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我为什么要做自有品牌？
毛利低，赚钱难
“双十一我们也参加了，但是亏了。”大老张说。
他们今年有几十款产品参加双十一的五折活动，但是，“做活动的都是爆款，本来就毛利低，之前设想的会有很多连带销售，但是发现只买打折商品的人更多，这样算下来，这次活动我们就亏了。”
总结起来，大老张认为主要是因为毛利太低，因为他们只是零售商，尽管这家食品专营店的年销售额已经做到了1亿多一点，“但我们的毛利只有20%。”
“一些线上自有品牌旗舰店的毛利可以到50%。”比如“三只松鼠”，今年双十一的销售额是3700万元。“三只松鼠”进的是主会场，流量上有非常大的優势，但提报资格是“全场五折”，而它同时还参加了聚划算！
“他们的毛利可以支撑这么做。”大老张说，“做品牌就是这样，他们要给消费者交代，要给资本方交代。”
于是所有零售商都会考虑的问题蹦到了大老张的面前——只卖别人的产品不赚钱。
所以要做自有品牌。
我不做，就要被挤出去了！
其实，赚多赚少的问题还不是那么急切，被淘汰的危机感才是背后的真正动力。
从天猫上的店铺排名来看，虽然大老张在专营店中的地位还在上升，但是总体的排名在下降。“都是被这些自有品牌旗舰店挤下去的！”大老张说，这些品牌旗舰店都是“淘品牌”。
这样下去肯定很危险，再不想办法就要被挤出去了！这才是大老张的担忧。
“比如人家要买坚果，去了三只松鼠，可是我也卖坚果啊！这跟线下不一样，线下咱俩都开坚果店，不一定就是竞争的，但是网上，有客户比价，可以搜索到。消费者的转跳成本太低了！”
为了逃脱这种危机，大老张想过一些办法，比如借用线下零售的“连锁”模式——多开几家店不就行了，反正我运营店铺在行啊！
为什么要多开几家店呢，在淘宝上不是一家店就能面向全国客户吗？
一家店可以面向全国客户，但是零食类目下就有6万家店同时面向像全国客户！消费者之所以选择淘宝，是因为淘宝上产品多，店铺多。正如大老张所说，“淘宝给消费者提供了以极低地成本同时面向600万家商家的机会。”
单独一家店想做大，已经被很多线上卖家认为是不可能的。首先他们意识到了淘宝的规则不允许一家独大，再就是有好几万家竞争者在同一个市场，消费者的跳转成本又低，只能通过多开店铺来抓取更多流量了。
线上“连锁”这种模式，在天猫零食类目下已经有人在尝试了。他们的做法是，同时开5家店，这5家店背后是同一个老板，提供的是同样的货品。5个店分别由不同的店长管理，店长可以自己规划设不同的重点类目，推不同的爆款。现在5家店每家店的年销售额都过5000万元。他们的目标是开10家店。
能开100家店吗？
大老张说：“不行的！首先开100家店，他能管100个店长吗？”在互联网的世界，创业成本太低的时候，管理成本就太高了！
“还有一点，就是淘宝不允许的！重复开店，产品会被下架。现在这个规模，淘宝可以睁一只眼闭一只眼，再大了肯定是不行了！”
大老张认为，单纯做渠道，想继续做大是不可能了，甚至还有可能被挤出去。于是他想到了自有品牌。
“我们怎么就不能做一个‘淘品牌’？”
做了自有品牌又怎样？
大老张的店中已经有一部分是自有品牌，他现在考虑的问题是，自有品牌的商品要继续放在店中，还是独立出来，建一个品牌店？
如果放在原有的店里面，还能利用到现有店铺的流量优势。“但是自有品牌商品跟别的商品放在一个店里的话会互搏嘛，到底你主推的是什么？资源也会打架，主页到底推谁？而且这个时候消费者也根本不把你这个当品牌。”大老张说。
这种情况下，充其量只有毛利贡献。有时候甚至因为没有动用足够的资源，连产生销量的机会都没有。所以，他更倾向于再建一个品牌旗舰店。
这个店先养着，低调地做，争取到一定的市场份额，还要继续维护专营店现在的地位，同时自己的B2C平台也要养着。因为他也不认为只做“淘品牌”能帮他做大。
淘宝上的渠道商家，因为淘宝的游戏规则而不能一家独大，做自有品牌同样也面临这样的问题。“我对做自有品牌的期望值也不是很高，随着互联网的成长，基本上到10亿元规模的样子就到头了。在互联网上，不管是做渠道还是做品牌，都是有局限的。”
大老张解释：“‘淘品牌’遇到的问题都是没有渠道，他们可以分销，但是很艰难，线上跳转成本太低了。比如‘韩都衣舍’，消费者搜‘韩都衣舍’，可以直接到旗舰店，为什么还要去别的店里面去买‘韩都衣舍’的衣服呢？我们做食品的，现在‘黄飞红’在线上的销量、‘好想你’在线上的销量远远比这些‘淘品牌’多，因为人家有那么多店在帮他卖啊！没有渠道就会有局限性。”
那些剩下的不是你的渠道的59999家店（上文提到零食卖家6万家），总能有几家成功抢走你的份额！
除此之外，大老张格外在意的是，现在的农产品市场的上游才是更强势的。“上游搞不好可以随时吞掉我们，因为农产品的上游资源是非常重要的，吃一个坚果，都会问是哪里的！”既不能控制流量的入口，又不能控制上游资源，想做大是十分艰难的事情。
在这些不确定因素下，大老张对他即将开始的品牌旗舰店是这么规划的，“我不会像‘三只松鼠’那样，他只做坚果，他们坚果可能有100SKU，但是我的坚果可能只有10个SKU，另外红枣10个SKU，还有其他食品，就像线上的‘来伊份’。”
自有品牌哪有那么好做？
文/本刊记者 唐亚男
前一阵子依托互联网神速推出自有品牌的丰总，对自有品牌这件事倒是有了更多的认识。
丰总的儿童水杯天猫专营店2012年开始瘦身做减法，意图是打造线上儿童水杯的专业店形象。瘦身非常成功，店铺的转化率是其他店铺难以企及的15%，双十一期间更是飙升至神一样的40%！ 也就是在双十一期间，他们的自有品牌水杯上线试卖，但反响却不如预期热烈。
这个自有品牌是经过长期的市场调查，根据消费者喜好确定出来的，款式、价格都是源于原先店铺中热销的爆款。更重要的是，这些款在线上的销量大部分来自于丰总这家店，也就是说，对这些款是带有垄断性质的，消费者想要这些款水杯，基本都会在丰总的店里买。所以打造这些款的自有品牌，是有机会的。
“但是我们想得太容易了。”丰总说。“最开始的时候，我们找了几个工厂，让他们生产这几个款，后来发现不是那么简单，就连一个模具的开发都需要精心设计和投入。”
因为单纯地模仿畅销款，没有创新，消费者审美疲劳了，即使下单，充其量就是价格上的刺激。在儿童用品这个对产品安全要求极高的行业，品牌之所以能成为品牌，品质一定是区别与非品牌的。如果在产品品质上没有提高，甚至连赶上原版都困难，消费者为什么要买你的？
比如线下零售巨头屈臣氏就是自有品牌的大拿，品牌商的噩梦，有些品牌进去后不久便被屈臣氏模仿，那些相似的贴牌为屈臣氏的产品，有时在品质和包装上更胜原版一筹。
有一款台湾来的面膜，本来就在网络上热销，后来终于入驻屈臣氏。不久之后，屈臣氏推出了一款包装、产品理念都相似的自有品牌面膜，但是使用起來更贴合，营养液也更多，价格还便宜一些。很多女孩用过屈臣氏的这款面膜，再用原版居然不适应了。好好一个品牌，就这么眼睁睁地看着自己的仿品反客为主，只因为屈臣氏有了更积极的微创新。
对于这个问题，试卖时丰总就意识到了。“走得有点快，很多东西准备不是很到位。一个产品力，一个品牌力，主要的问题是产品的创新力和研发能力。”他说，“日用品的上游是制造业，产业链还是比较复杂的。”
接下来，他希望在产品的研发能力和设计能力上加大力度。“产品的创意上需要投入，单纯地模仿（别人的款）是不行的，即使模仿也要有心得地模仿！那怕一年只开发一款，也要做精做好！”
同时，在这次不成功的自有品牌尝试中，丰总意识到作为品牌背书的现有店铺的品牌力还不够。为了提品牌力，他有两个思路：
1.借用其他品牌的影响力。“品牌力不是短时间内可以形成的，这个过程要曲线救国，我们想引进一些国际知名品牌的版权，或是品牌形象，印在我们的包装上，拉动一下我们的品牌力，比如在我的水杯上印上流氓兔，或者阿狸的形象，这可以让我们的自有品牌比较快地成长起来。”
2.进一步提升店铺的专业品牌形象。“还是要引进知名品牌，将销量提升到一定数值，某些商品甚至要适度提价，让消费者感受到更好的店铺形象。”
毛利低，赚钱难
“双十一我们也参加了，但是亏了。”大老张说。
他们今年有几十款产品参加双十一的五折活动，但是，“做活动的都是爆款，本来就毛利低，之前设想的会有很多连带销售，但是发现只买打折商品的人更多，这样算下来，这次活动我们就亏了。”
总结起来，大老张认为主要是因为毛利太低，因为他们只是零售商，尽管这家食品专营店的年销售额已经做到了1亿多一点，“但我们的毛利只有20%。”
“一些线上自有品牌旗舰店的毛利可以到50%。”比如“三只松鼠”，今年双十一的销售额是3700万元。“三只松鼠”进的是主会场，流量上有非常大的優势，但提报资格是“全场五折”，而它同时还参加了聚划算！
“他们的毛利可以支撑这么做。”大老张说，“做品牌就是这样，他们要给消费者交代，要给资本方交代。”
于是所有零售商都会考虑的问题蹦到了大老张的面前——只卖别人的产品不赚钱。
所以要做自有品牌。
我不做，就要被挤出去了！
其实，赚多赚少的问题还不是那么急切，被淘汰的危机感才是背后的真正动力。
从天猫上的店铺排名来看，虽然大老张在专营店中的地位还在上升，但是总体的排名在下降。“都是被这些自有品牌旗舰店挤下去的！”大老张说，这些品牌旗舰店都是“淘品牌”。
这样下去肯定很危险，再不想办法就要被挤出去了！这才是大老张的担忧。
“比如人家要买坚果，去了三只松鼠，可是我也卖坚果啊！这跟线下不一样，线下咱俩都开坚果店，不一定就是竞争的，但是网上，有客户比价，可以搜索到。消费者的转跳成本太低了！”
为了逃脱这种危机，大老张想过一些办法，比如借用线下零售的“连锁”模式——多开几家店不就行了，反正我运营店铺在行啊！
为什么要多开几家店呢，在淘宝上不是一家店就能面向全国客户吗？
一家店可以面向全国客户，但是零食类目下就有6万家店同时面向像全国客户！消费者之所以选择淘宝，是因为淘宝上产品多，店铺多。正如大老张所说，“淘宝给消费者提供了以极低地成本同时面向600万家商家的机会。”
单独一家店想做大，已经被很多线上卖家认为是不可能的。首先他们意识到了淘宝的规则不允许一家独大，再就是有好几万家竞争者在同一个市场，消费者的跳转成本又低，只能通过多开店铺来抓取更多流量了。
线上“连锁”这种模式，在天猫零食类目下已经有人在尝试了。他们的做法是，同时开5家店，这5家店背后是同一个老板，提供的是同样的货品。5个店分别由不同的店长管理，店长可以自己规划设不同的重点类目，推不同的爆款。现在5家店每家店的年销售额都过5000万元。他们的目标是开10家店。
能开100家店吗？
大老张说：“不行的！首先开100家店，他能管100个店长吗？”在互联网的世界，创业成本太低的时候，管理成本就太高了！
“还有一点，就是淘宝不允许的！重复开店，产品会被下架。现在这个规模，淘宝可以睁一只眼闭一只眼，再大了肯定是不行了！”
大老张认为，单纯做渠道，想继续做大是不可能了，甚至还有可能被挤出去。于是他想到了自有品牌。
“我们怎么就不能做一个‘淘品牌’？”
做了自有品牌又怎样？
大老张的店中已经有一部分是自有品牌，他现在考虑的问题是，自有品牌的商品要继续放在店中，还是独立出来，建一个品牌店？
如果放在原有的店里面，还能利用到现有店铺的流量优势。“但是自有品牌商品跟别的商品放在一个店里的话会互搏嘛，到底你主推的是什么？资源也会打架，主页到底推谁？而且这个时候消费者也根本不把你这个当品牌。”大老张说。
这种情况下，充其量只有毛利贡献。有时候甚至因为没有动用足够的资源，连产生销量的机会都没有。所以，他更倾向于再建一个品牌旗舰店。
这个店先养着，低调地做，争取到一定的市场份额，还要继续维护专营店现在的地位，同时自己的B2C平台也要养着。因为他也不认为只做“淘品牌”能帮他做大。
淘宝上的渠道商家，因为淘宝的游戏规则而不能一家独大，做自有品牌同样也面临这样的问题。“我对做自有品牌的期望值也不是很高，随着互联网的成长，基本上到10亿元规模的样子就到头了。在互联网上，不管是做渠道还是做品牌，都是有局限的。”
大老张解释：“‘淘品牌’遇到的问题都是没有渠道，他们可以分销，但是很艰难，线上跳转成本太低了。比如‘韩都衣舍’，消费者搜‘韩都衣舍’，可以直接到旗舰店，为什么还要去别的店里面去买‘韩都衣舍’的衣服呢？我们做食品的，现在‘黄飞红’在线上的销量、‘好想你’在线上的销量远远比这些‘淘品牌’多，因为人家有那么多店在帮他卖啊！没有渠道就会有局限性。”
那些剩下的不是你的渠道的59999家店（上文提到零食卖家6万家），总能有几家成功抢走你的份额！
除此之外，大老张格外在意的是，现在的农产品市场的上游才是更强势的。“上游搞不好可以随时吞掉我们，因为农产品的上游资源是非常重要的，吃一个坚果，都会问是哪里的！”既不能控制流量的入口，又不能控制上游资源，想做大是十分艰难的事情。
在这些不确定因素下，大老张对他即将开始的品牌旗舰店是这么规划的，“我不会像‘三只松鼠’那样，他只做坚果，他们坚果可能有100SKU，但是我的坚果可能只有10个SKU，另外红枣10个SKU，还有其他食品，就像线上的‘来伊份’。”
自有品牌哪有那么好做？
文/本刊记者 唐亚男
前一阵子依托互联网神速推出自有品牌的丰总，对自有品牌这件事倒是有了更多的认识。
丰总的儿童水杯天猫专营店2012年开始瘦身做减法，意图是打造线上儿童水杯的专业店形象。瘦身非常成功，店铺的转化率是其他店铺难以企及的15%，双十一期间更是飙升至神一样的40%！ 也就是在双十一期间，他们的自有品牌水杯上线试卖，但反响却不如预期热烈。
这个自有品牌是经过长期的市场调查，根据消费者喜好确定出来的，款式、价格都是源于原先店铺中热销的爆款。更重要的是，这些款在线上的销量大部分来自于丰总这家店，也就是说，对这些款是带有垄断性质的，消费者想要这些款水杯，基本都会在丰总的店里买。所以打造这些款的自有品牌，是有机会的。
“但是我们想得太容易了。”丰总说。“最开始的时候，我们找了几个工厂，让他们生产这几个款，后来发现不是那么简单，就连一个模具的开发都需要精心设计和投入。”
因为单纯地模仿畅销款，没有创新，消费者审美疲劳了，即使下单，充其量就是价格上的刺激。在儿童用品这个对产品安全要求极高的行业，品牌之所以能成为品牌，品质一定是区别与非品牌的。如果在产品品质上没有提高，甚至连赶上原版都困难，消费者为什么要买你的？
比如线下零售巨头屈臣氏就是自有品牌的大拿，品牌商的噩梦，有些品牌进去后不久便被屈臣氏模仿，那些相似的贴牌为屈臣氏的产品，有时在品质和包装上更胜原版一筹。
有一款台湾来的面膜，本来就在网络上热销，后来终于入驻屈臣氏。不久之后，屈臣氏推出了一款包装、产品理念都相似的自有品牌面膜，但是使用起來更贴合，营养液也更多，价格还便宜一些。很多女孩用过屈臣氏的这款面膜，再用原版居然不适应了。好好一个品牌，就这么眼睁睁地看着自己的仿品反客为主，只因为屈臣氏有了更积极的微创新。
对于这个问题，试卖时丰总就意识到了。“走得有点快，很多东西准备不是很到位。一个产品力，一个品牌力，主要的问题是产品的创新力和研发能力。”他说，“日用品的上游是制造业，产业链还是比较复杂的。”
接下来，他希望在产品的研发能力和设计能力上加大力度。“产品的创意上需要投入，单纯地模仿（别人的款）是不行的，即使模仿也要有心得地模仿！那怕一年只开发一款，也要做精做好！”
同时，在这次不成功的自有品牌尝试中，丰总意识到作为品牌背书的现有店铺的品牌力还不够。为了提品牌力，他有两个思路：
1.借用其他品牌的影响力。“品牌力不是短时间内可以形成的，这个过程要曲线救国，我们想引进一些国际知名品牌的版权，或是品牌形象，印在我们的包装上，拉动一下我们的品牌力，比如在我的水杯上印上流氓兔，或者阿狸的形象，这可以让我们的自有品牌比较快地成长起来。”
2.进一步提升店铺的专业品牌形象。“还是要引进知名品牌，将销量提升到一定数值，某些商品甚至要适度提价，让消费者感受到更好的店铺形象。”