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摘要：文章在对集团企业财务管理模式的现状进行分析的基础上，对集团企业财务集中管理模式提出了几点想法，并提出如何保证这种模式实施的方法。
关键词：集团企业 财务管理 集中
中图分类号：F234.3 文献标识码：A
文章编号：1004—4914（2012）06—174—02
随着经济全球化的趋势和互联网技术的发展，集团企业在财务管理上越来越趋向于集中式管理，成立集团企业的基本目的就是最大限度地发挥集团资源一体化整合优势与管理协同优势，实现集团整体资源配置的有序化和高效化，不断增强集团的核心竞争力。而作为集团人、财、物各项资源中，财务资源整合是资源整合的关键组成部分，通过现代信息技术与财务管理的有效结合，形成信息集中、资源共享、集中管理的集团财务管理模式是多数企业集团的必然选择。
一、集团财务管理的现状分析
1.会计信息实时集中合并的及时性、准确性、决策相关性还不能得到有效的支持，难以满足现代企业管理的需求。目前企业集团基本上都是以要求各子公司编制月报、季报、半年报、年报的方式传递会计信息，由于是集团企业，财务核算的层次比较多，二级三级次的中间层可以人为的加工处理信息，很多信息需要多次的审核沟通才能确定，大部分子公司不能按时准确地编制各自集团的合并报表，导致会计信息实时集中合并的及时性、准确性、决策相关性不能得到有效的支持，难以满足管理的需求。
2.报表报送反映的主要是会计数据，无法提供更多管理报表，管理层无法获得大量管理信息。集团企业内部各单位财务人员由于理论知识、实际工作能力、经验的差异以及核算口径在各公司之间的不统一等，对会计资料的审核和认定很可能作出不切合实际的判断和估计，因而有时会出现对所属单位报来的会计资料进行汇总后财务报告与企业实际情况不相符甚至出入较大的情况。此外，在集团层面，实际上只存在一个报表合并的主体，并不存在一个集团性质的会计核算主体，除了三张报表之外，无法对集团层面提供更有价值的管理信息。
3.预算管理作用比较弱，很难实现实时监控。多数集团企业各单位预算管理周期较长且较难平衡，既定预算不能严格执行，预算管理的作用比较弱，缺乏预算分析和调整机制。在实际操作过程中，集团无法做到实时、有效的控制。
4.资金分散，分支机构多头开户，存贷“双高”，财务费用高。集团内部各个单位多头开户，这种状况既有其有利的一面，诸如方便各单位内部的资金调动，加速资金周转等，但也有其不利的一面，尤其是对集团企业来讲，缺少统一集中的资金管理系统，各个子公司、各种业务对资金流动的影响就不能形成相关联的完整信息，难于有效监督，风险较大；部分子公司资金出现缺口，只能向银行贷款，另一些子公司资金出现富余；此外，存贷双高也导致整个企业集团的资金成本上升。
5.业绩考核对财务信息和监督的依存度不高，内部自身管理对财务监管的要求不高。监督考核机制比较弱，尤其是利用财务指标进行的考核具有滞后性，没有形成以财务运行结果作为主要考核的机制。此外业务营运、财务管理、绩效考核比较分散，不能有机结合，不能形成一套完整的激励、考核、约束机制。
二、集团企业财务管理模式的目标
1.统一会计核算制度。统一设置集团企业会计政策、会计科目、辅助核算等，实现会计信息可比性和财务集中管理，这是集团企业财务管理集中规范化的第一步，也是财务集中化管理模式的关键和基础。各子公司可以直接继承和使用集团总部的基础性设置，确保整个集团基础设置和标准的统一规范，精细有效地反映业务信息，为实现多组织集中管理提供重要的平台。
2.保障财务信息的准确性和及时性。通过信息化平台，及时掌握各公司的财务数据、信息、预算执行情况、资金使用情况等，提高信息采集的及时性；此外，通过信息平台可以实现异地实时动态查询与分析，可以实时查询任意下级单位财务数据；通过“一套账”的集中管理模式，实现集团各级层面上财务数据的自动汇总与合并，保证了数据的准确性和及时性。
3.提高资金效益、统筹安排和监控资金。实行资金的集中统一管理，能有效地利用集团企业内部各单位资金需求的时间性差异及地域差异融通资金，达到提高资金使用效益的目的。同时，通过统筹安排资金使用，避免资金分散，可以对资金的使用情况进行实时监控，从总体上把握资金投资方向，增强企业集团的融资能力和信用扩张能力。
4.加强财务监督、考核作用。通过集团财务主管委派、资金集中管理、全面预算管理等方式，更好地实施财务监督；同时，可根据事前设立的各项关键指标体系进行目标考核并进行动态的分析、评价。通过财务分析、监督、评价、考核等，不断提升集团企业的财务管理水平，发挥财务管理作用。
三、集团企业财务管理模式框架构建思考
为了达到集团企业财务管理模式的目标，必须要完善一系列相关的财务、会计、预算、审计制度，在这些配套制度建立健全的基础上，通过信息化系统建设从企业全面预算管理和资金集中管理为切入点将其关键控制环节点镶嵌在信息系统平台上，使其系统化、程序化、规范化，并通过一系列保障措施如信息跟踪反馈、考核、审计等确保集团集中财务管理模式的有效运行。集团企业财务管理模式构建的核心内容是完善相关基本制度和建设信息化平台。信息化建设是帮助企业实施管理的一种工具，是实现集团集中财务管理模式的硬件保证。
1.进一步完善基本制度。集团实施集中财务管理控制是为企业取得经营效果、保证财务报告的可靠性、遵循适当的财经法规等而提供合理保证的一个过程。因此，所有对企业经济行为有约束力的法律法规及制度规范都应成为集团财务管理模式的组成部分。相关财务制度的制定和执行直接影响着集团财务管理模式运行的好坏，只有相关法规、制度完善了，集团财务管理模式才能真正有法可依，才能发挥其管理的应有功能。为确保集团财务管理模式有效实施，在集团现有相关财务制度的基础上，应结合企业具体业务和事项的特点与要求进一步梳理和完善相应的制度。 2.建设集团信息平台。信息化财务管理的最大特点就是消灭财务信息孤岛，实现财务信息集中。集团企业财务管理信息系统总账财务数据是在一个账簿内共享的，不同账簿之间又是屏蔽的。财务管理信息系统作为企业的财务管理工具，支持多组织的业务管理和财务核算，这种平台既能够保证数据的安全，做到数据的屏蔽，又能够提供数据共享，充分利用信息资源。
在信息化平台上实现集团企业统一会计核算，实现集团企业内部财务的集成，这是集团企业集中财务管理模式的基础。其次在统一会计核算的基础上实现各项财务管理功能，包括预算管理、货币资金管理、成本费用管理以及合同、协议、档案的信息化管理等，这也是实现集团财务管理模式的基础。最后实现集团财务管控目标，使其成为决策信息的支持系统，这是集团企业财务管理模式的最高目标，这一阶段要达到集团的物流、资金流、信息流的充分集成。
四、确保集团财务模式实施的措施
合理有效地推进集团财务管理模式，制度要先行，但是建立健全的制度并不意味着财务控制环境的完善，只有建立的制度得到有效的执行，这种制度的建立才有其实际意义，集团财务管理模式才能在这个基础上借助信息化平台发挥其有效的财务管控功能。
1.财务控制环境是关键。制度的有效执行需要有一系列的保证措施，其中最重要的是集团财务控制环境的保证。控制环境是内部会计控制的首要基础因素，关系到内部会计控制的整体实施效果，良好的财务控制环境对财务相关制度的建立和实施以及对企业目标的实现都具有十分重要的意义。
国家五部委联合推出并于2009年7月1日起首先在上市公司范围内施行的《企业内部控制基本规范》中提出，内部控制环境是企业内部控制实施的基础，是其他各内部控制要素的首要关键要素，在内部控制中具有极其重要的核心地位。保证会计信息的真实性是内部控制的主线，财务会计控制是内部控制的核心，因此，财务控制环境是确保集团财务模式实施的重要保证。而集团内部控制的环境氛围则很大程度上影响着财务控制环境，集团管理层对内部控制的意识影响着每一位员工对内部控制的认识，从而影响到集团各项制度的建立健全及有效发挥程度。
2.实行全面预算管理。在集团企业，建议在总部设立预算管理委员会，直接对董事会负责，董事会依据公司的发展战略，结合股东的期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准公司上报的年度预算方案和调整方案，并通过董事长或总经理授权全面预算管理委员会组织制定、下达正式年度全面预算方案及其调整方案。同时完善全面预算管理的目标管理、预算的执行、调整和考核体系。
3.实行资金集中管理。资金集中管理首先要能做到资金信息的集中，即便不干涉各下属企业的资金管理工作，也应该要能全面了解到下属各成员单位的资金存量、实时动态等。然后逐步根据集团自己的实际财务管理体制做到对部分成员企业资金管理权限的集中，有针对性的、有重点的进行不同程度的集中，暂不实行资金集中管理的企业可按原资金管理方式操作。最后实现资金资源的集中，逐步做到部分成员单位资金的调剂。
4.实行财务主管委派制。集团公司财务主管委派制度一般是指集团公司向下属企业或分、子公司委派财务主管并且该财务主管独立于派驻单位的机制之外，其人事关系、工资关系等一般保留在集团公司。但对派驻单位的经营管理和财务信息等经济活动的真实性、合法性、效益性进行监督，以确保派驻单位的会计信息真实可靠，从而有利于集团公司对整个集团的经营作出正确决策的一种制度。
5.加强内部审计，提高集团财务管理的监管力度。在企业集团内部，除了控股企业，还有众多参股企业，点多面广，特别需要内部审计来加强控制和评价。由于各集团成员在企业集团中所处的地位各不相同，对各个基层法人企业的内部审计范围也就应有所重点，对不同层次的法人企业的内部审计工作要有重点、要分层次进行。
6.关键指标考核、激励、分析与评价。在财务制度中应落实激励、处罚与监督相结合的财务模式，促使财务人员形成公正、廉洁、严谨、高效的行为模式，进而推广到集团企业的各个层级、各个部门。而这种模式需要有一系列关键指标的考核、分析和评价为基础才能从量化的角度去执行。考核指标根据不同的公司、不同的项目、不同的阶段要有所适当调整，具体可视各公司具体情况而定。
（作者单位：上海地产（集团）有限公司上海200031）
（责编：吕尚）
关键词：集团企业 财务管理 集中
中图分类号：F234.3 文献标识码：A
文章编号：1004—4914（2012）06—174—02
随着经济全球化的趋势和互联网技术的发展，集团企业在财务管理上越来越趋向于集中式管理，成立集团企业的基本目的就是最大限度地发挥集团资源一体化整合优势与管理协同优势，实现集团整体资源配置的有序化和高效化，不断增强集团的核心竞争力。而作为集团人、财、物各项资源中，财务资源整合是资源整合的关键组成部分，通过现代信息技术与财务管理的有效结合，形成信息集中、资源共享、集中管理的集团财务管理模式是多数企业集团的必然选择。
一、集团财务管理的现状分析
1.会计信息实时集中合并的及时性、准确性、决策相关性还不能得到有效的支持，难以满足现代企业管理的需求。目前企业集团基本上都是以要求各子公司编制月报、季报、半年报、年报的方式传递会计信息，由于是集团企业，财务核算的层次比较多，二级三级次的中间层可以人为的加工处理信息，很多信息需要多次的审核沟通才能确定，大部分子公司不能按时准确地编制各自集团的合并报表，导致会计信息实时集中合并的及时性、准确性、决策相关性不能得到有效的支持，难以满足管理的需求。
2.报表报送反映的主要是会计数据，无法提供更多管理报表，管理层无法获得大量管理信息。集团企业内部各单位财务人员由于理论知识、实际工作能力、经验的差异以及核算口径在各公司之间的不统一等，对会计资料的审核和认定很可能作出不切合实际的判断和估计，因而有时会出现对所属单位报来的会计资料进行汇总后财务报告与企业实际情况不相符甚至出入较大的情况。此外，在集团层面，实际上只存在一个报表合并的主体，并不存在一个集团性质的会计核算主体，除了三张报表之外，无法对集团层面提供更有价值的管理信息。
3.预算管理作用比较弱，很难实现实时监控。多数集团企业各单位预算管理周期较长且较难平衡，既定预算不能严格执行，预算管理的作用比较弱，缺乏预算分析和调整机制。在实际操作过程中，集团无法做到实时、有效的控制。
4.资金分散，分支机构多头开户，存贷“双高”，财务费用高。集团内部各个单位多头开户，这种状况既有其有利的一面，诸如方便各单位内部的资金调动，加速资金周转等，但也有其不利的一面，尤其是对集团企业来讲，缺少统一集中的资金管理系统，各个子公司、各种业务对资金流动的影响就不能形成相关联的完整信息，难于有效监督，风险较大；部分子公司资金出现缺口，只能向银行贷款，另一些子公司资金出现富余；此外，存贷双高也导致整个企业集团的资金成本上升。
5.业绩考核对财务信息和监督的依存度不高，内部自身管理对财务监管的要求不高。监督考核机制比较弱，尤其是利用财务指标进行的考核具有滞后性，没有形成以财务运行结果作为主要考核的机制。此外业务营运、财务管理、绩效考核比较分散，不能有机结合，不能形成一套完整的激励、考核、约束机制。
二、集团企业财务管理模式的目标
1.统一会计核算制度。统一设置集团企业会计政策、会计科目、辅助核算等，实现会计信息可比性和财务集中管理，这是集团企业财务管理集中规范化的第一步，也是财务集中化管理模式的关键和基础。各子公司可以直接继承和使用集团总部的基础性设置，确保整个集团基础设置和标准的统一规范，精细有效地反映业务信息，为实现多组织集中管理提供重要的平台。
2.保障财务信息的准确性和及时性。通过信息化平台，及时掌握各公司的财务数据、信息、预算执行情况、资金使用情况等，提高信息采集的及时性；此外，通过信息平台可以实现异地实时动态查询与分析，可以实时查询任意下级单位财务数据；通过“一套账”的集中管理模式，实现集团各级层面上财务数据的自动汇总与合并，保证了数据的准确性和及时性。
3.提高资金效益、统筹安排和监控资金。实行资金的集中统一管理，能有效地利用集团企业内部各单位资金需求的时间性差异及地域差异融通资金，达到提高资金使用效益的目的。同时，通过统筹安排资金使用，避免资金分散，可以对资金的使用情况进行实时监控，从总体上把握资金投资方向，增强企业集团的融资能力和信用扩张能力。
4.加强财务监督、考核作用。通过集团财务主管委派、资金集中管理、全面预算管理等方式，更好地实施财务监督；同时，可根据事前设立的各项关键指标体系进行目标考核并进行动态的分析、评价。通过财务分析、监督、评价、考核等，不断提升集团企业的财务管理水平，发挥财务管理作用。
三、集团企业财务管理模式框架构建思考
为了达到集团企业财务管理模式的目标，必须要完善一系列相关的财务、会计、预算、审计制度，在这些配套制度建立健全的基础上，通过信息化系统建设从企业全面预算管理和资金集中管理为切入点将其关键控制环节点镶嵌在信息系统平台上，使其系统化、程序化、规范化，并通过一系列保障措施如信息跟踪反馈、考核、审计等确保集团集中财务管理模式的有效运行。集团企业财务管理模式构建的核心内容是完善相关基本制度和建设信息化平台。信息化建设是帮助企业实施管理的一种工具，是实现集团集中财务管理模式的硬件保证。
1.进一步完善基本制度。集团实施集中财务管理控制是为企业取得经营效果、保证财务报告的可靠性、遵循适当的财经法规等而提供合理保证的一个过程。因此，所有对企业经济行为有约束力的法律法规及制度规范都应成为集团财务管理模式的组成部分。相关财务制度的制定和执行直接影响着集团财务管理模式运行的好坏，只有相关法规、制度完善了，集团财务管理模式才能真正有法可依，才能发挥其管理的应有功能。为确保集团财务管理模式有效实施，在集团现有相关财务制度的基础上，应结合企业具体业务和事项的特点与要求进一步梳理和完善相应的制度。 2.建设集团信息平台。信息化财务管理的最大特点就是消灭财务信息孤岛，实现财务信息集中。集团企业财务管理信息系统总账财务数据是在一个账簿内共享的，不同账簿之间又是屏蔽的。财务管理信息系统作为企业的财务管理工具，支持多组织的业务管理和财务核算，这种平台既能够保证数据的安全，做到数据的屏蔽，又能够提供数据共享，充分利用信息资源。
在信息化平台上实现集团企业统一会计核算，实现集团企业内部财务的集成，这是集团企业集中财务管理模式的基础。其次在统一会计核算的基础上实现各项财务管理功能，包括预算管理、货币资金管理、成本费用管理以及合同、协议、档案的信息化管理等，这也是实现集团财务管理模式的基础。最后实现集团财务管控目标，使其成为决策信息的支持系统，这是集团企业财务管理模式的最高目标，这一阶段要达到集团的物流、资金流、信息流的充分集成。
四、确保集团财务模式实施的措施
合理有效地推进集团财务管理模式，制度要先行，但是建立健全的制度并不意味着财务控制环境的完善，只有建立的制度得到有效的执行，这种制度的建立才有其实际意义，集团财务管理模式才能在这个基础上借助信息化平台发挥其有效的财务管控功能。
1.财务控制环境是关键。制度的有效执行需要有一系列的保证措施，其中最重要的是集团财务控制环境的保证。控制环境是内部会计控制的首要基础因素，关系到内部会计控制的整体实施效果，良好的财务控制环境对财务相关制度的建立和实施以及对企业目标的实现都具有十分重要的意义。
国家五部委联合推出并于2009年7月1日起首先在上市公司范围内施行的《企业内部控制基本规范》中提出，内部控制环境是企业内部控制实施的基础，是其他各内部控制要素的首要关键要素，在内部控制中具有极其重要的核心地位。保证会计信息的真实性是内部控制的主线，财务会计控制是内部控制的核心，因此，财务控制环境是确保集团财务模式实施的重要保证。而集团内部控制的环境氛围则很大程度上影响着财务控制环境，集团管理层对内部控制的意识影响着每一位员工对内部控制的认识，从而影响到集团各项制度的建立健全及有效发挥程度。
2.实行全面预算管理。在集团企业，建议在总部设立预算管理委员会，直接对董事会负责，董事会依据公司的发展战略，结合股东的期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准公司上报的年度预算方案和调整方案，并通过董事长或总经理授权全面预算管理委员会组织制定、下达正式年度全面预算方案及其调整方案。同时完善全面预算管理的目标管理、预算的执行、调整和考核体系。
3.实行资金集中管理。资金集中管理首先要能做到资金信息的集中，即便不干涉各下属企业的资金管理工作，也应该要能全面了解到下属各成员单位的资金存量、实时动态等。然后逐步根据集团自己的实际财务管理体制做到对部分成员企业资金管理权限的集中，有针对性的、有重点的进行不同程度的集中，暂不实行资金集中管理的企业可按原资金管理方式操作。最后实现资金资源的集中，逐步做到部分成员单位资金的调剂。
4.实行财务主管委派制。集团公司财务主管委派制度一般是指集团公司向下属企业或分、子公司委派财务主管并且该财务主管独立于派驻单位的机制之外，其人事关系、工资关系等一般保留在集团公司。但对派驻单位的经营管理和财务信息等经济活动的真实性、合法性、效益性进行监督，以确保派驻单位的会计信息真实可靠，从而有利于集团公司对整个集团的经营作出正确决策的一种制度。
5.加强内部审计，提高集团财务管理的监管力度。在企业集团内部，除了控股企业，还有众多参股企业，点多面广，特别需要内部审计来加强控制和评价。由于各集团成员在企业集团中所处的地位各不相同，对各个基层法人企业的内部审计范围也就应有所重点，对不同层次的法人企业的内部审计工作要有重点、要分层次进行。
6.关键指标考核、激励、分析与评价。在财务制度中应落实激励、处罚与监督相结合的财务模式，促使财务人员形成公正、廉洁、严谨、高效的行为模式，进而推广到集团企业的各个层级、各个部门。而这种模式需要有一系列关键指标的考核、分析和评价为基础才能从量化的角度去执行。考核指标根据不同的公司、不同的项目、不同的阶段要有所适当调整，具体可视各公司具体情况而定。
（作者单位：上海地产（集团）有限公司上海200031）
（责编：吕尚）