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“我们红豆不同，是在劳作合作基础上的资本合作。我们大家拥有这个公司的股权，既是劳动者，又是股东，在现阶段来讲，这种模式是最有力量的，最切合实际的。”
“中国的情况比较特殊。一个企业的发展环境需要有领导的支持，这涉及到企业合理的生存问题。”
“职业经理人目前在国际上来讲好一些，因为完善的社会环境、制度，完善的个人教育，但是在中国这都不具备。中国的职业经理人很多的道德水平相对来说还不是很高。”
为什么周家没控股？
《英才》：中国有句古训，居安思危。你觉得红豆现在主要有什么危机？
周海江：我想红豆公司肯定存在危机，因为发展的速度越来越快，规模越来越大，而人才队伍的建设、管理上的进一步提升相对要滞后一些。
《英才》：说到人才，我们了解到一个有意思的现象：你们创业的8个元老现在执掌着红豆8家公司的大印，这其中包括你。在红豆的高层管理中，几乎看不到后来者，我想知道，这样的高层管理人员格局是不是在一定程度上排斥人才的进入呢？
周海江：这8家公司的总裁的确是开始创业的几个人，他们构成了红豆集团的主体，但并不是说在其他高级岗位就没有后来进入公司的高级管理人才，2000年我父亲曾经花了100万的年薪从加拿大请来一名总经理。
《英才》：这些元老一直对红豆不离不弃，主要原因是什么呢？
周海江：最主要的还是公司的制度设计比较好。红豆原来是一家典型的苏南乡镇企业，一切都是集体的，好像这个企业是大家的。后来红豆改制了，改成了股份制，有人说这个企业是一个人的。现在看来，这两种角度都有问题。我不知道其他地区的人是怎么想，在苏南，如果说一个企业是一个人的，那么这个人的积极性肯定是很高的，但是其他人的积极性就不一定很高了，古人云：财散人进，财进人散。如果只有一个人有股权，那么这个企业的员工是不会把它当做自己的事业来干的。
现在我们采取的制度是什么呢？就是让下面的干部全部都参与股份，大家有了股份以后，既圆了当老板的梦，又把这个企业当做自己的企业来看。比如说我们在没有改制的时候，我们的销售科长、技术科长这些人，给他奖励太少，就不愿意干了。当时我们就想奖励太少的确不行，那么给你十万块钱的奖励。但是这个销售科长也不来，为什么呢？他买了20台机器，自己当老板了。红豆是做服装的，门槛很低，员工自己要创业的话非常简单。正是因为我们有股权分配，有文化理念，所以大家一直抱得这么紧，因为大家的股权捆在一起，利益绑在一起。
《英才》：你怎么定义红豆的公司体制？你父亲发明了一个概念，叫“新集体企业”。
周海江：我的定义很简单：股权制。
《英才》：但很多人说起现在的红豆集团，都以为是周家的家族企业。你怎么理解？
周海江：我认为我们红豆的股权制不是一般意义上的股权制，这个股权制比较适合中国的现在。什么道理呢？现在其他公司的股份制，主要是外面的人或者团体参与，股东来自四面八方，是一种劳动资本的合作，而不是劳动的合作，很多股东不参与公司的管理，只是投资分红。我们红豆不同，是在劳作合作基础上的资本合作。我们大家拥有这个公司的股权，既是劳动者，又是股东，在现阶段来讲，这种模式是最有力量的，最切合实际的。
《英才》：但是现在红豆已经是一家上市公司了，你不可能要求每个股东都是公司的劳动者，或者是管理者，很多人只能是投资，然后分红。
周海江：这只是红豆股份有限公司一部分，其他七个部分依然是劳动者和投资者的统一体。刚才讲的是一个优势，第二个优势是我们的股份制不是大一统的股份制，我们是一小块一小块的股份制，8家公司的资本中，集团公司占了60％的股份，40％的股份由这些公司里面的中高层管理者拥有。
《英才》：那60％的股权归谁呢？
周海江：放在总公司60％的股份依然由很多股东构成，我们只是把股权分成两块。上面有一块，下面又有一块，这样做的目的是强化责任意识与权利意识。
《英才》：不管是国内的经济学家还是国外的经济学家，都在提倡市场经济条件下的产权明晰。
周海江：但是我们的集体是新的，这个新的集体是由很多的私人协同组成的一个股份制企业。这在本质上应该是私营的，是大家持股的一个企业，不是一个集体性的企业。
《英才》：既然如此，为什么周家没控股？
周海江：从一开始，我父亲就反对一个人控股，所以现在的红豆不是一个人控股，而是有一个控股层。
《英才》：既然你们周家没有控股，周家如何得来的管理权？
周海江：从某种角度来讲，应该说我跟我父亲的股权加起来在全公司是最大的。
《英才》：占多少？
周海江：我跟我父亲，还有我弟弟，加起来可能是15％左右。
接班人如何选定的？
《英才》：为什么你们要采取这样一种中庸的产权结构？有谁限制红豆的家族化吗？
周海江：这个原因说来话长，可能与我父亲的经历、信仰、心态有关，很复杂，不是一句两句可以说清楚的。
《英才》：红豆给外人的感觉在结构上有一些集体经济的色彩，但是在管理上却有明显的家族痕迹？
周海江：可能我父亲是主席，我是副主席，家庭关系摆在那里，所以很容易就得出结论。但是我想说的是，我本人并不是在我父亲发展起来以后才到这里来的，我是跟他一起来创业，一起把红豆发展起来的。
《英才》：问题不仅仅是你，还有你弟弟，你老婆，你弟媳妇，都在红豆的高级管理层，所以大家认为红豆是家族企业是有道理的。
周海江：是有一点这样的影子，不过我还是认为我们的公司是符合现代企业制度的。按照规范的企业制度来运作，是很不错的股份制企业。
《英才》：家族企业，至少在产权上是清晰的，如果红豆老是用所谓的“新集体经济”来给自己戴“红帽子”，反而让人看不懂。
周海江：不过我还是觉得现在的这个模式比纯粹家庭控制的要好得多。比如说杜邦，他的家族股份也是3％多，很少了。看一个公司有没有实力，不是看谁控制的股权比例有多少，而是看整个规模的大小，发展能力的高低。
《英才》：你当时担任董事会第一副主席，是谁任命的？
周海江：董事会一致通过。
《英才》：如果你不是董事长的儿子，继承红豆权柄的可能性有多大？
周海江：关于接班人的问题，肯定很多人关心，事实上我认为红豆的模式是比较成功的。这个模式不光是私营企业，其他的企业都值得参考和学习。很多企业选接班人，不好把握。你如果在副总经理当中选择，成功的机率可能50％都不到。那么怎么样确保成功，我们做了一个很好的模式，把集团的副总经理、副董事长、党委副书记通通都分下去，每人管一块，分成8块。我父亲当时就明确，8个人，资源是一样多的，十年下来，看谁发展的规模大，谁发展得好，就由这个人来负责以后集团核心权力的接班。
《英才》：你是说，在8个人当中，你做得最好？
周海江：当然。
《英才》：有个人叫戴克新，是红豆南方橡胶公司的总经理，集团的董事，听说他能力也不错。
周海江：对。
《英才》：在8家公司里，他的效益比你的公司好还是差？
周海江：他的利润可能暂时比我好一点，但是他的规模不如我大，从后劲来说不如我大，有的计算口径也不太一致。
《英才》：既然他的效益比你好，为什么他没有接任董事局第一副主席这个位置呢？
周海江：戴总是非常使个性的人。
《英才》：你觉得你的优势在哪些方面？
周海江：比如说在整个集团发展的思路上，在指导下面企业当中，我积累的理论知识和宏观把握能力要比他强得多。
《英才》：他的学养没你好？
周海江：他是实干型的。
《英才》：他有意见吗？
周海江：没有。
《英才》：在红豆，你父亲个人的魅力是强大的。
周海江：有一点。
《英才》：主要表现在哪些方面？
周海江：比如股权问题，他对自己股权的问题根本不在乎，只在乎企业的发展。他甚至讲过把他的股权通通拿出来，谁接任这个董事局的主席他就把这个股权给谁。
《英才》：这话别人会产生怀疑的，肯定是你接任了，明摆着就是把他的股份给你。
周海江：不是这个意思。我父亲要在中国创立出一种叫董事长股权的制度，谁接任董事局主席，公司给他20％的股权。父亲还有一层意思，他将来离任的时候，他个人的股权是不带走的。
父子冲突在哪里？
《英才》：我观察到你和你父亲还是有区别的，你父亲在每个场合都强调“新集体经济”，甚至强调公有制。但是你觉得红豆公司的发展方向应该是以私有为主体，是很多私人组成的私有企业。
周海江：对。
《英才》：你觉得你们之间的差别主要在什么地方？
周海江：他是从一个特殊的年代走过来的人，受党的教育这么多年，也受计划经济的影响这么多年，一直都在按照集体企业的思维操作，传统的东西比较多一些。我经常跟他交流，我们现在的体制跟个人参股是不一样的，集体融资的概念已经过时了，当然这种有融资色彩的制度也有有利的一方面，甚至取得的效果跟规范的股份制取得的效果是一致的，所以，我跟我父亲在一个问题上是一致的，不是一个人要富裕，而是大家一起来富裕，共同富裕。
《英才》：在工作方法上呢？因为观念上的差异，你跟父亲会经常有冲突吗？
周海江：如果我认为我的方法更符合实际，更具有现代科学性，我会坚持我的方法，父亲也会理解我。
《英才》：举个例子。
周海江：比如说百万年薪招聘总经理的问题。我认为就目前的中国国情这是不成熟的。但是父亲认为整个集团发展很快，希望找一个职业经理人提升公司的管理，我知道父亲是要在人才上有所突破，但我当时就表示了反对意见。
《英才》：害怕这个外面来的职业经理人影响你在公司的地位吗？
周海江：不是。职业经理人目前在国际上来讲好一些，因为完善的社会环境、制度，完善的个人教育，但是在中国这都不具备。1997年，我在美国学习的时候，观察到美国的职业经理人阶层是非常有秩序的，比如说他今天去玩了，打私人电话，绝对不会拿公司的电话卡来打私人电话，绝对是拿自己的电话卡。但是目前中国的职业经理人很多的道德水平相对来说还不是很高。
我举个例子，有个朋友他买了几条轮船，规模大了，就聘了一名经理人，让他管这些轮船。过了不久，有人反映说他老是把乱七八糟的发票捡来报销。朋友很生气，说这样吧，我给你一些钱，你不要再去捡发票了。
《英才》：你有没有想过，你父亲为什么一定要去找一名职业经理人呢？
周海江：我父亲的思维在某些方面非常领先，在这个问题上，他一直认为我们这些人还需要锻炼，而从外部引进一个很有才华，很有能力的有着国际化管理背景的人才来管理集团，对于我来说，更是一次难得的学习机会。
怎样运用政治资源？
《英才》：说到学习，你曾经去过中央党校学习，是这样的吗？
周海江：是的，我参加了中央党校27期培训班。
《英才》：你自己想去的还是公司安排的？
周海江：当时红豆是国务院120家改革的试点企业，所以我参加了中央党校第27期培训班。
《英才》：这次学习有什么收获？
周海江：最起码的感受是中央党校人才济济。说实话，以前没跟这些人接触过，一接触，发现并不是人们想像的那样，这些人层次非常高，他们做人处事都很深刻，协调能力强，平衡能力强。同时我发现，中央党校的思想非常解放，不是外界议论的如何保守，这里的人敢讲敢做。
《英才》：他们多是从政一方、主管一方的官员，这些人应该对你公司的经营、市场方面有所帮助。
周海江：是的，他们经常抽时间到我这里来看，给我们一些指导，这些都是高层次的。而且对我来讲，无论是在公司的方法上，还是在个人的认识上，他们对我是很有帮助的。
《英才》：跟他们直接做生意吗？
周海江：做生意不多。
《英才》：比如说你的产品要打入某一个地区，有没有找过他们，他们给你帮助没有？
周海江：应该说还是有帮助的。
《英才》：看来你到中央党校学习的确受益匪浅，听说你弟弟也去学习过，你父亲为他争取的机会？
周海江：去过。
《英才》：你弟弟跟你比，谁在中央党校的感悟更深一些？
周海江：可能我跟我弟弟不一样，我弟弟可能跟着就把这个关系用来做生意，我则是把他们当朋友，在思想上进行一些交流，精神层面多一些。
《英才》：你觉得你跟你弟弟有什么区别？
周海江：他一直在市场上摸爬滚打，在抓市场方面比我可能更准、力量更强。在宏观的把握上面我觉得比他强。
《英才》：周鸣江现在也是公司的高层之一，平时你管他吗？
周海江：也要管他。
《英才》：我看了红豆的宣传资料，里面有很多你父亲和领导人的合影，而且很醒目，显示出你们非常看重政治资源。
周海江：我是这样看的。中国的情况比较特殊。一个企业的发展环境需要有领导的支持，这涉及到企业合理的生存问题。我举一个小例子，像我们这种企业，因为有领导的支持，各方面找麻烦的很少。
《英才》：比较起来，温州人跟你们苏南人很不一样，温州的企业家往往忽视这些，第一，它产权很清晰，绝对的家族企业；第二，他没有跟政府跟领导取得特别依赖的关系，而是集中精力做市场。反之，我在苏南看到的更多是政府的影子。
周海江：这要具体问题具体分析。小企业主要精力是在市场上面，大企业必须要为这个企业创造很好的发展环境。如果企业做大了，在产业的导向，政策的理解上，政府的支持很重要，我坚持认为，没有政府支持，你要做这么大的企业，很难。
未来的红豆往哪儿走？
《英才》：因此在产权上你们并没有指向家族化，私有化，说的好听一点是中庸，说的不好听一点，是不是在你们的内心有着一种莫名的恐惧？
周海江：我不明白你的意思。
《英才》：在个人利益保障方面，你和你父亲似乎一直有着某种担心，这是导致你们采取目前这样的公司治理结构的最大原因。我算了一下你的收入，一是工资，二是奖金，三是分红。你工资是多少？
周海江：倒不是很多，一个月几千元。
《英才》：你有海外学习的背景，有十几年在国内企业摸爬滚打的经验，如果你是职业经理人，别人要聘你，你的年薪不会低于100万。
周海江：我还有股权分红这块，还有奖励这块。
《英才》：你有多少钱？
周海江：这个？反正我现在这样讲吧，我有1000多万股。1000多万股，经过我们的资产评估以后，每一股就是具体的多少钱。
《英才》：那你自己觉得在中国富翁排行榜可以有你的一席之地吗？
周海江：在国内的排行榜，我觉得我个人还排不上。
《英才》：你觉得你对公司的贡献跟你的利益成正比吗？
周海江：应该说还算正常吧。
《英才》：对于周家的股权比例问题，你有什么打算？
周海江：暂时没有考虑。
《英才》：你不觉得你的内心深处有一点点遗憾吗？
周海江：我们现在正考虑股权相对集中的问题，看来你们对红豆研究得很深啊。
《英才》：你对红豆的最终定义是建立一个科学的，适合现代经济发展规律的制度，或者干脆说，你未来要带领红豆走向私有化。这应该是你的理想吧？
周海江：我的理想是再通过20年的奋斗，这个企业在我手里能成为世界500强。
《英才》：这是一个宏观的远景，你在体制方面的构想是什么？
周海江：我觉得应该是一个现代股份制的模式，可能我会控股。
《英才》：一定会控股？
周海江：对。
“中国的情况比较特殊。一个企业的发展环境需要有领导的支持，这涉及到企业合理的生存问题。”
“职业经理人目前在国际上来讲好一些，因为完善的社会环境、制度，完善的个人教育，但是在中国这都不具备。中国的职业经理人很多的道德水平相对来说还不是很高。”
为什么周家没控股？
《英才》：中国有句古训，居安思危。你觉得红豆现在主要有什么危机？
周海江：我想红豆公司肯定存在危机，因为发展的速度越来越快，规模越来越大，而人才队伍的建设、管理上的进一步提升相对要滞后一些。
《英才》：说到人才，我们了解到一个有意思的现象：你们创业的8个元老现在执掌着红豆8家公司的大印，这其中包括你。在红豆的高层管理中，几乎看不到后来者，我想知道，这样的高层管理人员格局是不是在一定程度上排斥人才的进入呢？
周海江：这8家公司的总裁的确是开始创业的几个人，他们构成了红豆集团的主体，但并不是说在其他高级岗位就没有后来进入公司的高级管理人才，2000年我父亲曾经花了100万的年薪从加拿大请来一名总经理。
《英才》：这些元老一直对红豆不离不弃，主要原因是什么呢？
周海江：最主要的还是公司的制度设计比较好。红豆原来是一家典型的苏南乡镇企业，一切都是集体的，好像这个企业是大家的。后来红豆改制了，改成了股份制，有人说这个企业是一个人的。现在看来，这两种角度都有问题。我不知道其他地区的人是怎么想，在苏南，如果说一个企业是一个人的，那么这个人的积极性肯定是很高的，但是其他人的积极性就不一定很高了，古人云：财散人进，财进人散。如果只有一个人有股权，那么这个企业的员工是不会把它当做自己的事业来干的。
现在我们采取的制度是什么呢？就是让下面的干部全部都参与股份，大家有了股份以后，既圆了当老板的梦，又把这个企业当做自己的企业来看。比如说我们在没有改制的时候，我们的销售科长、技术科长这些人，给他奖励太少，就不愿意干了。当时我们就想奖励太少的确不行，那么给你十万块钱的奖励。但是这个销售科长也不来，为什么呢？他买了20台机器，自己当老板了。红豆是做服装的，门槛很低，员工自己要创业的话非常简单。正是因为我们有股权分配，有文化理念，所以大家一直抱得这么紧，因为大家的股权捆在一起，利益绑在一起。
《英才》：你怎么定义红豆的公司体制？你父亲发明了一个概念，叫“新集体企业”。
周海江：我的定义很简单：股权制。
《英才》：但很多人说起现在的红豆集团，都以为是周家的家族企业。你怎么理解？
周海江：我认为我们红豆的股权制不是一般意义上的股权制，这个股权制比较适合中国的现在。什么道理呢？现在其他公司的股份制，主要是外面的人或者团体参与，股东来自四面八方，是一种劳动资本的合作，而不是劳动的合作，很多股东不参与公司的管理，只是投资分红。我们红豆不同，是在劳作合作基础上的资本合作。我们大家拥有这个公司的股权，既是劳动者，又是股东，在现阶段来讲，这种模式是最有力量的，最切合实际的。
《英才》：但是现在红豆已经是一家上市公司了，你不可能要求每个股东都是公司的劳动者，或者是管理者，很多人只能是投资，然后分红。
周海江：这只是红豆股份有限公司一部分，其他七个部分依然是劳动者和投资者的统一体。刚才讲的是一个优势，第二个优势是我们的股份制不是大一统的股份制，我们是一小块一小块的股份制，8家公司的资本中，集团公司占了60％的股份，40％的股份由这些公司里面的中高层管理者拥有。
《英才》：那60％的股权归谁呢？
周海江：放在总公司60％的股份依然由很多股东构成，我们只是把股权分成两块。上面有一块，下面又有一块，这样做的目的是强化责任意识与权利意识。
《英才》：不管是国内的经济学家还是国外的经济学家，都在提倡市场经济条件下的产权明晰。
周海江：但是我们的集体是新的，这个新的集体是由很多的私人协同组成的一个股份制企业。这在本质上应该是私营的，是大家持股的一个企业，不是一个集体性的企业。
《英才》：既然如此，为什么周家没控股？
周海江：从一开始，我父亲就反对一个人控股，所以现在的红豆不是一个人控股，而是有一个控股层。
《英才》：既然你们周家没有控股，周家如何得来的管理权？
周海江：从某种角度来讲，应该说我跟我父亲的股权加起来在全公司是最大的。
《英才》：占多少？
周海江：我跟我父亲，还有我弟弟，加起来可能是15％左右。
接班人如何选定的？
《英才》：为什么你们要采取这样一种中庸的产权结构？有谁限制红豆的家族化吗？
周海江：这个原因说来话长，可能与我父亲的经历、信仰、心态有关，很复杂，不是一句两句可以说清楚的。
《英才》：红豆给外人的感觉在结构上有一些集体经济的色彩，但是在管理上却有明显的家族痕迹？
周海江：可能我父亲是主席，我是副主席，家庭关系摆在那里，所以很容易就得出结论。但是我想说的是，我本人并不是在我父亲发展起来以后才到这里来的，我是跟他一起来创业，一起把红豆发展起来的。
《英才》：问题不仅仅是你，还有你弟弟，你老婆，你弟媳妇，都在红豆的高级管理层，所以大家认为红豆是家族企业是有道理的。
周海江：是有一点这样的影子，不过我还是认为我们的公司是符合现代企业制度的。按照规范的企业制度来运作，是很不错的股份制企业。
《英才》：家族企业，至少在产权上是清晰的，如果红豆老是用所谓的“新集体经济”来给自己戴“红帽子”，反而让人看不懂。
周海江：不过我还是觉得现在的这个模式比纯粹家庭控制的要好得多。比如说杜邦，他的家族股份也是3％多，很少了。看一个公司有没有实力，不是看谁控制的股权比例有多少，而是看整个规模的大小，发展能力的高低。
《英才》：你当时担任董事会第一副主席，是谁任命的？
周海江：董事会一致通过。
《英才》：如果你不是董事长的儿子，继承红豆权柄的可能性有多大？
周海江：关于接班人的问题，肯定很多人关心，事实上我认为红豆的模式是比较成功的。这个模式不光是私营企业，其他的企业都值得参考和学习。很多企业选接班人，不好把握。你如果在副总经理当中选择，成功的机率可能50％都不到。那么怎么样确保成功，我们做了一个很好的模式，把集团的副总经理、副董事长、党委副书记通通都分下去，每人管一块，分成8块。我父亲当时就明确，8个人，资源是一样多的，十年下来，看谁发展的规模大，谁发展得好，就由这个人来负责以后集团核心权力的接班。
《英才》：你是说，在8个人当中，你做得最好？
周海江：当然。
《英才》：有个人叫戴克新，是红豆南方橡胶公司的总经理，集团的董事，听说他能力也不错。
周海江：对。
《英才》：在8家公司里，他的效益比你的公司好还是差？
周海江：他的利润可能暂时比我好一点，但是他的规模不如我大，从后劲来说不如我大，有的计算口径也不太一致。
《英才》：既然他的效益比你好，为什么他没有接任董事局第一副主席这个位置呢？
周海江：戴总是非常使个性的人。
《英才》：你觉得你的优势在哪些方面？
周海江：比如说在整个集团发展的思路上，在指导下面企业当中，我积累的理论知识和宏观把握能力要比他强得多。
《英才》：他的学养没你好？
周海江：他是实干型的。
《英才》：他有意见吗？
周海江：没有。
《英才》：在红豆，你父亲个人的魅力是强大的。
周海江：有一点。
《英才》：主要表现在哪些方面？
周海江：比如股权问题，他对自己股权的问题根本不在乎，只在乎企业的发展。他甚至讲过把他的股权通通拿出来，谁接任这个董事局的主席他就把这个股权给谁。
《英才》：这话别人会产生怀疑的，肯定是你接任了，明摆着就是把他的股份给你。
周海江：不是这个意思。我父亲要在中国创立出一种叫董事长股权的制度，谁接任董事局主席，公司给他20％的股权。父亲还有一层意思，他将来离任的时候，他个人的股权是不带走的。
父子冲突在哪里？
《英才》：我观察到你和你父亲还是有区别的，你父亲在每个场合都强调“新集体经济”，甚至强调公有制。但是你觉得红豆公司的发展方向应该是以私有为主体，是很多私人组成的私有企业。
周海江：对。
《英才》：你觉得你们之间的差别主要在什么地方？
周海江：他是从一个特殊的年代走过来的人，受党的教育这么多年，也受计划经济的影响这么多年，一直都在按照集体企业的思维操作，传统的东西比较多一些。我经常跟他交流，我们现在的体制跟个人参股是不一样的，集体融资的概念已经过时了，当然这种有融资色彩的制度也有有利的一方面，甚至取得的效果跟规范的股份制取得的效果是一致的，所以，我跟我父亲在一个问题上是一致的，不是一个人要富裕，而是大家一起来富裕，共同富裕。
《英才》：在工作方法上呢？因为观念上的差异，你跟父亲会经常有冲突吗？
周海江：如果我认为我的方法更符合实际，更具有现代科学性，我会坚持我的方法，父亲也会理解我。
《英才》：举个例子。
周海江：比如说百万年薪招聘总经理的问题。我认为就目前的中国国情这是不成熟的。但是父亲认为整个集团发展很快，希望找一个职业经理人提升公司的管理，我知道父亲是要在人才上有所突破，但我当时就表示了反对意见。
《英才》：害怕这个外面来的职业经理人影响你在公司的地位吗？
周海江：不是。职业经理人目前在国际上来讲好一些，因为完善的社会环境、制度，完善的个人教育，但是在中国这都不具备。1997年，我在美国学习的时候，观察到美国的职业经理人阶层是非常有秩序的，比如说他今天去玩了，打私人电话，绝对不会拿公司的电话卡来打私人电话，绝对是拿自己的电话卡。但是目前中国的职业经理人很多的道德水平相对来说还不是很高。
我举个例子，有个朋友他买了几条轮船，规模大了，就聘了一名经理人，让他管这些轮船。过了不久，有人反映说他老是把乱七八糟的发票捡来报销。朋友很生气，说这样吧，我给你一些钱，你不要再去捡发票了。
《英才》：你有没有想过，你父亲为什么一定要去找一名职业经理人呢？
周海江：我父亲的思维在某些方面非常领先，在这个问题上，他一直认为我们这些人还需要锻炼，而从外部引进一个很有才华，很有能力的有着国际化管理背景的人才来管理集团，对于我来说，更是一次难得的学习机会。
怎样运用政治资源？
《英才》：说到学习，你曾经去过中央党校学习，是这样的吗？
周海江：是的，我参加了中央党校27期培训班。
《英才》：你自己想去的还是公司安排的？
周海江：当时红豆是国务院120家改革的试点企业，所以我参加了中央党校第27期培训班。
《英才》：这次学习有什么收获？
周海江：最起码的感受是中央党校人才济济。说实话，以前没跟这些人接触过，一接触，发现并不是人们想像的那样，这些人层次非常高，他们做人处事都很深刻，协调能力强，平衡能力强。同时我发现，中央党校的思想非常解放，不是外界议论的如何保守，这里的人敢讲敢做。
《英才》：他们多是从政一方、主管一方的官员，这些人应该对你公司的经营、市场方面有所帮助。
周海江：是的，他们经常抽时间到我这里来看，给我们一些指导，这些都是高层次的。而且对我来讲，无论是在公司的方法上，还是在个人的认识上，他们对我是很有帮助的。
《英才》：跟他们直接做生意吗？
周海江：做生意不多。
《英才》：比如说你的产品要打入某一个地区，有没有找过他们，他们给你帮助没有？
周海江：应该说还是有帮助的。
《英才》：看来你到中央党校学习的确受益匪浅，听说你弟弟也去学习过，你父亲为他争取的机会？
周海江：去过。
《英才》：你弟弟跟你比，谁在中央党校的感悟更深一些？
周海江：可能我跟我弟弟不一样，我弟弟可能跟着就把这个关系用来做生意，我则是把他们当朋友，在思想上进行一些交流，精神层面多一些。
《英才》：你觉得你跟你弟弟有什么区别？
周海江：他一直在市场上摸爬滚打，在抓市场方面比我可能更准、力量更强。在宏观的把握上面我觉得比他强。
《英才》：周鸣江现在也是公司的高层之一，平时你管他吗？
周海江：也要管他。
《英才》：我看了红豆的宣传资料，里面有很多你父亲和领导人的合影，而且很醒目，显示出你们非常看重政治资源。
周海江：我是这样看的。中国的情况比较特殊。一个企业的发展环境需要有领导的支持，这涉及到企业合理的生存问题。我举一个小例子，像我们这种企业，因为有领导的支持，各方面找麻烦的很少。
《英才》：比较起来，温州人跟你们苏南人很不一样，温州的企业家往往忽视这些，第一，它产权很清晰，绝对的家族企业；第二，他没有跟政府跟领导取得特别依赖的关系，而是集中精力做市场。反之，我在苏南看到的更多是政府的影子。
周海江：这要具体问题具体分析。小企业主要精力是在市场上面，大企业必须要为这个企业创造很好的发展环境。如果企业做大了，在产业的导向，政策的理解上，政府的支持很重要，我坚持认为，没有政府支持，你要做这么大的企业，很难。
未来的红豆往哪儿走？
《英才》：因此在产权上你们并没有指向家族化，私有化，说的好听一点是中庸，说的不好听一点，是不是在你们的内心有着一种莫名的恐惧？
周海江：我不明白你的意思。
《英才》：在个人利益保障方面，你和你父亲似乎一直有着某种担心，这是导致你们采取目前这样的公司治理结构的最大原因。我算了一下你的收入，一是工资，二是奖金，三是分红。你工资是多少？
周海江：倒不是很多，一个月几千元。
《英才》：你有海外学习的背景，有十几年在国内企业摸爬滚打的经验，如果你是职业经理人，别人要聘你，你的年薪不会低于100万。
周海江：我还有股权分红这块，还有奖励这块。
《英才》：你有多少钱？
周海江：这个？反正我现在这样讲吧，我有1000多万股。1000多万股，经过我们的资产评估以后，每一股就是具体的多少钱。
《英才》：那你自己觉得在中国富翁排行榜可以有你的一席之地吗？
周海江：在国内的排行榜，我觉得我个人还排不上。
《英才》：你觉得你对公司的贡献跟你的利益成正比吗？
周海江：应该说还算正常吧。
《英才》：对于周家的股权比例问题，你有什么打算？
周海江：暂时没有考虑。
《英才》：你不觉得你的内心深处有一点点遗憾吗？
周海江：我们现在正考虑股权相对集中的问题，看来你们对红豆研究得很深啊。
《英才》：你对红豆的最终定义是建立一个科学的，适合现代经济发展规律的制度，或者干脆说，你未来要带领红豆走向私有化。这应该是你的理想吧？
周海江：我的理想是再通过20年的奋斗，这个企业在我手里能成为世界500强。
《英才》：这是一个宏观的远景，你在体制方面的构想是什么？
周海江：我觉得应该是一个现代股份制的模式，可能我会控股。
《英才》：一定会控股？
周海江：对。