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摘 要：探讨了沃尔玛的成功十条；及其企业文化如何指导中国企业的企业文化建设，最后，基于研究结果提出了现实的指导意义。
关键词：成功十条；企业文化；探讨
中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）02-0109-02
1 引言
沃尔玛成功的十项基本原则，在今天早已不是什么商业秘密了。很多介绍沃尔玛的文章都会提及它们，很多企业也对它们进行了各种研究，但全面正确地领会沃尔玛文化，领会其成功的十条的，这样的企业却不多。
初看这十条，大部分人或嗤之以鼻或称之为“废话”。因为在我们很多企业的墙上也会看到类似的标语、口号；在我们很多企业领导的口中也会听到类似的语言。我们的大部分企业停留在贴标语，喊口号上，但是真正做的情况就大不一样了。沃尔玛人的价值观，或者说沃尔玛企业文化的动力，虽然也常常被概括为一些非常高远的人格箴言——比如“尊重个人”等，但是在沃尔玛它是真实的、具体的存在着，并不是空洞的口号，沃尔玛天天都在强化并贯彻实施。这恐怕就是为什么沃尔玛可以登上世界五百强榜首的原因之一。而我们很多企业却无法落实到管理层以及员工的行动中去。
2 沃尔玛成功十条的内容及启示
成功第一条：它要求员工具备崇高的职业道德，必须忠于自己的事业，具体行为包括：
（1）不允许任何形式的不诚实。它是一条不可触碰的底线。诚信的对象包括两部分。一是对外部顾客。外部顾客在逛商场或挑选商品时，不小心损坏了商品，即使再昂贵（如洋酒等）的商品也不需要赔偿；但如果被发现有偷盗行为，即使再小的金额，也将成为商场不受欢迎的顾客。而不是采取我们传统概念中“偷一罚十”或损坏商品就买单走人的做法。二是对内部员工。工作中损坏商品会按金额大小以“工作过失”来记过处理，不需要员工陪钱。可是一旦发现有不诚实行为，即使是四角钱的青菜，也会立即遭到解雇。这个原则是百分之百执行的。相关案例从新员工入职开始在各种培训中不断强化，引以为戒。为了维护强硬的诚信标准，沃尔玛付出了与其节俭风格极不相称的高额成本。为处理此类问题，有时甚至要付出远高于该个案可能造成的损失的代价。为了四毛钱的青菜、一包纸巾，沃尔玛要搭上三个月薪水做解聘金。
公司明文规定了不诚实行为的类型包括：上下班代打卡，员工藏起特价商品下班时购买，采购员搭乘供应商的便车回家，在过年过节时接受供应商或联系单位的小礼品（如台历）等都属于不诚实行为。这些被限定为不诚实行为内容，在中国许多公司一直都被认为是再正常不过的事了。就曾经有新员工在参加完入职培训后立即辞职的，辞职理由就是无法理解这种文化，做不到公司要求。但留下来的人会在内心建立起自我约束，并建立一个信任的环境。
对于这一条，沃尔玛认为一个人只有热爱自己的工作，才会尽自己所能，管理层要更专注于自己的企业，要比任何人都更加相信它。于是它告诉员工“购买中国”计划。所谓“购买中国”计划，就是不断寻找更多的中国厂家制造的优质商品，将中国制造的商品摆放到沃尔玛的货架上，并通过“购买中国”计划为中国人创造就业机会与节省劳力。这让许多在沃尔玛工作的中国优秀人才觉得自己是在为自己的国家贡献力量而努力工作。
（2）日落原则。这是沃尔玛公司的标准准则。它要求员工今日的工作必须在今日完成，即使今天完成不了，也要在当天予以回复，做到日清日结，决不延迟。日落原则已成为沃尔玛企业文化的重要部分。要知道“坏消息虽然不好，但迟到的坏消息更糟”。
成功第二条，必须与员工分享利润。 associate 这个词在沃尔玛是同事，员工的意思。它把同事看作是合作伙伴，这样员工也会把企业当成自己的合伙人。这被沃尔玛创始人认为是企业所做出的最成功决定。沃尔玛在中国目前还没有与员工分享利润, 但与员工建立的合作伙伴关系, 已发挥出了齐心合作的力量，产生的效益已大大出乎人们的意料。
有开心的员工才会有满意的顾客。沃尔玛要求“公仆领导”，他的创始人认为最具影响力的领导并不是坐在办公桌后面来领导的，而是走出去——CBWA（coaching by walking around），与员工站在一起，是员工的“教练”，随时与员工接近，聆听员工，并亲自指导员工。当员工不好意思高声叫卖时，“教练”就要当众喊给员工看；当员工不会摆堆头时，“教练”就要立即摆出最佳放法。长期以来，公仆领导已成为沃尔玛商店的组成部分。倒金字塔结构图在所有门店都能看到，“教练”位于金字塔的底部，支撑着店里所有员工， 沃尔玛的组织结构是一个倒三角形，位于最上层的不是公司老总而是员工。
成功第三条：激励员工。沃尔玛不靠金钱手段来激励员工，而是不断地用新奇有趣的方法激励、挑战自己的员工。设定高目标，鼓励竞争，并进行评分。
公司重视对员工的精神鼓励。沃尔玛管理层中很多是从普通员工中提拔的，超过40%的管理者是从普通职员开始起步的。这一数据说明沃尔玛鼓励员工发展，为他们提供必要的条件，帮助他们在沃尔玛找到自己的职业生涯的落脚点，并发展自己的个人事业。许多管理层都用亲身经历来宣传公司的这些政策，这对新员工是最真实的激励。办公区域的墙上，都悬挂着先进员工的成长照片。员工往往为了能得到几个“PIN”就很高兴、骄傲、满足了。
成功第四条：尽可能多地跟同事交流。员工知道的越多，也就越能理解你。员工越理解你，对公司的事务也就越关心。员工一旦真正开始关心，就会坚持不懈地努力做好。员工如果总觉得被隐瞒，他们就会远离你，最终让竞争对手得益。
在沃尔玛，公司与员工分享的信息会比其他零售商与他们的员工分享的信息要多。“门户开放”政策（open door policy）鼓励员工打开思想，员工有任何想法或问题，可以直接到上级“教练”处交谈，因为他们相信公司的政策是好的，只是个别管理人员的问题，他们受了委屈不是公司不好，只是公司高层不知道而已。这不能不说它的文化影响力已经深入员工的骨髓中。
成功第五条：感谢员工对公司所做的贡献。每个人都希望被别人感谢，当员工做了引以为豪的事情时，一句真诚合适的表扬所起的作用往往是别的东西所无法替代，而且这是完全免费的。
“尊重个人”在沃尔玛不仅仅局限于同事间直呼其名（即使是仓管员对总裁），更重要的是它承认是自己的员工肩负着关心顾客的使命，肩负着公司的生意。沃尔玛的业务有75%是属于人力方面的。员工是公司最大的财富，不仅流于口头，在实际中，它会在新员工入职时就告之“不需要员工为了保护公司的财产牺牲自己的生命”，“失去工作可以再找，失去生命就无法再找”的理念。它教导员工如何对待灾难，如何应对歹徒。
沃尔玛引以为自豪：“our people make the different”, 我们的员工与众不同，我们的员工创造非凡。竞争对手可以复制我们的手册，但不能复制我们的人。同一个人在其他公司做不到的事情，进了沃尔玛后就可以做到， 这是沃尔玛文化的力量，这也是很多研究沃尔玛的人已经看到的事实，
成功第六条：成功时要大肆庆祝，失败时也不忘幽默感。沃尔玛人很会制造疯狂，工作中要make fun，他们不过于严肃。公司的各层教练，都会做一些被外人看来“傻呼呼”行为的能人，都是搞笑高手。员工都够胆跟公司高层开玩笑，培训活动中，员工常会要求公司管理层做出许多“出丑”的举动来“报复”平时管理层跟他们的“过不去”，如举办专门针对管理层的“爬行运动会”。即使在公司受挫时，也可以戴上面具和员工一起唱一首傻歌。在这样平等、愉快的氛围中工作，即使工作本身很单调，枯燥，但人人都会感觉很轻松，好玩。
成功第七条：认真听取公司里每个人的意见，并想办法鼓励他们多说。沃尔玛认为直接与顾客打交道的员工，才是最了解商场信息的人。员工往往能发现许多真实存在的问题，要多和他们交流，才能保证产品品质。并可以让公司上下都感觉自己对公司有责任感，在沃尔玛好想法会不断从公司里冒上来。“教练”们对员工的任何意见都认真对待。
授权员工——VPI (单项商品销售竞赛) 是沃尔玛公司的一种营销竞赛，每位参赛员工挑选一种或几种认为具有销售潜力的商品，（在他挑选的商品处可以看到他的照片），用他认为最独特的促销方法，包括促销活动、商品陈列、店内广告等等来实现商品销售的增长。到指定期限后，再统计这些计划是否有效地促进了参赛商品的销售量，以此决定胜利者。还有“店中店”ＳＷＡＳ（store winthin a store) 计划，它让每个员工把自己的部门看作是自己的店，充分发挥了主人翁精神，这也是我们许多公司一再声声高喊却总是无法实现的。
每年，美国沃尔玛总部都会在全球每家店内开展“基层调查”（grassroot survey），以无记名形式了解整个店的经营管理情况，密封后寄至美国的一个专门的调查公司进行统计分析，得出员工评价最好的三项和评价最差的三项。各店根据反馈结果在全店范围内开展草根会议（grassroot mennting）,也叫基层会议，具体讨论改进管理措施，这样一年一度的基层调查才算完成。我们知道任何一个程序在闭环系统时才是最有力的。而我们很多公司的调查往往都是只有调查、反馈，没有改进，长期以往，员工们对待所有的调查都会做表面文章了。
成功第八条：服务顾客，并超出顾客的期待。沃尔玛的顾客服务是有名的，人们常感到奇怪，我们和沃尔玛一样都说“顾客是上帝”，为什么做的就不一样呢？不！沃尔玛只说“顾客是老板”，因为我们面对上帝时不知道该做什么，上帝太抽象了，想到上帝我们该祷告，但如果是老板就大不同了，老板是给我们发工资的人，是衣食父母，你必须满足他们的要求，甚至还要再做得多一些，超出他们的要求。老板的性格有各种各样的，有文明的老板也会有不讲道理的老板，当面对老板发脾气时怎么办？相信人人都会做了。每个沃尔玛人都清楚这点，即使是那些受教育程度不高、工资最低的卖场员工面对顾客时也能够正确地作出判断。这也就可以理解为什么在沃尔玛打碎商品不用赔的道理了。
沃尔玛的文化都是有具体的行为指导的，热情待客就要做到“三米微笑”：当别人走到面前三米时，他们都立刻习惯性目光接触、露出微笑（露出八颗牙齿）；电话响三下必须接起，因为超过三声就是噪音了。
成功第九条：比竞争对手更会节省开支。沃尔玛的“刻薄”没有经历过的人是无法想象的，虽然几乎所有的公司都会要求节约开销，控制成本，但没有哪家公司真正像它那样锱铢必较的。它“视纸如命”，在门店从来没有专门用来复印的纸，除非非常重要的文件，员工有时恨不得自己买纸来用。它很少做广告，完全靠口碑，任何一家沃尔玛中国店都没有专门的翻译。在店里举行各种竞赛的奖品中能获得一个“PIN”（徽章）就高兴的不得了。甚至任何沃尔玛店里都没有象样的办公室。
成功第十条：另辟蹊径，与众不同，追求卓越，不断创新是沃尔玛能不断前进的灵魂。每一年美国总部都会推出不同的主题活动在全球统一展开。“BP”最佳实践计划（best practice） 在每个店里都有执行，它鼓励员工不断提出新主意，并在会议上讨论，大家共同认可的项目就在实际工作中操作。
3 结语
这些就是沃尔玛现行的公司文化-成功十条，在沃尔玛大兴其道。他们信奉世界上最大的美德是诚信，最大的恶是欺骗，他们相信坐言不如起行，他们坚定相信其公司价值是正确的，是成功的。它不仅仅是一家向顾客推销商品的公司, 更重要的是它首先成功地将公司的文化销售给了它的员工，以及顾客。让员工甚至顾客都热爱它。在中国沃尔玛, 数以万计的训练有素、信奉其公司价值、行动热忱的员工，正在浮现，而沃尔玛所奉行的企业价值没有在变通中变质。沃尔玛不断向员工展示自己美国式的开明文化。
沃尔玛十条与其企业文化是密不可分的, 是其企业文化的具体行动指南，它要求员工无条件照做，因为做了他们就会成功。企业文化建设绝对不仅在于“知”, 更在于“行”。
这十大成功经营规则，其中六条是针对员工的。学习沃尔玛如何对待员工、正确对待员工就要明确告诉他们公司的要求以及做法。不要用看似简单的概念，或者一个漂亮的形容词，要做到可量化，要清楚明确，还要具有可操作性。
我国加入世贸组织后，商业领域的开放程度进一步提高，同外资企业面对面的竞争，给国内企业提供了一个很好的学习机会。有些经验并不高深，称不上是商业机密，想把他们落到实处，却并非易事。真正将企业文化落到实处就是要给出具体的行动方法，所以企业文化的建设一定要具体具体再具体，每一句口号都要有具体的行动指南，这样企业文化才能扎扎实实地落地生根。
关键词：成功十条；企业文化；探讨
中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）02-0109-02
1 引言
沃尔玛成功的十项基本原则，在今天早已不是什么商业秘密了。很多介绍沃尔玛的文章都会提及它们，很多企业也对它们进行了各种研究，但全面正确地领会沃尔玛文化，领会其成功的十条的，这样的企业却不多。
初看这十条，大部分人或嗤之以鼻或称之为“废话”。因为在我们很多企业的墙上也会看到类似的标语、口号；在我们很多企业领导的口中也会听到类似的语言。我们的大部分企业停留在贴标语，喊口号上，但是真正做的情况就大不一样了。沃尔玛人的价值观，或者说沃尔玛企业文化的动力，虽然也常常被概括为一些非常高远的人格箴言——比如“尊重个人”等，但是在沃尔玛它是真实的、具体的存在着，并不是空洞的口号，沃尔玛天天都在强化并贯彻实施。这恐怕就是为什么沃尔玛可以登上世界五百强榜首的原因之一。而我们很多企业却无法落实到管理层以及员工的行动中去。
2 沃尔玛成功十条的内容及启示
成功第一条：它要求员工具备崇高的职业道德，必须忠于自己的事业，具体行为包括：
（1）不允许任何形式的不诚实。它是一条不可触碰的底线。诚信的对象包括两部分。一是对外部顾客。外部顾客在逛商场或挑选商品时，不小心损坏了商品，即使再昂贵（如洋酒等）的商品也不需要赔偿；但如果被发现有偷盗行为，即使再小的金额，也将成为商场不受欢迎的顾客。而不是采取我们传统概念中“偷一罚十”或损坏商品就买单走人的做法。二是对内部员工。工作中损坏商品会按金额大小以“工作过失”来记过处理，不需要员工陪钱。可是一旦发现有不诚实行为，即使是四角钱的青菜，也会立即遭到解雇。这个原则是百分之百执行的。相关案例从新员工入职开始在各种培训中不断强化，引以为戒。为了维护强硬的诚信标准，沃尔玛付出了与其节俭风格极不相称的高额成本。为处理此类问题，有时甚至要付出远高于该个案可能造成的损失的代价。为了四毛钱的青菜、一包纸巾，沃尔玛要搭上三个月薪水做解聘金。
公司明文规定了不诚实行为的类型包括：上下班代打卡，员工藏起特价商品下班时购买，采购员搭乘供应商的便车回家，在过年过节时接受供应商或联系单位的小礼品（如台历）等都属于不诚实行为。这些被限定为不诚实行为内容，在中国许多公司一直都被认为是再正常不过的事了。就曾经有新员工在参加完入职培训后立即辞职的，辞职理由就是无法理解这种文化，做不到公司要求。但留下来的人会在内心建立起自我约束，并建立一个信任的环境。
对于这一条，沃尔玛认为一个人只有热爱自己的工作，才会尽自己所能，管理层要更专注于自己的企业，要比任何人都更加相信它。于是它告诉员工“购买中国”计划。所谓“购买中国”计划，就是不断寻找更多的中国厂家制造的优质商品，将中国制造的商品摆放到沃尔玛的货架上，并通过“购买中国”计划为中国人创造就业机会与节省劳力。这让许多在沃尔玛工作的中国优秀人才觉得自己是在为自己的国家贡献力量而努力工作。
（2）日落原则。这是沃尔玛公司的标准准则。它要求员工今日的工作必须在今日完成，即使今天完成不了，也要在当天予以回复，做到日清日结，决不延迟。日落原则已成为沃尔玛企业文化的重要部分。要知道“坏消息虽然不好，但迟到的坏消息更糟”。
成功第二条，必须与员工分享利润。 associate 这个词在沃尔玛是同事，员工的意思。它把同事看作是合作伙伴，这样员工也会把企业当成自己的合伙人。这被沃尔玛创始人认为是企业所做出的最成功决定。沃尔玛在中国目前还没有与员工分享利润, 但与员工建立的合作伙伴关系, 已发挥出了齐心合作的力量，产生的效益已大大出乎人们的意料。
有开心的员工才会有满意的顾客。沃尔玛要求“公仆领导”，他的创始人认为最具影响力的领导并不是坐在办公桌后面来领导的，而是走出去——CBWA（coaching by walking around），与员工站在一起，是员工的“教练”，随时与员工接近，聆听员工，并亲自指导员工。当员工不好意思高声叫卖时，“教练”就要当众喊给员工看；当员工不会摆堆头时，“教练”就要立即摆出最佳放法。长期以来，公仆领导已成为沃尔玛商店的组成部分。倒金字塔结构图在所有门店都能看到，“教练”位于金字塔的底部，支撑着店里所有员工， 沃尔玛的组织结构是一个倒三角形，位于最上层的不是公司老总而是员工。
成功第三条：激励员工。沃尔玛不靠金钱手段来激励员工，而是不断地用新奇有趣的方法激励、挑战自己的员工。设定高目标，鼓励竞争，并进行评分。
公司重视对员工的精神鼓励。沃尔玛管理层中很多是从普通员工中提拔的，超过40%的管理者是从普通职员开始起步的。这一数据说明沃尔玛鼓励员工发展，为他们提供必要的条件，帮助他们在沃尔玛找到自己的职业生涯的落脚点，并发展自己的个人事业。许多管理层都用亲身经历来宣传公司的这些政策，这对新员工是最真实的激励。办公区域的墙上，都悬挂着先进员工的成长照片。员工往往为了能得到几个“PIN”就很高兴、骄傲、满足了。
成功第四条：尽可能多地跟同事交流。员工知道的越多，也就越能理解你。员工越理解你，对公司的事务也就越关心。员工一旦真正开始关心，就会坚持不懈地努力做好。员工如果总觉得被隐瞒，他们就会远离你，最终让竞争对手得益。
在沃尔玛，公司与员工分享的信息会比其他零售商与他们的员工分享的信息要多。“门户开放”政策（open door policy）鼓励员工打开思想，员工有任何想法或问题，可以直接到上级“教练”处交谈，因为他们相信公司的政策是好的，只是个别管理人员的问题，他们受了委屈不是公司不好，只是公司高层不知道而已。这不能不说它的文化影响力已经深入员工的骨髓中。
成功第五条：感谢员工对公司所做的贡献。每个人都希望被别人感谢，当员工做了引以为豪的事情时，一句真诚合适的表扬所起的作用往往是别的东西所无法替代，而且这是完全免费的。
“尊重个人”在沃尔玛不仅仅局限于同事间直呼其名（即使是仓管员对总裁），更重要的是它承认是自己的员工肩负着关心顾客的使命，肩负着公司的生意。沃尔玛的业务有75%是属于人力方面的。员工是公司最大的财富，不仅流于口头，在实际中，它会在新员工入职时就告之“不需要员工为了保护公司的财产牺牲自己的生命”，“失去工作可以再找，失去生命就无法再找”的理念。它教导员工如何对待灾难，如何应对歹徒。
沃尔玛引以为自豪：“our people make the different”, 我们的员工与众不同，我们的员工创造非凡。竞争对手可以复制我们的手册，但不能复制我们的人。同一个人在其他公司做不到的事情，进了沃尔玛后就可以做到， 这是沃尔玛文化的力量，这也是很多研究沃尔玛的人已经看到的事实，
成功第六条：成功时要大肆庆祝，失败时也不忘幽默感。沃尔玛人很会制造疯狂，工作中要make fun，他们不过于严肃。公司的各层教练，都会做一些被外人看来“傻呼呼”行为的能人，都是搞笑高手。员工都够胆跟公司高层开玩笑，培训活动中，员工常会要求公司管理层做出许多“出丑”的举动来“报复”平时管理层跟他们的“过不去”，如举办专门针对管理层的“爬行运动会”。即使在公司受挫时，也可以戴上面具和员工一起唱一首傻歌。在这样平等、愉快的氛围中工作，即使工作本身很单调，枯燥，但人人都会感觉很轻松，好玩。
成功第七条：认真听取公司里每个人的意见，并想办法鼓励他们多说。沃尔玛认为直接与顾客打交道的员工，才是最了解商场信息的人。员工往往能发现许多真实存在的问题，要多和他们交流，才能保证产品品质。并可以让公司上下都感觉自己对公司有责任感，在沃尔玛好想法会不断从公司里冒上来。“教练”们对员工的任何意见都认真对待。
授权员工——VPI (单项商品销售竞赛) 是沃尔玛公司的一种营销竞赛，每位参赛员工挑选一种或几种认为具有销售潜力的商品，（在他挑选的商品处可以看到他的照片），用他认为最独特的促销方法，包括促销活动、商品陈列、店内广告等等来实现商品销售的增长。到指定期限后，再统计这些计划是否有效地促进了参赛商品的销售量，以此决定胜利者。还有“店中店”ＳＷＡＳ（store winthin a store) 计划，它让每个员工把自己的部门看作是自己的店，充分发挥了主人翁精神，这也是我们许多公司一再声声高喊却总是无法实现的。
每年，美国沃尔玛总部都会在全球每家店内开展“基层调查”（grassroot survey），以无记名形式了解整个店的经营管理情况，密封后寄至美国的一个专门的调查公司进行统计分析，得出员工评价最好的三项和评价最差的三项。各店根据反馈结果在全店范围内开展草根会议（grassroot mennting）,也叫基层会议，具体讨论改进管理措施，这样一年一度的基层调查才算完成。我们知道任何一个程序在闭环系统时才是最有力的。而我们很多公司的调查往往都是只有调查、反馈，没有改进，长期以往，员工们对待所有的调查都会做表面文章了。
成功第八条：服务顾客，并超出顾客的期待。沃尔玛的顾客服务是有名的，人们常感到奇怪，我们和沃尔玛一样都说“顾客是上帝”，为什么做的就不一样呢？不！沃尔玛只说“顾客是老板”，因为我们面对上帝时不知道该做什么，上帝太抽象了，想到上帝我们该祷告，但如果是老板就大不同了，老板是给我们发工资的人，是衣食父母，你必须满足他们的要求，甚至还要再做得多一些，超出他们的要求。老板的性格有各种各样的，有文明的老板也会有不讲道理的老板，当面对老板发脾气时怎么办？相信人人都会做了。每个沃尔玛人都清楚这点，即使是那些受教育程度不高、工资最低的卖场员工面对顾客时也能够正确地作出判断。这也就可以理解为什么在沃尔玛打碎商品不用赔的道理了。
沃尔玛的文化都是有具体的行为指导的，热情待客就要做到“三米微笑”：当别人走到面前三米时，他们都立刻习惯性目光接触、露出微笑（露出八颗牙齿）；电话响三下必须接起，因为超过三声就是噪音了。
成功第九条：比竞争对手更会节省开支。沃尔玛的“刻薄”没有经历过的人是无法想象的，虽然几乎所有的公司都会要求节约开销，控制成本，但没有哪家公司真正像它那样锱铢必较的。它“视纸如命”，在门店从来没有专门用来复印的纸，除非非常重要的文件，员工有时恨不得自己买纸来用。它很少做广告，完全靠口碑，任何一家沃尔玛中国店都没有专门的翻译。在店里举行各种竞赛的奖品中能获得一个“PIN”（徽章）就高兴的不得了。甚至任何沃尔玛店里都没有象样的办公室。
成功第十条：另辟蹊径，与众不同，追求卓越，不断创新是沃尔玛能不断前进的灵魂。每一年美国总部都会推出不同的主题活动在全球统一展开。“BP”最佳实践计划（best practice） 在每个店里都有执行，它鼓励员工不断提出新主意，并在会议上讨论，大家共同认可的项目就在实际工作中操作。
3 结语
这些就是沃尔玛现行的公司文化-成功十条，在沃尔玛大兴其道。他们信奉世界上最大的美德是诚信，最大的恶是欺骗，他们相信坐言不如起行，他们坚定相信其公司价值是正确的，是成功的。它不仅仅是一家向顾客推销商品的公司, 更重要的是它首先成功地将公司的文化销售给了它的员工，以及顾客。让员工甚至顾客都热爱它。在中国沃尔玛, 数以万计的训练有素、信奉其公司价值、行动热忱的员工，正在浮现，而沃尔玛所奉行的企业价值没有在变通中变质。沃尔玛不断向员工展示自己美国式的开明文化。
沃尔玛十条与其企业文化是密不可分的, 是其企业文化的具体行动指南，它要求员工无条件照做，因为做了他们就会成功。企业文化建设绝对不仅在于“知”, 更在于“行”。
这十大成功经营规则，其中六条是针对员工的。学习沃尔玛如何对待员工、正确对待员工就要明确告诉他们公司的要求以及做法。不要用看似简单的概念，或者一个漂亮的形容词，要做到可量化，要清楚明确，还要具有可操作性。
我国加入世贸组织后，商业领域的开放程度进一步提高，同外资企业面对面的竞争，给国内企业提供了一个很好的学习机会。有些经验并不高深，称不上是商业机密，想把他们落到实处，却并非易事。真正将企业文化落到实处就是要给出具体的行动方法，所以企业文化的建设一定要具体具体再具体，每一句口号都要有具体的行动指南，这样企业文化才能扎扎实实地落地生根。