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摘要：从微观角度研究雇佣关系的协调机制，在合作、共赢的原则下探讨构建企业稳定雇佣关系的途径、方法。企业首先应树立正确的人才观，预先采取措施，防止过度雇佣，创建各种管理制度，促进组织及用工的柔性，建立长期的稳定的雇佣关系，解决员工的长期就业安全问题。
关键词：雇佣关系；就业安全；用工计划；员工培训
现今，公司宣称“人才是我们最重要的资源”，他们的行动却表明并非如此。仍然认为在人力资源方面，雇员是可牺牲的资源，可以根据经营状况的好坏进行裁减。员工的就业安全感低，人才流失严重。作为管理层，其责任是创造一种环境，使流水线上的团队成员都不必担心自己的工作安全，全力以赴地致力于产品质量的控制和生产效率的提高。
一、企业树立正确人才观
企业在管理劳动力时常犯的错误是，根据经营状况的好坏和趋势来决定对待员工的方式。收益好时，就多雇佣人，收益也与员工分享，短期内每个人都感觉很好；经济下滑、利润下降时，员工就要走人，严重影响其供养家庭的能力。
这些企业在人力资源方面认为，雇员是可牺牲的资源，可以根据经营状况的好坏进行增减，只将员工看作消费品而不是财富。如某公司，精益项目成功的找出了大量浪费，并通过建立生产单元和重新平衡生产，大大提高了生产率。生产率提高的结果之一就是很多员工被解雇。那些实施精益的公司，一方面希望创造出环境让员工为公司的远景高度投入，另一方面却将员工当作可变成本和缓冲器来对待。事实上，这样对待员工的公司，其员工也总是将公司看作是一个短期停靠站，赚足了钱之后就会转到下一站。
公司常说在销售滑坡时除了裁员外没有其他选择。对此，我们从收集的数据得到以下几点结论。
一是通过研究过去10年中出现的周期性经济低迷发现，每次低迷持续的时间不会超过两个季度。
二是每次辞退员工后，不到6个月又不得不回到市场去雇佣更多的人。很多情况下，雇佣回来的人就是曾辞退的员工。但更多的情况是，以前的员工都找到了新的工作，于是不得不雇佣新员工并为此花费上千美元的培训和提升成本。
三是上述成本加上相关的失业救济要远远高于自己在6个月的低迷期中保留员工所花费的成本。即使什么也不做，保留这些员工也要比辞退他们更划算。
企业与员工之间的合作关系应以双方的长期共赢为目标。目前这些企业看到的还只是短期利益而不是长远利益。企业应珍惜与员工之间的信任关系，将员工当作“财富”而不是商品来对待。长期来看，人才是企业竞争力的来源，员工是企业的财富。企业应防止经营状况的起伏波及到雇佣关系的稳定，以获得了员工更强的忠诚度。为此，我们应不断完善管理应对市场的波动，建立长期的稳定的雇佣关系，使员工有长期就业安全感。
二、建立慎重用工计划系统
谨慎的计划和控制雇佣规模为团队成员提供了稳定性和安全感。制定和实施长期及短期用工计划，以预测和应对市场的波动。
通过精确的配置、最优化的固定人数以及精益有效的用工政策，我们保证能够灵活适应生产中的波动，并保证雇佣关系的稳定。为了实现雇佣关系的稳定，需要将固定人数维持在较低的水平上，建立中长期的雇佣和用工计划，然后根据生产、销售等方面的波动进行适当的调整。
制订用工计划是为了应对那些幅度较大或持续时间较长的需求变化。用工计划可分为两个阶段，即1～3年的中长期计划和包含季度、月度的短期计划。产品控制，HR及生产的每个部门都要在各自领域内安排一个人事协调员，掌握各自领域的用工需求和目前的实际人数，找出差距，制订长期和短期的用工计划。
这两个阶段通过一个简单的公式结合在一起，将标准与实际之间的差距定义为“问题”，然后弥补差距。在人事安排中这种差距可以简单的描述为“未来需求-现有劳动力”。企业先考察在短期及长期内的用工需求，然后考虑现在所拥有的劳动力数量，通过比较找出差距并解决。表1 显示的是，丰田的用工计划如何将长期计划、短期计划及需求整合到一个程序中。
3年计划是根据销售和生产部门的预测做出的。首先预测销售的变化趋势和生产能力，然后根据两者之间的关系预测用工需求。每个工厂对销售量的预测都是以3年为一个周期，所以对用工规模的计划也要以3年的周期为基础。丰田建设新工厂的计划周期是5～10年，但这些都是以粗略的预测为基础。用工计划的目标就是用3年时间完成培养员工及其能力的计划。丰田总是以悲观的态度预测销售量，因此，对最好和最坏的情况都作了预计。
为了整个工厂的持续发展，短期计划及工厂内的资源平衡是非常必要的。高级管理人员负责制定长期计划，而经理、团队领导、小组领导以及专家则负责短期计划和日常活动的实施。一旦制定了3年计划，各工厂就可以将各自的年度计划汇总，衡量劳动力需求与现状之间的关系，适当地保持人员数量的平衡，从而防止短期内人数过多带来的高额成本，以及在长期内潜在的过度雇佣。如果人员过少就会导致员工负荷过重，从而降低劳动生产率，同样也会给单位产品消耗劳动力带来负面影响。
三、建立提高组织及团队成员柔性的管理制度
很多情况下，公司可以建立日常加班、公司发起的调动、多技能员工、改变生产节拍等管理制度，来避免解雇员工。在劳动力管理中，用柔性和偶尔的短期负担来确保长期的职业安全。
（一）改变生产节拍
根据销售需要调整生产节拍。如减少轮班，调整生产节拍，应对销售的变化。
（二）灵活的加班制度
制定灵活日常加班制度，提高调整工作时间和工作日的能力。灵活的加班制度，可以应对短期销量的增减变化。同时当加班时间过长时，为所有的车间和团队成员设定标准，规定最长的加班时间。因为只有在标准之下才能发现问题。此时的策略就是，找出团队成员所面临的问题，并共同合作解决这些问题。这样做能够帮助提高团队成员在日常工作中的士气，使得企业能够用较少的时间生产出更多的产品，以满足更多的销售需求。 （三）多技能员工
设计较少的职位分类，通过岗位轮换制度，培养多技能的劳动力。企业发展员工技能，使他们适应不同的工作内容，以便迅速响应市场需求与产业变化。
（四）临时员工系统
在企业在产品需求处于旺盛时，慎重用工，可以使用临时员工均衡市场的波动，当企业经营处于增长时，在为其提供转为正式员工机会。在经济、产业、企业衰退时，可以采取很多措施来稳定雇佣关系，减少裁员，包括提高生产节拍、停止雇佣新员工、将临时员工数降为零、减少轮班，在全厂范围内组建改进团队安全、质量、成本及生产率等方面做出改进，将员工转移到还在运转的工厂以平衡生产。
四、建立柔性的生产线
高柔性的工厂就可以充当缓冲器，通过快速改变销售组合来应对全球市场的波动，通过优化组合来缓解其他地区的需求波动。有些日本工厂能够在同一生产线上生产6种汽车。这时候，日本的工厂开始试验新一代高柔性生产线，能够在同一生产线上同时生产8种车。
如某企业工厂相对较新，还不够成熟，只能生产一种车型。由于外部环境的影响，企业在这地区的销量减少，在这种情况下，工厂可以减慢每个轮班的生产速度，让多余员工对现有产品进行改进，并为接受新车型做准备。企业在需求低迷时期保留下了很多有经验的员工，他们使公司受益非浅。工厂也成功的应对了这次巨大的挑战，因此而强大起来。
五、培训优秀员工
（一）所有的团队成员都参与到了改善中
非生产性方面，团队成员对许多日常工作进行了改进。经过改进后，很多日常工作所需要的时间都减少了，比如以前没有标准化的校准扳手、气枪等现在都实现了标准化。他们还发现，很多工作都可以在轮班中完成而不必等到轮班结束后才开始做。整个工厂内数百个细小的改进累计起来极大的减少了非生产性加班时间，还能在不增加员工的情况下生产出更多的产品。
对于生产性方面，团队成员通过改进流程来提高工厂的运转率（每个轮班实际用于制造汽车的时间比例），从而以较少的加班时间完成每天的生产目标。
（二）培训员工持续改进和解决问题的能力
在严重的低迷期，培训员工持续改进和解决问题的能力，这是一种长期投资，在经济回报和团队成员的信任等方面都获得了长远的回报。
自二战及50年代的失业期以来，日本经历历史上最长的一次经济衰退。丰田完全有理由进行裁员，但丰田没有这么做，而是寻求其他的方法。丰田利用现有的人员组建了一个巨大的研发部门。买进了几十辆竞争对手的汽车，把它们拆分成一份一份的。从各种汽车上拆下来的每一部分都分组放置。一大帮的团队成员、小组领导和团队领导整天对上千部件进行研究，对丰田的部件在安全、质量、生产率及成本等方面的设计进行改进。数以百计的想法提交给了设计工程师，由他们来实施。根据这些活动中所提出想法，丰田通过减少或组合支架、电线等减少了汽车的组成部分。在质量不变或提高的情况下，降低了成本。因为所有的改变都是设计上的改变，是工厂或消费者多年来都未曾见过的改变。
在低迷期，培训员工解决问题的技能，组建改善团队。短期内，工厂的生产率数值确实不容乐观（人数没变，产品却减少了），但整体成本并不会受到负面影响。然而繁荣期到来时，工厂的生产率及整体成本都会由于问题的解决，而显示出改进迹象。
六、总结
企业初期，每个工厂各自制定自己的用工计划；后来，建立了更多的工厂；最后，在全球建厂，每个工厂都开始制造不同产品，这就为制定更为复杂的用工计划提供了机遇和挑战。
企业应着眼于全球的销售量和需求，制定跨越多工厂、甚至全球性的用工计划，实现地区和工厂之间的平衡。
在这种情况下，通过结合各种策略如谨慎用工计划、柔性生产线、柔性团队成员政策、标准化及培训优秀员工等，完全可以避免裁员。
参考文献：
[1]翁杰，翁宇.雇佣关系的演变和管理[J].商业研究，2006（11）.
[2]孙栓国.民营企业基于雇佣关系稳定性的人力资本投资研究[J].商场现代化， 2007（31）.
[3]徐国华，杨东涛. 一个整合人力资源实践与柔性战略的研究框架[J].江苏社会科学，2004，（06）.
[4]郭志刚.无边界组织下雇佣关系研究[D].西南财经大学，2007.
（作者单位：山东日照职业技术学院）
关键词：雇佣关系；就业安全；用工计划；员工培训
现今，公司宣称“人才是我们最重要的资源”，他们的行动却表明并非如此。仍然认为在人力资源方面，雇员是可牺牲的资源，可以根据经营状况的好坏进行裁减。员工的就业安全感低，人才流失严重。作为管理层，其责任是创造一种环境，使流水线上的团队成员都不必担心自己的工作安全，全力以赴地致力于产品质量的控制和生产效率的提高。
一、企业树立正确人才观
企业在管理劳动力时常犯的错误是，根据经营状况的好坏和趋势来决定对待员工的方式。收益好时，就多雇佣人，收益也与员工分享，短期内每个人都感觉很好；经济下滑、利润下降时，员工就要走人，严重影响其供养家庭的能力。
这些企业在人力资源方面认为，雇员是可牺牲的资源，可以根据经营状况的好坏进行增减，只将员工看作消费品而不是财富。如某公司，精益项目成功的找出了大量浪费，并通过建立生产单元和重新平衡生产，大大提高了生产率。生产率提高的结果之一就是很多员工被解雇。那些实施精益的公司，一方面希望创造出环境让员工为公司的远景高度投入，另一方面却将员工当作可变成本和缓冲器来对待。事实上，这样对待员工的公司，其员工也总是将公司看作是一个短期停靠站，赚足了钱之后就会转到下一站。
公司常说在销售滑坡时除了裁员外没有其他选择。对此，我们从收集的数据得到以下几点结论。
一是通过研究过去10年中出现的周期性经济低迷发现，每次低迷持续的时间不会超过两个季度。
二是每次辞退员工后，不到6个月又不得不回到市场去雇佣更多的人。很多情况下，雇佣回来的人就是曾辞退的员工。但更多的情况是，以前的员工都找到了新的工作，于是不得不雇佣新员工并为此花费上千美元的培训和提升成本。
三是上述成本加上相关的失业救济要远远高于自己在6个月的低迷期中保留员工所花费的成本。即使什么也不做，保留这些员工也要比辞退他们更划算。
企业与员工之间的合作关系应以双方的长期共赢为目标。目前这些企业看到的还只是短期利益而不是长远利益。企业应珍惜与员工之间的信任关系，将员工当作“财富”而不是商品来对待。长期来看，人才是企业竞争力的来源，员工是企业的财富。企业应防止经营状况的起伏波及到雇佣关系的稳定，以获得了员工更强的忠诚度。为此，我们应不断完善管理应对市场的波动，建立长期的稳定的雇佣关系，使员工有长期就业安全感。
二、建立慎重用工计划系统
谨慎的计划和控制雇佣规模为团队成员提供了稳定性和安全感。制定和实施长期及短期用工计划，以预测和应对市场的波动。
通过精确的配置、最优化的固定人数以及精益有效的用工政策，我们保证能够灵活适应生产中的波动，并保证雇佣关系的稳定。为了实现雇佣关系的稳定，需要将固定人数维持在较低的水平上，建立中长期的雇佣和用工计划，然后根据生产、销售等方面的波动进行适当的调整。
制订用工计划是为了应对那些幅度较大或持续时间较长的需求变化。用工计划可分为两个阶段，即1～3年的中长期计划和包含季度、月度的短期计划。产品控制，HR及生产的每个部门都要在各自领域内安排一个人事协调员，掌握各自领域的用工需求和目前的实际人数，找出差距，制订长期和短期的用工计划。
这两个阶段通过一个简单的公式结合在一起，将标准与实际之间的差距定义为“问题”，然后弥补差距。在人事安排中这种差距可以简单的描述为“未来需求-现有劳动力”。企业先考察在短期及长期内的用工需求，然后考虑现在所拥有的劳动力数量，通过比较找出差距并解决。表1 显示的是，丰田的用工计划如何将长期计划、短期计划及需求整合到一个程序中。
3年计划是根据销售和生产部门的预测做出的。首先预测销售的变化趋势和生产能力，然后根据两者之间的关系预测用工需求。每个工厂对销售量的预测都是以3年为一个周期，所以对用工规模的计划也要以3年的周期为基础。丰田建设新工厂的计划周期是5～10年，但这些都是以粗略的预测为基础。用工计划的目标就是用3年时间完成培养员工及其能力的计划。丰田总是以悲观的态度预测销售量，因此，对最好和最坏的情况都作了预计。
为了整个工厂的持续发展，短期计划及工厂内的资源平衡是非常必要的。高级管理人员负责制定长期计划，而经理、团队领导、小组领导以及专家则负责短期计划和日常活动的实施。一旦制定了3年计划，各工厂就可以将各自的年度计划汇总，衡量劳动力需求与现状之间的关系，适当地保持人员数量的平衡，从而防止短期内人数过多带来的高额成本，以及在长期内潜在的过度雇佣。如果人员过少就会导致员工负荷过重，从而降低劳动生产率，同样也会给单位产品消耗劳动力带来负面影响。
三、建立提高组织及团队成员柔性的管理制度
很多情况下，公司可以建立日常加班、公司发起的调动、多技能员工、改变生产节拍等管理制度，来避免解雇员工。在劳动力管理中，用柔性和偶尔的短期负担来确保长期的职业安全。
（一）改变生产节拍
根据销售需要调整生产节拍。如减少轮班，调整生产节拍，应对销售的变化。
（二）灵活的加班制度
制定灵活日常加班制度，提高调整工作时间和工作日的能力。灵活的加班制度，可以应对短期销量的增减变化。同时当加班时间过长时，为所有的车间和团队成员设定标准，规定最长的加班时间。因为只有在标准之下才能发现问题。此时的策略就是，找出团队成员所面临的问题，并共同合作解决这些问题。这样做能够帮助提高团队成员在日常工作中的士气，使得企业能够用较少的时间生产出更多的产品，以满足更多的销售需求。 （三）多技能员工
设计较少的职位分类，通过岗位轮换制度，培养多技能的劳动力。企业发展员工技能，使他们适应不同的工作内容，以便迅速响应市场需求与产业变化。
（四）临时员工系统
在企业在产品需求处于旺盛时，慎重用工，可以使用临时员工均衡市场的波动，当企业经营处于增长时，在为其提供转为正式员工机会。在经济、产业、企业衰退时，可以采取很多措施来稳定雇佣关系，减少裁员，包括提高生产节拍、停止雇佣新员工、将临时员工数降为零、减少轮班，在全厂范围内组建改进团队安全、质量、成本及生产率等方面做出改进，将员工转移到还在运转的工厂以平衡生产。
四、建立柔性的生产线
高柔性的工厂就可以充当缓冲器，通过快速改变销售组合来应对全球市场的波动，通过优化组合来缓解其他地区的需求波动。有些日本工厂能够在同一生产线上生产6种汽车。这时候，日本的工厂开始试验新一代高柔性生产线，能够在同一生产线上同时生产8种车。
如某企业工厂相对较新，还不够成熟，只能生产一种车型。由于外部环境的影响，企业在这地区的销量减少，在这种情况下，工厂可以减慢每个轮班的生产速度，让多余员工对现有产品进行改进，并为接受新车型做准备。企业在需求低迷时期保留下了很多有经验的员工，他们使公司受益非浅。工厂也成功的应对了这次巨大的挑战，因此而强大起来。
五、培训优秀员工
（一）所有的团队成员都参与到了改善中
非生产性方面，团队成员对许多日常工作进行了改进。经过改进后，很多日常工作所需要的时间都减少了，比如以前没有标准化的校准扳手、气枪等现在都实现了标准化。他们还发现，很多工作都可以在轮班中完成而不必等到轮班结束后才开始做。整个工厂内数百个细小的改进累计起来极大的减少了非生产性加班时间，还能在不增加员工的情况下生产出更多的产品。
对于生产性方面，团队成员通过改进流程来提高工厂的运转率（每个轮班实际用于制造汽车的时间比例），从而以较少的加班时间完成每天的生产目标。
（二）培训员工持续改进和解决问题的能力
在严重的低迷期，培训员工持续改进和解决问题的能力，这是一种长期投资，在经济回报和团队成员的信任等方面都获得了长远的回报。
自二战及50年代的失业期以来，日本经历历史上最长的一次经济衰退。丰田完全有理由进行裁员，但丰田没有这么做，而是寻求其他的方法。丰田利用现有的人员组建了一个巨大的研发部门。买进了几十辆竞争对手的汽车，把它们拆分成一份一份的。从各种汽车上拆下来的每一部分都分组放置。一大帮的团队成员、小组领导和团队领导整天对上千部件进行研究，对丰田的部件在安全、质量、生产率及成本等方面的设计进行改进。数以百计的想法提交给了设计工程师，由他们来实施。根据这些活动中所提出想法，丰田通过减少或组合支架、电线等减少了汽车的组成部分。在质量不变或提高的情况下，降低了成本。因为所有的改变都是设计上的改变，是工厂或消费者多年来都未曾见过的改变。
在低迷期，培训员工解决问题的技能，组建改善团队。短期内，工厂的生产率数值确实不容乐观（人数没变，产品却减少了），但整体成本并不会受到负面影响。然而繁荣期到来时，工厂的生产率及整体成本都会由于问题的解决，而显示出改进迹象。
六、总结
企业初期，每个工厂各自制定自己的用工计划；后来，建立了更多的工厂；最后，在全球建厂，每个工厂都开始制造不同产品，这就为制定更为复杂的用工计划提供了机遇和挑战。
企业应着眼于全球的销售量和需求，制定跨越多工厂、甚至全球性的用工计划，实现地区和工厂之间的平衡。
在这种情况下，通过结合各种策略如谨慎用工计划、柔性生产线、柔性团队成员政策、标准化及培训优秀员工等，完全可以避免裁员。
参考文献：
[1]翁杰，翁宇.雇佣关系的演变和管理[J].商业研究，2006（11）.
[2]孙栓国.民营企业基于雇佣关系稳定性的人力资本投资研究[J].商场现代化， 2007（31）.
[3]徐国华，杨东涛. 一个整合人力资源实践与柔性战略的研究框架[J].江苏社会科学，2004，（06）.
[4]郭志刚.无边界组织下雇佣关系研究[D].西南财经大学，2007.
（作者单位：山东日照职业技术学院）