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“上个世纪六七十年代家里有辆凤凰或者永久自行车，就像现在有部宝马或奔驰。”4月17日中央电视台“品牌中国”栏目在上海召开论坛时，一些企业家谈到已有47年历史的凤凰品牌时，由衷地做出如此类比。
但是，面对往日光荣，凤凰领导人感受到的压力自不待言。就在半年前，上海市政府相关部门严令从2005年年底起，全市40万辆燃油助动车必须改造为燃气助动车，这对两年前已涉足助动车业务的凤凰无疑是一个商机，不在蛋糕本身的大小，而是借此“改造”机会可以把品牌顺势延伸。然而，它们最终输给了老对手永久，失去了这单业务。永久在2001年被民营企业中路集团收购，而凤凰虽然于1992年与台湾巨大公司合资建厂，但双方仅仅是在制造环节上整合资源而已，凤凰要“涅槃”仍得靠自身。
1987年大学毕业就进入上海凤凰自行车公司，现在担任营销副总经理的吴爱明女士显然是个不错的采访对象，谈起凤凰，她可谓是如数家珍。
凤凰落地
从1958年建厂到发展的顶峰，凤凰的“盛世繁华”终止于1995年。这一年，凤凰自行车产销538万辆，约占当年全国总产量的1/8。但是凤凰人绝对想不到，这个高潮休止符，居然一出现，就再也没有给他们回到巅峰的机会。直到2004年，凤凰自行车的年产量不过460万辆，年营业额20亿元出头。
从出口数字也可以进一步感受到凤凰人的心理落差。上个世纪90年代初，中国出口的自行车1/3为凤凰。但是到了2003年，全国出口自行车5043.8万辆（总产量7852万辆），凤凰出口287万辆（总产量373万辆），不到1/20。
从高飞到落地，如果说凤凰在1996～1998年的低迷是整个行业的大气候所致，那么自1999年起，当全国自行车的产量以每年1000万辆的速度扩张时，凤凰也没能跟上行业复兴的脚步，这只能归咎于其自身。但吴爱明显然无意检讨这种“不幸”的落伍，对凤凰人来说，凤凰品牌虽然在一些年轻消费者心目中呈老化态势，但是毕竟一批中坚消费者还没有淡忘凤凰，他们在青少年时期对凤凰自行车留下的良好记忆，完全有可能传输给自己的下一代，关键在于凤凰能不能增加对消费者的触点，激活他们“弥留”于心中的情感。甚至可以说，是凤凰要通过调整营销策略，与消费者的“遗忘”速度进行一场刻不容缓而又持久的战争。
吴爱明说，20世纪90年代初，他们曾经请市场调研公司做过调研，自己也做了不少调研，但对把握新一代消费者的无力感曾让他们感到迷茫。但是痛定思痛，他们下决心清算自身的不足，于是，以凤凰为主品牌，根据细分市场整合资源的新品牌战略由此展开。
凤凰涅
凤凰陷入低谷时，从来都没有放弃走出低谷的努力。从上个世纪90年代起，他们多方尝试，做了不少主动走向终端消费者的努力，尽管成败不一，但凤凰回升的势头已经让一些预言其“病入膏肓、回天乏术”的专家学者自觉轻率。
■主副品牌制，相互依托
吴爱明说，凤凰虽然让部分年轻消费者觉得老，觉得是妈妈级产品，与自己有代沟，但毕竟它是个全国知名的老品牌，老、中、青都有忠实消费者，更何况它一直是自行车行业走出国门挣外币的“主力选手”，所以以凤凰为主品牌实施品牌延伸策略是凤凰的必然之路。
为了重塑形象，20世纪90年代中后期，凤凰曾与智威汤逊公司合作，推出了一些经典宣传片。其中，对凤凰品牌的诉求是：“凤凰是你一生的好伙伴。”画面从凤凰童车开始演绎，到学生时代骑的凤凰轻便车，再到婚礼时新郎新娘并排而骑的凤凰自行车。吴爱明特别指出，现在农村组织自行车队迎亲的现象非常多。而凤凰本身就是吉祥鸟，特别契合中国人的祈福心理。到年老时，消费者骑着凤凰自行车悠然穿行在日新月异的城市里，也会让人对人生产生很多的珍惜和留恋。
对年轻消费者而言，凤凰开发了一个“凤凰·飞鸟”副品牌，从车的色彩、款式、速度调控，都下了很多工夫。吴爱明介绍说，这些车的创意很多来自于16～25岁的年轻人。他们喜欢什么，什么功能没有开发出来，要做什么改进，心理价位是多少，都经过了严密的市场调研。甚至，为了开发出更好的产品，凤凰与上海交通大学等联合研发新车型，在寒暑假与各大学联合开展一些年轻人乐于参与的活动，推广“凤凰·飞鸟”自行车。
而“凤凰·飞鸟”的诉求则不再打“亲情”牌。年轻人看重的是无拘无束、自由奔放、不怕竞争、敢于挑战，因此“凤凰·飞鸟”不断通过广播电台的音乐频道，或者是年轻人爱看的书报杂志，告诉他们“让你找到飞的感觉，想飞就飞”。
为了适应渠道，尤其是KA横空出世的新形势，凤凰选定了易初莲花、大运发等13家大型连锁超市的100多家门店，定制推出“凤凰·菲尼仕”品牌。针对人们逛超市寻求休闲的心理，这一品牌的诉求就变为“一路好心情”。吴爱明告诉记者，凤凰目前正在跟家乐福洽谈合作事宜，如果对方提出要求，凤凰可以考虑推出新的品牌。这样，加上对凤凰传统车型的改良产品和新推出的副品牌产品，凤凰的新产品已经占据了主要地位。
但是，实施这种主副品牌制不会让本来就稀薄的传播资源僧多粥少吗？智威汤逊精心创意拍摄的凤凰广告片在1998年、1999年曾一度在央视露脸，然而“在央视投广告确实是一条不归路”，凤凰最终选择了从央视撤出。现在，凤凰更注重传播的有效性，譬如以公关活动代替广告，以紧贴渠道的宣传推广取代高空轰炸。“凤凰不是新创品牌，不必靠高空广告迅速聚积人气，混个脸熟。凤凰的任务是把消费者头脑中弃置一段时间不用的线头找到，牵出来，所以，就要到最靠近消费者呼吸的地方去和他们打招呼。”
■扩大产能，但不盲目冲量，把握定价艺术
从1985年开始的“联营”一直被人们认为是凤凰自毁长城的最大败笔。当时，凤凰将全国十几个城市的自行车生产商组合成联营公司，由凤凰提供技术，全部生产凤凰自行车，凤凰向联营公司收取品牌授权费。结果，短期内凤凰自行车在市场上的覆盖率迅速超越了主要对手，凤凰品牌的影响力也得以快速渗透。但萝卜快了不洗泥，这种欠缺规范约束的松散联盟很快就暴露出了弊端：良莠不齐，为了各自的利益相互窜货，攻击对方，甚至压低价格克“敌”制敌。结果是，无论是凤凰门下的哪一间工厂出了毛病，都是凤凰埋单。为此，凤凰搭进去了差不多10年时间。
现在的凤凰不再盲目冲量。1992年，凤凰与台湾巨大公司合资，双方各占45%的股份；当地政府以地价入股，占10%的股份。合资公司取名巨凤，完全独立运作，在内地也销售一部分巨凤牌自行车，但主要定位是产品制造，为巨大旗下的捷安特做贴牌生产。捷安特这品牌的自行车出口国外的卖价约为150美元，是凤凰自行车出口价的3倍多，美国人甚至以为捷安特就是美国货——这是吴爱明感叹要从捷安特学习营销策略的最大理由。当然，因为定位的关系，如果凤凰这边的产能出现缺口，巨凤也必须履约为凤凰生产。现在，由凤凰下的这种生产订单，数字每年都在增加。
“在传统的凤凰自行车车型上，我们的定价肯定是同行中的中高档价格定位，因为附加值摆在那里，凤凰的历史、信誉、品质保证，可以让那些理性消费者放心，尤其是做父母的，谁会买哪些杂牌自行车给自己的儿女骑，摔坏了怎么办？只要我们同那些对我们的品牌怀有情感记忆的消费者联系不中断，或者虽然中断了但可以复苏，我们同竞品相比，就会有比较优势。”吴爱明很自信地说。
“凤凰·飞鸟”的定价却在同档次产品中巧取中游。吴爱明说，不同年龄的消费者对价格的敏感是不同的。学生是比较纯粹的消费者，活泼好动，精力旺盛，自行车常常成为他们表现个性、释放自我的工具。那些忘性大、爱丢三拉四的学生在丢掉了自行车后不得不央求父母买新车，因此，从某种角度上来说，对于学生，自行车变成了易耗品。“怎么让父母既不太心痛荷包，又要让他们信得过自行车对自己子女的安全保障，中游定价恐怕是最合适的，尤其是对凤凰的副品牌产品来说。”
“谁对消费者心理研究得多，谁就有可能给他们提供最恰如其分的产品和服务。因此，你问凤凰最大的对手是谁，我只能说还是我们自己。同样的错误，不能交第二次学费。我们现在的策略是宁可慢一点，看得清楚一点，也不做拔苗助长的事。”吴爱明再次强调。
■堤内损失堤外补，加大产品出口力度
尽管出口业务在同行中的地位急剧下降，但凤凰目前最得意的仍然是其出口业务。到2003年，凤凰出口的自行车占到了总销量的75.5%。吴爱明说，出口业务的利润贡献差不多也是这样一个比例。
凤凰主要出口到非洲、东南亚等发展中国家。当然，这也是一个历史时代的馈赠，在上个世纪六七十年代，中国的名优产品总是跟着中国政府的外交路线走。对于凤凰来说，起码到目前为止，它守住了这一市场。黑人孩子骑着凤凰自行车在尘土飞扬的马路上看到中国人时，总会得意地飙起车技，大声喊：“China bike！China bike！”吴爱明描述这一幕时特别指出，在非洲，反倒是传统载重型凤凰自行车最好销。
20世纪90年代中后期，凤凰与美国最大的自行车制造商之一的哈飞公司建立了合作关系，为哈飞公司作OEM。吴爱明分析说，美国是个商品排外意识非常强的国家，如果凤凰自行车想要在美国自建营销网络，自己传播品牌，成功率肯定不会高。因此，“借船出海”也是一种必要的妥协策略。吴爱明没有透露凤凰OEM产品在哈飞公司产品中的比例，但她告诉记者，因为凤凰的过硬品质以及中国国家经济地位的提升，美国自行车行业的业内人士都知道中国的凤凰自行车是值得信赖的。目前，国外另外几家大的自行车制造商和经销商正在与凤凰洽谈合作，当然，一旦合作成功，所使用的品牌仍然不是凤凰。
但这种委曲求全、放弃自主品牌的模式到了2004年有了新的转机。在自行车人均拥有率最高、号称自行车王国的荷兰，凤凰开办了一个配件组装厂，把在中国生产的自行车零配件运到荷兰组装后以凤凰的品牌推向市场，试图在发达国家的市场上强行打开一道缝隙。但是前景如何呢？吴爱明不愿详谈。她说，对于企业来说，永远缺两样东西，一是资金，二是人才，凤凰也不例外。
对于国内、国外两个市场都不肯放手的这家老牌自行车企业，其实对自己未来的走向比谁都在意。2001年，凤凰甚至请麦肯锡为其做设计战略。尽管吴爱明极力为麦肯锡的专业能力辩白，但凤凰要从功能性品牌走向象征性品牌还有多远的路要走，看来麦肯锡也没有给出明确的答案。但是也不要因此轻视凤凰自我变革的勇气和能力，这从下面这一事实中可见：1998年时凤凰有10000名员工，而现在只有1000多名，但业绩却在稳步回升。
但是，面对往日光荣，凤凰领导人感受到的压力自不待言。就在半年前，上海市政府相关部门严令从2005年年底起，全市40万辆燃油助动车必须改造为燃气助动车，这对两年前已涉足助动车业务的凤凰无疑是一个商机，不在蛋糕本身的大小，而是借此“改造”机会可以把品牌顺势延伸。然而，它们最终输给了老对手永久，失去了这单业务。永久在2001年被民营企业中路集团收购，而凤凰虽然于1992年与台湾巨大公司合资建厂，但双方仅仅是在制造环节上整合资源而已，凤凰要“涅槃”仍得靠自身。
1987年大学毕业就进入上海凤凰自行车公司，现在担任营销副总经理的吴爱明女士显然是个不错的采访对象，谈起凤凰，她可谓是如数家珍。
凤凰落地
从1958年建厂到发展的顶峰，凤凰的“盛世繁华”终止于1995年。这一年，凤凰自行车产销538万辆，约占当年全国总产量的1/8。但是凤凰人绝对想不到，这个高潮休止符，居然一出现，就再也没有给他们回到巅峰的机会。直到2004年，凤凰自行车的年产量不过460万辆，年营业额20亿元出头。
从出口数字也可以进一步感受到凤凰人的心理落差。上个世纪90年代初，中国出口的自行车1/3为凤凰。但是到了2003年，全国出口自行车5043.8万辆（总产量7852万辆），凤凰出口287万辆（总产量373万辆），不到1/20。
从高飞到落地，如果说凤凰在1996～1998年的低迷是整个行业的大气候所致，那么自1999年起，当全国自行车的产量以每年1000万辆的速度扩张时，凤凰也没能跟上行业复兴的脚步，这只能归咎于其自身。但吴爱明显然无意检讨这种“不幸”的落伍，对凤凰人来说，凤凰品牌虽然在一些年轻消费者心目中呈老化态势，但是毕竟一批中坚消费者还没有淡忘凤凰，他们在青少年时期对凤凰自行车留下的良好记忆，完全有可能传输给自己的下一代，关键在于凤凰能不能增加对消费者的触点，激活他们“弥留”于心中的情感。甚至可以说，是凤凰要通过调整营销策略，与消费者的“遗忘”速度进行一场刻不容缓而又持久的战争。
吴爱明说，20世纪90年代初，他们曾经请市场调研公司做过调研，自己也做了不少调研，但对把握新一代消费者的无力感曾让他们感到迷茫。但是痛定思痛，他们下决心清算自身的不足，于是，以凤凰为主品牌，根据细分市场整合资源的新品牌战略由此展开。
凤凰涅
凤凰陷入低谷时，从来都没有放弃走出低谷的努力。从上个世纪90年代起，他们多方尝试，做了不少主动走向终端消费者的努力，尽管成败不一，但凤凰回升的势头已经让一些预言其“病入膏肓、回天乏术”的专家学者自觉轻率。
■主副品牌制，相互依托
吴爱明说，凤凰虽然让部分年轻消费者觉得老，觉得是妈妈级产品，与自己有代沟，但毕竟它是个全国知名的老品牌，老、中、青都有忠实消费者，更何况它一直是自行车行业走出国门挣外币的“主力选手”，所以以凤凰为主品牌实施品牌延伸策略是凤凰的必然之路。
为了重塑形象，20世纪90年代中后期，凤凰曾与智威汤逊公司合作，推出了一些经典宣传片。其中，对凤凰品牌的诉求是：“凤凰是你一生的好伙伴。”画面从凤凰童车开始演绎，到学生时代骑的凤凰轻便车，再到婚礼时新郎新娘并排而骑的凤凰自行车。吴爱明特别指出，现在农村组织自行车队迎亲的现象非常多。而凤凰本身就是吉祥鸟，特别契合中国人的祈福心理。到年老时，消费者骑着凤凰自行车悠然穿行在日新月异的城市里，也会让人对人生产生很多的珍惜和留恋。
对年轻消费者而言，凤凰开发了一个“凤凰·飞鸟”副品牌，从车的色彩、款式、速度调控，都下了很多工夫。吴爱明介绍说，这些车的创意很多来自于16～25岁的年轻人。他们喜欢什么，什么功能没有开发出来，要做什么改进，心理价位是多少，都经过了严密的市场调研。甚至，为了开发出更好的产品，凤凰与上海交通大学等联合研发新车型，在寒暑假与各大学联合开展一些年轻人乐于参与的活动，推广“凤凰·飞鸟”自行车。
而“凤凰·飞鸟”的诉求则不再打“亲情”牌。年轻人看重的是无拘无束、自由奔放、不怕竞争、敢于挑战，因此“凤凰·飞鸟”不断通过广播电台的音乐频道，或者是年轻人爱看的书报杂志，告诉他们“让你找到飞的感觉，想飞就飞”。
为了适应渠道，尤其是KA横空出世的新形势，凤凰选定了易初莲花、大运发等13家大型连锁超市的100多家门店，定制推出“凤凰·菲尼仕”品牌。针对人们逛超市寻求休闲的心理，这一品牌的诉求就变为“一路好心情”。吴爱明告诉记者，凤凰目前正在跟家乐福洽谈合作事宜，如果对方提出要求，凤凰可以考虑推出新的品牌。这样，加上对凤凰传统车型的改良产品和新推出的副品牌产品，凤凰的新产品已经占据了主要地位。
但是，实施这种主副品牌制不会让本来就稀薄的传播资源僧多粥少吗？智威汤逊精心创意拍摄的凤凰广告片在1998年、1999年曾一度在央视露脸，然而“在央视投广告确实是一条不归路”，凤凰最终选择了从央视撤出。现在，凤凰更注重传播的有效性，譬如以公关活动代替广告，以紧贴渠道的宣传推广取代高空轰炸。“凤凰不是新创品牌，不必靠高空广告迅速聚积人气，混个脸熟。凤凰的任务是把消费者头脑中弃置一段时间不用的线头找到，牵出来，所以，就要到最靠近消费者呼吸的地方去和他们打招呼。”
■扩大产能，但不盲目冲量，把握定价艺术
从1985年开始的“联营”一直被人们认为是凤凰自毁长城的最大败笔。当时，凤凰将全国十几个城市的自行车生产商组合成联营公司，由凤凰提供技术，全部生产凤凰自行车，凤凰向联营公司收取品牌授权费。结果，短期内凤凰自行车在市场上的覆盖率迅速超越了主要对手，凤凰品牌的影响力也得以快速渗透。但萝卜快了不洗泥，这种欠缺规范约束的松散联盟很快就暴露出了弊端：良莠不齐，为了各自的利益相互窜货，攻击对方，甚至压低价格克“敌”制敌。结果是，无论是凤凰门下的哪一间工厂出了毛病，都是凤凰埋单。为此，凤凰搭进去了差不多10年时间。
现在的凤凰不再盲目冲量。1992年，凤凰与台湾巨大公司合资，双方各占45%的股份；当地政府以地价入股，占10%的股份。合资公司取名巨凤，完全独立运作，在内地也销售一部分巨凤牌自行车，但主要定位是产品制造，为巨大旗下的捷安特做贴牌生产。捷安特这品牌的自行车出口国外的卖价约为150美元，是凤凰自行车出口价的3倍多，美国人甚至以为捷安特就是美国货——这是吴爱明感叹要从捷安特学习营销策略的最大理由。当然，因为定位的关系，如果凤凰这边的产能出现缺口，巨凤也必须履约为凤凰生产。现在，由凤凰下的这种生产订单，数字每年都在增加。
“在传统的凤凰自行车车型上，我们的定价肯定是同行中的中高档价格定位，因为附加值摆在那里，凤凰的历史、信誉、品质保证，可以让那些理性消费者放心，尤其是做父母的，谁会买哪些杂牌自行车给自己的儿女骑，摔坏了怎么办？只要我们同那些对我们的品牌怀有情感记忆的消费者联系不中断，或者虽然中断了但可以复苏，我们同竞品相比，就会有比较优势。”吴爱明很自信地说。
“凤凰·飞鸟”的定价却在同档次产品中巧取中游。吴爱明说，不同年龄的消费者对价格的敏感是不同的。学生是比较纯粹的消费者，活泼好动，精力旺盛，自行车常常成为他们表现个性、释放自我的工具。那些忘性大、爱丢三拉四的学生在丢掉了自行车后不得不央求父母买新车，因此，从某种角度上来说，对于学生，自行车变成了易耗品。“怎么让父母既不太心痛荷包，又要让他们信得过自行车对自己子女的安全保障，中游定价恐怕是最合适的，尤其是对凤凰的副品牌产品来说。”
“谁对消费者心理研究得多，谁就有可能给他们提供最恰如其分的产品和服务。因此，你问凤凰最大的对手是谁，我只能说还是我们自己。同样的错误，不能交第二次学费。我们现在的策略是宁可慢一点，看得清楚一点，也不做拔苗助长的事。”吴爱明再次强调。
■堤内损失堤外补，加大产品出口力度
尽管出口业务在同行中的地位急剧下降，但凤凰目前最得意的仍然是其出口业务。到2003年，凤凰出口的自行车占到了总销量的75.5%。吴爱明说，出口业务的利润贡献差不多也是这样一个比例。
凤凰主要出口到非洲、东南亚等发展中国家。当然，这也是一个历史时代的馈赠，在上个世纪六七十年代，中国的名优产品总是跟着中国政府的外交路线走。对于凤凰来说，起码到目前为止，它守住了这一市场。黑人孩子骑着凤凰自行车在尘土飞扬的马路上看到中国人时，总会得意地飙起车技，大声喊：“China bike！China bike！”吴爱明描述这一幕时特别指出，在非洲，反倒是传统载重型凤凰自行车最好销。
20世纪90年代中后期，凤凰与美国最大的自行车制造商之一的哈飞公司建立了合作关系，为哈飞公司作OEM。吴爱明分析说，美国是个商品排外意识非常强的国家，如果凤凰自行车想要在美国自建营销网络，自己传播品牌，成功率肯定不会高。因此，“借船出海”也是一种必要的妥协策略。吴爱明没有透露凤凰OEM产品在哈飞公司产品中的比例，但她告诉记者，因为凤凰的过硬品质以及中国国家经济地位的提升，美国自行车行业的业内人士都知道中国的凤凰自行车是值得信赖的。目前，国外另外几家大的自行车制造商和经销商正在与凤凰洽谈合作，当然，一旦合作成功，所使用的品牌仍然不是凤凰。
但这种委曲求全、放弃自主品牌的模式到了2004年有了新的转机。在自行车人均拥有率最高、号称自行车王国的荷兰，凤凰开办了一个配件组装厂，把在中国生产的自行车零配件运到荷兰组装后以凤凰的品牌推向市场，试图在发达国家的市场上强行打开一道缝隙。但是前景如何呢？吴爱明不愿详谈。她说，对于企业来说，永远缺两样东西，一是资金，二是人才，凤凰也不例外。
对于国内、国外两个市场都不肯放手的这家老牌自行车企业，其实对自己未来的走向比谁都在意。2001年，凤凰甚至请麦肯锡为其做设计战略。尽管吴爱明极力为麦肯锡的专业能力辩白，但凤凰要从功能性品牌走向象征性品牌还有多远的路要走，看来麦肯锡也没有给出明确的答案。但是也不要因此轻视凤凰自我变革的勇气和能力，这从下面这一事实中可见：1998年时凤凰有10000名员工，而现在只有1000多名，但业绩却在稳步回升。