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与阿尔卡特分手后，TCL手机业务将面临一次至关重要的整合。
一场曾经轰动一时的国际企业婚姻，急切地走向了分裂。5月17日，阿尔卡特从与TCL的合资公司中撤出。这时不仅TCL面临4亿元的巨亏 , 阿尔卡特方面的损失也不小。
是什么使得阿尔卡特和TCL两家如此急切且不惜代价地结束这场婚姻呢?今年4月底,TCL 集团总裁李东生在北京首度公开表示:并购阿尔卡特手机业务过于草率,整合效应没有发挥。李东生最近的这番话点明了双方婚姻破裂的原因,也道出了中国企业在借船出海的过程中遇到的困难。
TCL设想的如意婚姻
2004年4月,TCL与阿尔卡特组建手机合资公司(T&A)的有关谅解备忘录签订。根据该备忘录,TCL通讯拥有55%股权,将是控股合资公司的大股东,阿尔卡特占余下45%股份,阿尔卡特将向TCL转让其旗下手机业务。5个月后合资公司正式成立运行,总部设在香港。为此,TCL通讯投入5500万欧元,阿尔卡特投入4500万欧元。阿尔卡特手机业务主要包括客户关系网络,以及知识产权和固定资产。转让还包括阿尔卡特600多名研发专业人才,以及经验丰富的销售与 管理团队,合资公司的净资产将达到1亿欧元。其后TCL通讯也于当年9月底在香港上市。TCL 通讯海外业务扩张之势一时咄咄逼人。
而在此前的一个月,TCL多媒体也与汤姆逊正式签署合并重组彩电业务的协议,双方携手缔造号称是全球最大的彩电企业TTE。TCL方面的说法是:两项并购使得TCL在彩电及手机两个重要产业都进入了欧美主流市场,TCL亦从一家区域性企业晋身为一家跨国公司。
TCL显然是想有个自己的私家教练和市场助手。李东生当时兴奋地表示,TCL公司在2005年的计划销售额是700亿元人民币,而到2010年,这一数字将达到1500亿元人民币,TCL将成为一家具有国际竞争力的世界级企业。
但之后的事实却证明,迎娶这样一个如花似玉的老婆,代价是巨大的,TCL难以承受。
利弊难平仍要大胆尝试
近年来,中国企业在以各自不同的方式尝试走出去,只是TCL的尝试大胆了一些。
TCL首先选择在邻近的越南推广自有品牌产品,接着又成功打入了其他东南亚国家,随后是欧美市场。与进入东南亚市场不同,在面对欧美市场时,TCL选择了兼并重组当地知名品牌 的策略。按照李东生的说法:由于欧美市场消费者对于本国品牌有着较高的认同感,因此,通过收购当地企业获取成熟的产品品牌、销售渠道、研发基地,对于TCL在欧美市场的发展有很大的帮助。
TCL进军海外其实很大程度上是迫于国内竞争的压力,因为家电和通讯等行业的国内利润已经越来越薄。因此从一开始，TCL的海外收购，就抱着获得技术与海外销售渠道的明确目的。
但TCL在合作中实际得到的并不如期望的多:TCL获得了汤姆逊的研发机构，但要想使用汤姆逊在传统CRT彩电领域所掌握的3.4万多项专利，TCL还必须再出钱；与阿尔卡特的联姻,TCL获得了阿尔卡特在手机业务上的全部知识产权及与手机业务相关的交叉知识产权使用许可,但所有的这些知识产权只限于2G或25G,并没获得与3G相关的技术与专利。或许TCL 人想的是,尽管不是最新的3G 技术,但至少在最近几年中,将给TCL机带来竞争的优势。而且通过海外并购,TCL成了全球第7大手机生产商,这不但给TCL带来了规模经济优势, 而且由此带来的轰动效应还是能给TCL带来利益的。但是对于一个企业的国际化来讲,完成一次海外并购并不是全部工作的结束,如何使并购后的企业顺畅运转,是摆在李东生面前更为重要的问题。重视归重视,能否找到有效的方法解决却又是另外一回事。合资公司正式运作半年左右便发现了诸多问题。
融合难题困扰始终
据消息人士向本报记者透露, 双方结合的产物T&A公司去年9月份正式投入运营之后, 内部就持续出现了一些不和谐因素。到去年年底,高层经理中的原阿尔卡特员工基本都离职了,到今年3月份前后,一线经理(主要是市场、销售部门)也相继离职。
这位人士说,出现这种问题主要是因为TCL和阿尔卡特的融合过程比较艰难。“就手机行业来说,国产品牌和国外品牌的操作方法是完全不一样的,公司的管理、文化也完全不一 样。”具体来说,TCL和阿尔卡特在销售模式、员工薪酬支付办法等方面截然不同。而在实际运作中,TCL的方式占据了主导,原阿尔卡特的员工不适应就只好离开。“彼此不适应是肯定的。最明显的差别是,国际品牌强调对员工的人性化管理,而国产品牌更像军事化管理,有时候一个老板说了算,比较残酷。所以国内品牌和国际品牌合到一块来,就容易出问题。”一位已经离职的原T&A公司员工表示。
食之无昧弃之可惜
可能正是由于心急出海,TCL在迈出他国际并购合作的步子时就埋下失败的伏笔。
当初并购汤姆逊彩电业务,由于情况涉及8000多海外员工和十多个国家的产业整合, 因此花费了1000多万欧元聘请专业咨询公司打理。结果要发生的问题基本上都预料到了, 基本没有突发严峻问题。而并购阿尔卡特彩电手机业务,当时移动公司管理层看情况过于简单,认为该公司不到1000人,而且没有工厂,只有研发和营销体系,因此就自己设计了收购方案。省了几百万欧元的咨询费,但经营中出现的问题却没有预料到,结果一个季度亏损就超过了省下来的一点费用。“省了小钱花了大成本,这是企业国际化的一个教训。”李东生称。
现在市场的实际情况离TCL的梦想相差太远:同阿尔卡特组建的移动合资企业立则年亏损竟然高达258亿港元(合3300万美元 ),同汤姆逊的联盟亏损也达6200万港元。而2005年第一季度,合资公司的财务状况仍然是红灯大亮,而且即使按照最初设想的18个月扭亏的话, 到那时技术己更加落后,TCL也仍然不拥有国际销售渠道。也就是说到最后,李东生还得继续为TCL寻找新的未来。而与此同时,TCL自己的手机业务也确实表现不佳。
有内部人士向记者表示,T&A公司已经在某种程度上成为TCL的一块“鸡肋:为收购阿尔卡特手机业务TCL已经付出了很多,它不可能也不应该在一年之后就放弃这块业务。但是内部融合和外部拓展又不成功,它不可能让这种糟糕的状态再持续下去。所以,这时候它只能狠下心来再追加投入,同时把对方排挤出经营管理之外,自己单独来做,这也是目前所能采取的最好的策略。
一场曾经轰动一时的国际企业婚姻，急切地走向了分裂。5月17日，阿尔卡特从与TCL的合资公司中撤出。这时不仅TCL面临4亿元的巨亏 , 阿尔卡特方面的损失也不小。
是什么使得阿尔卡特和TCL两家如此急切且不惜代价地结束这场婚姻呢?今年4月底,TCL 集团总裁李东生在北京首度公开表示:并购阿尔卡特手机业务过于草率,整合效应没有发挥。李东生最近的这番话点明了双方婚姻破裂的原因,也道出了中国企业在借船出海的过程中遇到的困难。
TCL设想的如意婚姻
2004年4月,TCL与阿尔卡特组建手机合资公司(T&A)的有关谅解备忘录签订。根据该备忘录,TCL通讯拥有55%股权,将是控股合资公司的大股东,阿尔卡特占余下45%股份,阿尔卡特将向TCL转让其旗下手机业务。5个月后合资公司正式成立运行,总部设在香港。为此,TCL通讯投入5500万欧元,阿尔卡特投入4500万欧元。阿尔卡特手机业务主要包括客户关系网络,以及知识产权和固定资产。转让还包括阿尔卡特600多名研发专业人才,以及经验丰富的销售与 管理团队,合资公司的净资产将达到1亿欧元。其后TCL通讯也于当年9月底在香港上市。TCL 通讯海外业务扩张之势一时咄咄逼人。
而在此前的一个月,TCL多媒体也与汤姆逊正式签署合并重组彩电业务的协议,双方携手缔造号称是全球最大的彩电企业TTE。TCL方面的说法是:两项并购使得TCL在彩电及手机两个重要产业都进入了欧美主流市场,TCL亦从一家区域性企业晋身为一家跨国公司。
TCL显然是想有个自己的私家教练和市场助手。李东生当时兴奋地表示,TCL公司在2005年的计划销售额是700亿元人民币,而到2010年,这一数字将达到1500亿元人民币,TCL将成为一家具有国际竞争力的世界级企业。
但之后的事实却证明,迎娶这样一个如花似玉的老婆,代价是巨大的,TCL难以承受。
利弊难平仍要大胆尝试
近年来,中国企业在以各自不同的方式尝试走出去,只是TCL的尝试大胆了一些。
TCL首先选择在邻近的越南推广自有品牌产品,接着又成功打入了其他东南亚国家,随后是欧美市场。与进入东南亚市场不同,在面对欧美市场时,TCL选择了兼并重组当地知名品牌 的策略。按照李东生的说法:由于欧美市场消费者对于本国品牌有着较高的认同感,因此,通过收购当地企业获取成熟的产品品牌、销售渠道、研发基地,对于TCL在欧美市场的发展有很大的帮助。
TCL进军海外其实很大程度上是迫于国内竞争的压力,因为家电和通讯等行业的国内利润已经越来越薄。因此从一开始，TCL的海外收购，就抱着获得技术与海外销售渠道的明确目的。
但TCL在合作中实际得到的并不如期望的多:TCL获得了汤姆逊的研发机构，但要想使用汤姆逊在传统CRT彩电领域所掌握的3.4万多项专利，TCL还必须再出钱；与阿尔卡特的联姻,TCL获得了阿尔卡特在手机业务上的全部知识产权及与手机业务相关的交叉知识产权使用许可,但所有的这些知识产权只限于2G或25G,并没获得与3G相关的技术与专利。或许TCL 人想的是,尽管不是最新的3G 技术,但至少在最近几年中,将给TCL机带来竞争的优势。而且通过海外并购,TCL成了全球第7大手机生产商,这不但给TCL带来了规模经济优势, 而且由此带来的轰动效应还是能给TCL带来利益的。但是对于一个企业的国际化来讲,完成一次海外并购并不是全部工作的结束,如何使并购后的企业顺畅运转,是摆在李东生面前更为重要的问题。重视归重视,能否找到有效的方法解决却又是另外一回事。合资公司正式运作半年左右便发现了诸多问题。
融合难题困扰始终
据消息人士向本报记者透露, 双方结合的产物T&A公司去年9月份正式投入运营之后, 内部就持续出现了一些不和谐因素。到去年年底,高层经理中的原阿尔卡特员工基本都离职了,到今年3月份前后,一线经理(主要是市场、销售部门)也相继离职。
这位人士说,出现这种问题主要是因为TCL和阿尔卡特的融合过程比较艰难。“就手机行业来说,国产品牌和国外品牌的操作方法是完全不一样的,公司的管理、文化也完全不一 样。”具体来说,TCL和阿尔卡特在销售模式、员工薪酬支付办法等方面截然不同。而在实际运作中,TCL的方式占据了主导,原阿尔卡特的员工不适应就只好离开。“彼此不适应是肯定的。最明显的差别是,国际品牌强调对员工的人性化管理,而国产品牌更像军事化管理,有时候一个老板说了算,比较残酷。所以国内品牌和国际品牌合到一块来,就容易出问题。”一位已经离职的原T&A公司员工表示。
食之无昧弃之可惜
可能正是由于心急出海,TCL在迈出他国际并购合作的步子时就埋下失败的伏笔。
当初并购汤姆逊彩电业务,由于情况涉及8000多海外员工和十多个国家的产业整合, 因此花费了1000多万欧元聘请专业咨询公司打理。结果要发生的问题基本上都预料到了, 基本没有突发严峻问题。而并购阿尔卡特彩电手机业务,当时移动公司管理层看情况过于简单,认为该公司不到1000人,而且没有工厂,只有研发和营销体系,因此就自己设计了收购方案。省了几百万欧元的咨询费,但经营中出现的问题却没有预料到,结果一个季度亏损就超过了省下来的一点费用。“省了小钱花了大成本,这是企业国际化的一个教训。”李东生称。
现在市场的实际情况离TCL的梦想相差太远:同阿尔卡特组建的移动合资企业立则年亏损竟然高达258亿港元(合3300万美元 ),同汤姆逊的联盟亏损也达6200万港元。而2005年第一季度,合资公司的财务状况仍然是红灯大亮,而且即使按照最初设想的18个月扭亏的话, 到那时技术己更加落后,TCL也仍然不拥有国际销售渠道。也就是说到最后,李东生还得继续为TCL寻找新的未来。而与此同时,TCL自己的手机业务也确实表现不佳。
有内部人士向记者表示,T&A公司已经在某种程度上成为TCL的一块“鸡肋:为收购阿尔卡特手机业务TCL已经付出了很多,它不可能也不应该在一年之后就放弃这块业务。但是内部融合和外部拓展又不成功,它不可能让这种糟糕的状态再持续下去。所以,这时候它只能狠下心来再追加投入,同时把对方排挤出经营管理之外,自己单独来做,这也是目前所能采取的最好的策略。