、更有效。
4.定期与不定期分析相结合
全面预算是单位管理层事前、事中、事后监控的有效工具，通过定期与不定期分析，寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速发现问题，及时采取相应解决措施，通过加强内部控制，规避和化解经营风险。
参考文献
[1]司亚清.“全面项目化管理”让“全面预算管理”落地. 中国总会计师.2011，8.
[2]谢东进.推行全面预算管理 切实提高企业竞争力.山东焦化集团有限公司,电子报.2010（11）.
作者简介：陈岚萍（1965-），江西南昌人，高级会计师，江西现代学院，研究方向：会计。
【关键词】全面预算管理 形式主义 表现 成因 建议
全面预算管理（Total Budget Management，简称TBM）作为一种先进的财务管理手段对现代企业的发展起着重大的推动作用。但是TBM在推行中常作为“成本控制”的一种手段，与“财务预算管理”相提并论而流于形式。
一、全面预算管理流于形式的表现
在全面预算管理中，企业通过“想问题”、“编预算”（“造数据”）的管理模式，导致TBM成了初期“两张皮”、中期“两头堵”，预算管理与企业管理对立，甚至成为“拦路虎”的局面。
1.全面预算管理等同于财务预算、财务部预算
我国的全面预算是以财务预算为核心的延伸和拓展，而财务预算又是全面预算体系中最举足轻重的环节，很多企业因此将财务部门当作财务集中管理系统，认为预算仅仅是财务行为，由财务部门全权代理。实际上全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年度性收支总体计划，包括特种决策预算、日常业务预算与财务预算三大内容，预算编制应在充分预测未来事项的基础上编制。仅财务部门完成将是“越俎代庖”，而且完全由财务部门编制出来的全面预算很可能只是“花拳绣腿”或“绣花枕头”。
2.全面预算管理等同于预算编制
全面预算管理作为将企业生产经营领域的各个预算统一于总预算的体系，由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成，是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。现实中一些企业不仅将全面预算等同于财务预算、财务部预算，而且将全面预算管理等同于预算编制，财务部门又将预算编制等同于表格填制。
财务人员在预算编制中，追求表格间的勾稽关系，对数据进行分劈、以文字说明过关。预算编制成了“纸上谈兵”的数据游戏，只追求预算编制的表面效应，不追求实际效果，将预算编制变成财务部门自娱自乐的表格编制，预算编制看似科学，实际闭门造车。不管生产、业务部门实际需求，预算与实际需求严重脱节。业务部门编制的业务需求预算与实际严重脱节，造成财务预算、业务预算与实际需求脱节。
3.全面预算管理等同于领导的喜好
“政者，正也，子率以正，孰敢不正”，但是我国部分企业管理者为了追求政绩或某种需要，设定不科学、不符合实际的指标（如收入、支出、利润指标），倒排预算。“为预算而预算，为时髦而预算，为圈钱而预算，为政绩而预算”，这种现象在上市公司或国有企业尤为甚。他们认为“全面预算管理”的真正绩效在：在嘴上、报上、字里行间。因而重宣传、轻行动，重政绩、轻实效；重形式、輕实质。
4.全面预算管理急功近利
全面预算管理是一项系统工程，要求相关人员熟知相关业务和相关知识，但由于全面预算发展历程较短，可以借鉴的经验较少，容易造成急功近利，全盘否定计划体制下好的东西，如班组核算管理、费用授权额度制度和节奖超罚的考核制度等，造成企业预算缺乏继承性。正如汉·董仲舒《春秋繁露·对胶西王》所云：“仁人者正其道不谋其利，修其理不急其功”，全面预算管理的指标下达必须考虑扬长避短，任何不切实际的“拔苗助长”、“随波逐流”以及固步自封的做法都是不行的。
二、全面预算管理流于形式的成因
1.预算编制脱离实际
预算编制完全依靠财务部门，业务部门只管业务，不参与预算编制，财务人员跳独脚舞，编制出的预算与实际严重脱节，招致业务部门抵触，极大地降低了TBM对企业管理的全局性作用。
2.预算执行缺乏有效的监控和分析手段
编制好预算后，执行和监督是关键，全面预算管理强调全员、全过程的控制。有些企业在编制预算时兴师动众，但是缺乏对预算执行情况的监控和考核，从而不能找出原因解决问题，全面预算的执行只能流于形式。“考核和奖惩是全面预算管理的生命线”，“法无明文，不违法”。科学、有效、合理的预算考核机制对预算执行可以起到激励和促进作用。
众所周知成本是企业的生命线，也是企业管理水平的集中体现。有一些企业为了追求利润的最大化，在预算考核中片面注重成本节约，甚至通过作假帐来完成。这警示我们：奖节罚超必须是建立在全面完成各项工作任务指标的基础上，不能片面追求费用节约额。同时企业对预算的考核必须以名文规定，对预算执行结果必须严格分析考核。奖要奖在明处，罚要罚在痛处，使各部门明白什么能做，什么不能做，该怎样做，做的结果如何。
3.预算方法不合理
每个企业千差万别，都有自己的具体情况。预算编制方法多种多样，各有短长。选用合适的预算方法对全面有效地推进全面预算管理，可以起到事半功倍的作用。
一般意义上讲，固定费用或数额比较稳定的预算项目宜采用固定预算方法；与预算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目宜采用弹性预算方法；随时间和市场条件同步变化的季度预算，宜采用滚动预算方法；不经常发生或则预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等，宜采用零基预算；难以推测变动趋势的预算项目，如销售新产品，开拓新业务等，宜采用概率预算。每个企业根据自己的需要，对预算编制方法可以按自己的要求选择采纳。“条条大路通罗马”，只是选择路途的远近、艰辛、凶险不同，所取得的效果不同。
三、严重脱离实际的预算的危害
理论来源于实践，理论又指导实践。严重脱离实际的预算，一旦用于指导生产，则可能成为“盲人骑瞎马”，预算目标成为“空中楼阁”。
1.劳民伤财
严重脱离实际的预算，使全面预算管理的“全员、全方位、全过程”、“横到边、纵到底”的要求根本无法得到真正执行，预算失去严肃性，预算考核失去准确性。长此以往，预算与实际将成为偶有交集的“两张皮”，预算对实际支出不具有约束力，预算失去作用，部分单位，尤其是国有企业，甚至出现踢开预算、不关心经营情况、执行靠自觉、超支找理由、考核无依据、片面追求发展速度和数量、重生产轻经营和管理、简单粗放、经济效益不高的弄虚作假、劳民伤财的现象。
2.培养投机分子
预算管理的形式主义不仅损耗着单位的资源、财力、物力，消耗着干部职工的精力和斗志，消蚀大家的才智，束缚人们的行为、观念，扼杀人们的聪明才智、创新精神，培养了一些投机分子，“车间骗公司，公司骗集团，集团骗总部，总部骗国家”。
四、如何防止全面预算管理的形式主义
1.制定合理预算目标
全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法，预算目标制定合理与否，直接关系到预算能否发挥合理分配单位人、财、物等资源，协助单位实现既定战略目标，并与相应的绩效管理配合，监控战略目标的实现进度，控制费用支出，预测资金需求、利润、期末财务状况等的作用。
2.充分发挥业务部门作用
全面预算能够细化单位战略规划和年度经营计划，是对整体经营活动一系列量化的计划安排，它的编制需要单位上下级之间、部门与部门之间的相互交流、沟通，未充分发挥业务部门作用的预算编制很可能是“瞎子摸象”，结果不能完整反映全貌，由此制定的预算指标往往脱离实际。
3.考核指标设定合理，考核及时
全面预算是公司实施绩效管理的基础，是员工绩效考核的主要依据。预算执行结果的考核不仅是对执行者执行情况的考核，也是对编制者的预算编制科学、合理与否，考核办法科学、合理与否的检验。考核预算执行结果，并在此基础上不断分析、修订预算指标和考核办法，使之更合理、更有效。
4.定期与不定期分析相结合
全面预算是单位管理层事前、事中、事后监控的有效工具，通过定期与不定期分析，寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速发现问题，及时采取相应解决措施，通过加强内部控制，规避和化解经营风险。
参考文献
[1]司亚清.“全面项目化管理”让“全面预算管理”落地. 中国总会计师.2011，8.
[2]谢东进.推行全面预算管理 切实提高企业竞争力.山东焦化集团有限公司,电子报.2010（11）.
作者简介：陈岚萍（1965-），江西南昌人，高级会计师，江西现代学院，研究方向：会计。