论文部分内容阅读
Andrew的经历会不会让人在面试时更加安心地做真实的自己？因为不完美，或做错事，也仍有机会的。
分歧焦点
帮一家企业招聘销售经理，招聘原计划5点钟结束，但天黑透了仍未结束，因为大家都在争论录不录用Andrew，分歧的焦点——他到底是人品有问题，还只是做事方式有问题？
Andrew29岁，是6位候选人之一。能力上，他比较强。他的优势还有丰富的行业经验，8年工作中接触过不同品牌的产品，对当地市场非常了解，担任过两年销售主管和三年销售经理。对于这些，面试官们没有异议，引起大家争论的是他讲的一件事情，这件事有关如何与客户建立和维护关系。
“五年前，我在一家销售公司担任销售经理，处理过一件客户投诉。公司曾看好某品牌的汽车，购进一大批某型号的车，本想有很好的业绩，没想到厂家很快推出了新款车。这下旧款车很难卖了。集团给我们的任务是把库存的40辆车全部卖掉。最后，公司把这些车做了改装，打出‘纪念版’广告，把车卖了出去。”
“那价格呢？”面试官问。
“标价和新款车差不多，但打了一个非常有吸引力的折扣，所以很快卖掉了。”
“客户的投诉和这件事有什么关系？”
“有位客户出差时开车到外地，在外地同品牌的4S店做了保养。那家店告诉他这车有问题，因为有些配件不是原装的。客户担心买了辆大修车、事故车，或二手冒充车。回来后直接找我们：‘这车是新车吗？是原装的吗？’销售人员说：‘是的。’他不信，又来问我，我没有预估事情的严重性，也回答说是。客户仍然不相信，生产厂家、消协、技术监督局、工商局、媒体……还请了律师。”
“听上去，这件事超出了销售经理的处理范围，应该由售后服务来处理。请你谈一件你直接处理客户关系的个案。”
“我兼管客服，这件事就由我和厂家的一位区域经理来处理。我们还配合技术监督局，说明是新车，我也向法律界人士请教。媒体那块儿，由集团PR出面。”
“这件事最终怎么解决？”
“按客户要求，退车。”
“这辆车开了多久？”
“记不清了，可能开了几个月。”
“这是几年前的事，这几年里你可能发生了些变化。回头再看当年的事，再面临当时的情境，你怎样做？”
他低头想了一下：“我会告诉客户实情。”
“告诉实情，客户很可能就不买了。”
“可以用话术啊！外观看上去和新款一样，会有客户喜欢的。一定要在合同附件中注明改装的部件，说清楚这部分由经销商改装的，并非原装，并请客户签字确认。”
就是这件事引起了面试官们的争论。
争论不休
面试官由两部分组成，一部分是面试专家，另一部分是企业高管。企业高管中有两位外国人，分别是英国人和德国人。听完这件事，德国高管连连摇头：“不论他能力有多强，不能要这样的人。我无法想象这样的销售经理在我们企业中工作，更无法想象这样的事会发生在我们的公司中。公司的声誉可能会毁在他的手上。”
英国高管表示赞同，觉得Andrew的integrity（正直性）有问题，建议不录用他。
会议室沉寂了片刻。面试专家说：“我对Andrew有一个深刻的印象，他敢于面对自己缺点，不害怕说出做得不好的事情，这是integrity的体现。除了这件事，他还提到刚当销售经理时，尽管在半年内让绩效从完不成指标提升到超额完成，但由于和下属相处的方法不得当，导致一半下属辞职。当然，我追问了他现在团队的情况，他说去年带的团队只有一人因搬家辞职，其余的人都安心工作。我问问题时，并没有要他说失败的事，他自然而然地说了。我要是不追问他目前的团队状况，他也不会主动提及。所以，他是抱着真诚、开放和诚实的态度沟通。这一点在面试中非常难得。大多数人有较强的防御心，力图给面试官留下好印象。我相信Andrew是一个诚实的人，不认为他的integrity有问题。”
一位中国高管说：“这种事在业内不是秘密，确实有些经销商这样做。但敢于承认做过这种事不太容易，而且是在面试中谈出来，确实需要勇气。此外，这种事不是一个人的决定，应该是高层做出的决定。”
HR问面试专家：“你有问他这是谁提出的想法吗？”
面试专家摇摇头：“我没有问，可以再补问。”他知道Andrew还在评估现场。
面试专家找到Andrew，说：“刚才你提到的客户投诉例子，我还要再了解一下。”
Andrew点点头。
“当时是谁提出的要改装车？”
“是我。我听说有一家公司这样做了，效果很好，就跟总经理提。总经理觉得这个主意不错，就跟厂家沟通。”
“总经理和厂家没有考虑到风险吗？”
“其实我也知道有风险，但指标的压力太大了。”
“你们一共卖出多少辆这种改装车？”
“20多辆吧！”
“给客户退了车，其他客户没来退车吗？”
“事情发生后，我们马上联系其他客户，向他们委婉说明情况，并定期打电话邀请他们做保养，不让他们到其他地方去保养或维修，免得重蹈覆辙。”
面试专家回来跟大家做了沟通：“Andrew非常坦诚，他承认是自己提的主意。”
德国高管却说：“5年前他刚当经理很年轻，一心想完成指标，但他现在成熟了，当你问到重新面对那个情境时他会怎样做，他的回答仍然关注如何欺骗客户，没想压根儿不应该做这件事。销售指标会带来压力，但未必只有改装这一条路可以走。他的做事方法和企业文化不符，我对录用他有很大的顾虑。”
英国高管也说：“如果他在合同中附加改装的部分，会直接影响保修问题，因为厂家对有些改装不承担保修责任，除非改装经过厂家的同意，所以，他还要从厂家那儿得到书面同意书，附在合同后面。据我所知，厂家通常不会出具这样的同意书。他不能站在组织层面考虑问题，这却是销售经理必备的能力。”
一位中方高管说：“客观地说，让Andrew一个人承担全部责任不公平。总经理或厂家区域经理都可以叫停这件事，他们可以更好地管理风险，但他们没有。这个企业的管理松散，存在问题。在这样的企业干长了，再到我们公司来工作，我们有着非常严谨和细致的管控，Andrew可能难以适应。”
另一位面试专家说：“在角色扮演中我观察过Andrew，他坚持原则，维护公司利益。我判断他只是不知道什么是正确的方法。他只有29岁，成长空间很大，如果有人告诉他什么是可以做的，什么是不可以做的，我相信他会遵守的。”
6个月有条件录用
你一言我一语大家争论了很久，一个小时又一个小时过去了。中国与外国的文化差异，面试专家与企业高管的视角差异，使得这个争论难有结果。
中国文化倾向特殊主义，即没有普遍通用规则，特定的人、情境和事件需要特定的规则，凡事都有例外。德国和英国文化倾向普遍主义，即规则适用于所有人和情境，凡事没有例外。面试专家更关注应聘者在面试现场的表现，从动机、情绪、人格和意志等方面去考察。
HR终于忍不住了：“你们晚上打算回家吗？”她把头转向销售总监（中国人）：“销售经理直接向你汇报。对Andrew，现在有不同的意见：面试专家觉得他虽有缺点，但不存在人品问题，能力不错，只是在做事方法上存在问题。外方高管认为他能力没问题，但做事风格与企业文化不符，职业道德存在风险。我想听听你的意见。”
销售总监想了一会儿：“我想给他有条件录用，试用期6个月。录用前，我再跟他谈一次，谈公司规则和企业文化。我还想给他设定一系列的培训和考核指标，6个月时进行考核。他都达标了，也能适应公司文化，就正式任命他销售经理。达不到，请他走人。”
德方高管有些疑惑：“你为什么不看看其他候选人？这样的计划有风险，如果他做得不好，你不是白白浪费6个月吗？”
销售总监说：“你以为我不想要更好的候选人？目前，需要这个销售经理在二线城市工作，而且熟悉当地市场。这样的人非常难找，我已经面试了一批人，没见着比他更好的了。”
责任编辑：尹颖尧
你一言我一语大家争论了很久，一个小时又一个小时过去了。中国与外国的文化差异，面试专家与企业高管的视角差异，使得这个争论难有结果。
中国文化倾向特殊主义，即没有普遍通用规则，特定的人、情境和事件需要特定的规则，凡事都有例外。德国和英国文化倾向普遍主义，即规则适用于所有人和情境，凡事没有例外。面试专家更关注应聘者在面试现场的表现，从动机、情绪、人格和意志等方面去考察。
分歧焦点
帮一家企业招聘销售经理，招聘原计划5点钟结束，但天黑透了仍未结束，因为大家都在争论录不录用Andrew，分歧的焦点——他到底是人品有问题，还只是做事方式有问题？
Andrew29岁，是6位候选人之一。能力上，他比较强。他的优势还有丰富的行业经验，8年工作中接触过不同品牌的产品，对当地市场非常了解，担任过两年销售主管和三年销售经理。对于这些，面试官们没有异议，引起大家争论的是他讲的一件事情，这件事有关如何与客户建立和维护关系。
“五年前，我在一家销售公司担任销售经理，处理过一件客户投诉。公司曾看好某品牌的汽车，购进一大批某型号的车，本想有很好的业绩，没想到厂家很快推出了新款车。这下旧款车很难卖了。集团给我们的任务是把库存的40辆车全部卖掉。最后，公司把这些车做了改装，打出‘纪念版’广告，把车卖了出去。”
“那价格呢？”面试官问。
“标价和新款车差不多，但打了一个非常有吸引力的折扣，所以很快卖掉了。”
“客户的投诉和这件事有什么关系？”
“有位客户出差时开车到外地，在外地同品牌的4S店做了保养。那家店告诉他这车有问题，因为有些配件不是原装的。客户担心买了辆大修车、事故车，或二手冒充车。回来后直接找我们：‘这车是新车吗？是原装的吗？’销售人员说：‘是的。’他不信，又来问我，我没有预估事情的严重性，也回答说是。客户仍然不相信，生产厂家、消协、技术监督局、工商局、媒体……还请了律师。”
“听上去，这件事超出了销售经理的处理范围，应该由售后服务来处理。请你谈一件你直接处理客户关系的个案。”
“我兼管客服，这件事就由我和厂家的一位区域经理来处理。我们还配合技术监督局，说明是新车，我也向法律界人士请教。媒体那块儿，由集团PR出面。”
“这件事最终怎么解决？”
“按客户要求，退车。”
“这辆车开了多久？”
“记不清了，可能开了几个月。”
“这是几年前的事，这几年里你可能发生了些变化。回头再看当年的事，再面临当时的情境，你怎样做？”
他低头想了一下：“我会告诉客户实情。”
“告诉实情，客户很可能就不买了。”
“可以用话术啊！外观看上去和新款一样，会有客户喜欢的。一定要在合同附件中注明改装的部件，说清楚这部分由经销商改装的，并非原装，并请客户签字确认。”
就是这件事引起了面试官们的争论。
争论不休
面试官由两部分组成，一部分是面试专家，另一部分是企业高管。企业高管中有两位外国人，分别是英国人和德国人。听完这件事，德国高管连连摇头：“不论他能力有多强，不能要这样的人。我无法想象这样的销售经理在我们企业中工作，更无法想象这样的事会发生在我们的公司中。公司的声誉可能会毁在他的手上。”
英国高管表示赞同，觉得Andrew的integrity（正直性）有问题，建议不录用他。
会议室沉寂了片刻。面试专家说：“我对Andrew有一个深刻的印象，他敢于面对自己缺点，不害怕说出做得不好的事情，这是integrity的体现。除了这件事，他还提到刚当销售经理时，尽管在半年内让绩效从完不成指标提升到超额完成，但由于和下属相处的方法不得当，导致一半下属辞职。当然，我追问了他现在团队的情况，他说去年带的团队只有一人因搬家辞职，其余的人都安心工作。我问问题时，并没有要他说失败的事，他自然而然地说了。我要是不追问他目前的团队状况，他也不会主动提及。所以，他是抱着真诚、开放和诚实的态度沟通。这一点在面试中非常难得。大多数人有较强的防御心，力图给面试官留下好印象。我相信Andrew是一个诚实的人，不认为他的integrity有问题。”
一位中国高管说：“这种事在业内不是秘密，确实有些经销商这样做。但敢于承认做过这种事不太容易，而且是在面试中谈出来，确实需要勇气。此外，这种事不是一个人的决定，应该是高层做出的决定。”
HR问面试专家：“你有问他这是谁提出的想法吗？”
面试专家摇摇头：“我没有问，可以再补问。”他知道Andrew还在评估现场。
面试专家找到Andrew，说：“刚才你提到的客户投诉例子，我还要再了解一下。”
Andrew点点头。
“当时是谁提出的要改装车？”
“是我。我听说有一家公司这样做了，效果很好，就跟总经理提。总经理觉得这个主意不错，就跟厂家沟通。”
“总经理和厂家没有考虑到风险吗？”
“其实我也知道有风险，但指标的压力太大了。”
“你们一共卖出多少辆这种改装车？”
“20多辆吧！”
“给客户退了车，其他客户没来退车吗？”
“事情发生后，我们马上联系其他客户，向他们委婉说明情况，并定期打电话邀请他们做保养，不让他们到其他地方去保养或维修，免得重蹈覆辙。”
面试专家回来跟大家做了沟通：“Andrew非常坦诚，他承认是自己提的主意。”
德国高管却说：“5年前他刚当经理很年轻，一心想完成指标，但他现在成熟了，当你问到重新面对那个情境时他会怎样做，他的回答仍然关注如何欺骗客户，没想压根儿不应该做这件事。销售指标会带来压力，但未必只有改装这一条路可以走。他的做事方法和企业文化不符，我对录用他有很大的顾虑。”
英国高管也说：“如果他在合同中附加改装的部分，会直接影响保修问题，因为厂家对有些改装不承担保修责任，除非改装经过厂家的同意，所以，他还要从厂家那儿得到书面同意书，附在合同后面。据我所知，厂家通常不会出具这样的同意书。他不能站在组织层面考虑问题，这却是销售经理必备的能力。”
一位中方高管说：“客观地说，让Andrew一个人承担全部责任不公平。总经理或厂家区域经理都可以叫停这件事，他们可以更好地管理风险，但他们没有。这个企业的管理松散，存在问题。在这样的企业干长了，再到我们公司来工作，我们有着非常严谨和细致的管控，Andrew可能难以适应。”
另一位面试专家说：“在角色扮演中我观察过Andrew，他坚持原则，维护公司利益。我判断他只是不知道什么是正确的方法。他只有29岁，成长空间很大，如果有人告诉他什么是可以做的，什么是不可以做的，我相信他会遵守的。”
6个月有条件录用
你一言我一语大家争论了很久，一个小时又一个小时过去了。中国与外国的文化差异，面试专家与企业高管的视角差异，使得这个争论难有结果。
中国文化倾向特殊主义，即没有普遍通用规则，特定的人、情境和事件需要特定的规则，凡事都有例外。德国和英国文化倾向普遍主义，即规则适用于所有人和情境，凡事没有例外。面试专家更关注应聘者在面试现场的表现，从动机、情绪、人格和意志等方面去考察。
HR终于忍不住了：“你们晚上打算回家吗？”她把头转向销售总监（中国人）：“销售经理直接向你汇报。对Andrew，现在有不同的意见：面试专家觉得他虽有缺点，但不存在人品问题，能力不错，只是在做事方法上存在问题。外方高管认为他能力没问题，但做事风格与企业文化不符，职业道德存在风险。我想听听你的意见。”
销售总监想了一会儿：“我想给他有条件录用，试用期6个月。录用前，我再跟他谈一次，谈公司规则和企业文化。我还想给他设定一系列的培训和考核指标，6个月时进行考核。他都达标了，也能适应公司文化，就正式任命他销售经理。达不到，请他走人。”
德方高管有些疑惑：“你为什么不看看其他候选人？这样的计划有风险，如果他做得不好，你不是白白浪费6个月吗？”
销售总监说：“你以为我不想要更好的候选人？目前，需要这个销售经理在二线城市工作，而且熟悉当地市场。这样的人非常难找，我已经面试了一批人，没见着比他更好的了。”
责任编辑：尹颖尧
你一言我一语大家争论了很久，一个小时又一个小时过去了。中国与外国的文化差异，面试专家与企业高管的视角差异，使得这个争论难有结果。
中国文化倾向特殊主义，即没有普遍通用规则，特定的人、情境和事件需要特定的规则，凡事都有例外。德国和英国文化倾向普遍主义，即规则适用于所有人和情境，凡事没有例外。面试专家更关注应聘者在面试现场的表现，从动机、情绪、人格和意志等方面去考察。