C: 很多跨国公司还在讨论本土化的时候，GE提出了反向创新的概念，这两者间有什么区别？GE是基于什么提出反向创新的？这会是未来的一种趋势吗？
　　L: 我们之前常说的本土化仅仅是指安排团队在本土市场，也许他们仅仅是在全球团队开发的基础上做一些小的调整。在这个过程中，本土团队完全是被动的。而在反向创新中，这些本土团队人员与本土市场有着密切沟通，能从中汲取灵感，独立完成开发，并且能够反过来将产品推向全球。
　　比方说，在中国的一些农村地区，对医疗设施方面的需求就与美国和欧洲一些发达国家有很大的不同，人们会比较重视成本和使用便捷。在反向创新的概念下，我们针对这个特殊的市场开发出更高效，同时也更便宜的产品，而它们在其他国家同样也很受欢迎。要注意的是，产品便宜不等于技术低端，为了让产品变得更便宜，同时又要满足很好的性能要求，这其中其实需要更高技术水平才能实现。
　　反向创新应该会成为那些跨国大公司的一种趋势，随着它们在各地市场发展的成熟，它们会认识到不同市场的特殊性，人才的多样性，反向创新也会成为一种必然。
　　 C: GE源源不断的创新动力来自于哪里？
　　L: 我们的创新的想法来自于很多渠道，当然我们鼓励自己的员工有好点子，进行评估之后，会给予研发人员一定的资金进行研究。我们有专门的资金去支持那些长期的项目，它们可能更具风险性，而一旦成功，它们的影响将是革命性的。我们有很严格的筛选流程，保证那些有商业化潜力的点子，能够得到更多资金和更专业的指导支持。员工应当具备全球的视野，即使身处在上海，也应该与全球的科学家时时互动。我们的很多项目都是全球合作的，不同地区的研发人员都会给予一定的技术支持。当一个项目来临时，我们会将不同业务部门的人组合起来，让他们一起合作，这种跨部门的合作，往往会激发更多的点子。当然，也不是所有的好点子都是来自GE自己的员工的，比如说政府会有他们的需求，客户有他们的需求，本地的一些合作伙伴也有需求，还有成百上千所与我们合作的高校，以及那些新兴的领域，比如风险投资，新能源等等。
　　 C: GE把创新中心相继开到了成都、西安、沈阳这样的二线城市，这样做的考虑是什么？它们与上海的研发中心又是怎样的关系？
　　L: 我们发现在很多中国二三线城市有着巨大的市场需求，比如说成都是个人口众多的城市，农村医疗问题严峻，位于西北部的西安则有着一定的缺水问题，沈阳则是老牌的重工业城市，有能源方面的需求，我们会根据不同城市的特点去分配我们的研发资源。上海研发中心与这三地的创新中心是一个整合起来的研发网络，随着新的创新中心的成立，会有新的员工的加入，上海的研发中心会给予必要的员工培训让他们尽快适应GE的环境。