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摘要 近年来随着国家宏观调控政策的出台和众多新开发商的不断涌入，房地产企业经营环境逐渐呈下滑趋势，企业项目的成本管理问题成为房地产开发商的最大关注点和研究问题，部分实力较差的企业将可能会被市场所沉没，认识和加强房地项目实施开发过程中的成本控制已成为房地产企业如何在激烈的竞争中求得生存的一大现实问题。
关键词 房地产项目； 成本控制；项目实施阶段
中图分类号 F284；F293.33 文献标识码 A 文章编号 1673-9671-（2013）012-0192-02
在商品房交易市场化的不断深化、国家宏观调控政策的不断深入、房地产企业规模的不断扩大、外资的进入等因素下，我国的房地产市场将越来越规范化、专业化，逐渐告别暴利时代，利润率正回归社会正常利润水平。在如此形势之下，房地产开发企业要实现开发项目的最大经济效益，就必须对项目开发成本进行有效的管理和控制，实现集约效益型开发，从而真正达到利润的最大化。成本是影响企业利润的重要因素，企业管理成本低、资金实力雄厚、品牌信誉度高才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
1 成本控制在实施阶段的问题
项目成本管理，是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的项目资源计划编制、项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等方面的管理过程和活动。房地产项目工程的实施阶段是建筑物实体形成的阶段，是人力、物力、财力消耗的主要阶段。工程量大，涉及面广，影响因素多，施工周期，政策性变化，材料设备价格，市场供求波动大等。在这一阶段，由于图纸设计、项目的范围、规模、工期、质量等级等已经基本确定，承包商也已经到位。所以对总项目成本的影响不会太大，但是在这一阶段项目成本的支出却占项目的总支出的一半以上，在这一环节做不好的话会造成成本的浪费直至超出项目计划和预算。
在房地产项目实施过程中由很多不同的个环节组成，每个环节都会遇到不可预测的情况发生，比如公司一旦确认了竣工日期、交房日期，其他的计划就必须相应确定。如果监督管理机制不是很完备，必然会导致赶工工程，从而造成由于赶工超支的材料加工费、赶工费、违约金等损失都难以估计。一些施工单位片面的追求利润，忽视了工程质量问题，施工时偷工减料，造成大量不合格产品及施工质量问题出现。并且施工单位没有科学的管理方法，容易造成人力和财力的多种返工浪费。施工单位规章制度不完善以及內部管理组织们没有及时落实，导致在项目工程实施过程中对施工图纸和施工合同、各项的计划执行情况监督检查没有最快完成，造成成本不在控制范围内。由于施工单位没有很好的控制图纸的设计变更，导致合同工程量增加，双方利益摩擦大量出现，导致成本预算超支。施工单位对项目实施过程中有可能出现的各种将要影响工程质量、施工进度风险估计不足，当风险一旦发生之后，造成了工程延误、质量事故等等比较大的损失，引起索赔，加大成本。对工程质量和施工进度控制不到位而造成的工程返工、工期拖延，以致造成错过了最佳的施工季节，从而使得整个项目周期延长，资金回笼周期加长，资金投入成本加大。
在项目实施阶段很多开发商会很容易忽略的一个问题就是项目工程索赔，工程索赔在很大程度上会影响项目成本的计划值。工程索赔是在工程承包合同履行中，当事人一方由于另一方未履行合同所规定的义务或者出现了应当由对方承担的风险而遭受损失时，向另一方提出赔偿要求的行为。主要行为是：发包人即开发商违约；发生了经现场调查无法发现、业主提供的资料中也未曾提到、无法事先预料的自然和社会等不可抗力事件；合同文件规定不严谨甚至矛盾，合同中的遗漏或错误等合同缺陷；设计变更、施工方法变更、追回或者取消某些工作、合同其它规定的变更等合同变更；项目工程师指令承包人加速施工、进行某项工作、更换材料、采取某些措施等：其他原因。所有以上提到的这些索赔原因都会引起项目成本的上升。所以在项目实施过程中一定要非常重视索赔工作。
有些比较规模比较大的房地产开发公司开发的项目多而且业务量大，在其内部已经形成完善的成本预测、成本结算和成本监控体系，对项目运营的盈亏有着高度灵敏的显示和反馈。然而，当前大多数房地产开发公司的内部并没有设立这样的机构，一家大公司往往同时开发很多个项目财务部门、经营部门往往计算某年、某季度全公司的收支情况，将全公司的资运营统一考虑。而具体到某一项目的成本，只知道大概。按现行财务规定，成本按项目入帐，所以土建费、安装费、拆迁费、设计费等项目成本是很明了的；但期间费用：管理费用、财务费用、销售费用的支出，财务往往没有作具体的分摊，或分摊时间滞后，使成本监控在很大程度上落后。在成本结算方面存在的另一个问题是没有人去做项目成本的后评价工作，即没有人去分析超支的教训和节约的经验，也没有人去提出成本控制的目标，往往是成本做到多少算多少，结果是赔了还是赚了没有人确切的知道。造成上述局面的一个主要原因是前几年房地产开发基本上都是赚钱的，项目混在一起问题不大。
2 成本控制对策
做好工程预算工作，进行动态成本控制。作为房地产商所委托的工程中介管理公司，对成本控制应实行动态管理，及时了解、掌握工程成本的变化，为工程招投标、签订工程合同及拨付工程进度款提供依据，为工程总造价的控制提供保障。另外，对于预算超出相应概算的施工图设计部分，中介管理公司要加以详细分析，找出原因，并及时知会房地产商，以调整或修正控制目标。作为房地产企业管理人员要做到事前把关，在实际工作中，应该严格遵循预先科学规定的目标值.并及时准确地收集汇总费用支出的实际数据，将实际数值和目标值进行比较分析，进而将分析得来的结果应用到下一次的成本控制编制当中。此外，对于每一个项目实际工作的环节。都应该设有监督反馈机制。以便将成本控制的工作纳入到企业内部监督的体系之中。主动监控，严格审核工程变更，计算各项变更对总投资的影响，从使用功能、经济美观等角度确定是否需要进行工程变更，减少不必要的工程费用支出，避免投资失控。。 对施工单位及材料供应商不履行约定义务及时提出反索赔，以合同管理为手段，使成本得到有效控制。工程施工范本要严格按照各省建设厅发布的最新合同范本；而专项工程施工合同也应通过多年经验的积累整理，寻求一套各房地产商最适合自身情况的自由标准格式，但仍要针对具体工程作出具体的可行的约定，并应根据工程开发经验得失作出不断的修订。同时根据施工管理过程中不断出现的新情况、新问题，不断在合同条款中补充施工管理中遇到的管理依据空白，使合同切实起到现场施工管理依据的作用。加强现场签证管理，杜绝不合理现象的产生。施工阶段，现场可变因素多，现场签证不可避免。因此必须严格现场签证管理：签证应尽量做到有据可依，签证的范围应准确，签证的内容必须与实际相符，且内容要清晰、准确，做到既合理公正，又堵塞“漏洞”，控制了投资，降低了工程成本。
利用技术措施，严格控制建安成本。通过招投标选择信誉高、工期短、技术力量强、施工质量好，、造价适中的施工队伍。严格审核施工方案，合理安排施工顺序，减少临时费用。在组织工程施工、安排开工计划时，要考虑到附属配套及大、小市政工程能否与主工程同步进行，尽量不发生临时供水、供电的费用，并减少二次施工造成的人力、物力、财力的浪费。合理控制材料、设备价格。凡施工企业自行采购的材料，重点是对指导价的材料进行控制，可以采取限价的手段进行控制。这种材料限价的做法，体现了风险共担的原则，适应当今建材市场的状况。加强对工程竣工结算的审核。工程结算工作的突出特点是：" 大量性、集中性、复杂性"。应根据合同、规范、预算及定额、竣工资料、国家或地方的有关法规，对送审的竣工决算进行认真审核，使审核后的结算真正体现工程实际造价。竣工结算阶段是项目建设全过程的最后一个程序，是全面考核建设工作，检查设计、工程质量是否符合要求，审查投资是否合理的重要环节，它对保证工程质量，促进建设项目及其投产，发挥投资效益，总结经验教训都有重要作用。
3 结语
房地产开发企业必须加大成本控制力度，革新成本控制的理念，建立一个全过程、全方位的成本控制系统，使项目运作各阶段彼此相互影响、相互制约、相互作用，从而达到有效降低成本的作用，还应与其供应链上的企业形成战略合作关系，降低供应链内部消耗，从而提高企业的经营利润，提高企业的竞争能力以及企業对市场的应变能力。
参考文献
[1]罗宇红.试论房地产开发企业的成本控嗣[J].现代商业，2008（5）：9-13.
[2]赵善建.论房地产开发成本控制中的问题及相关对策[J].建设经济，2008（7）：4-9.
[3]王超.房地产开发中的成本控制[J].房地产开发，2008（3）：34-40.
[4]刘丽.房地产开发企业的成本控制与管理[J].经济纵横，2008（8）：58-61.
[5]杨帆.房地产开发成本控制之我见[J].中国乡镇企业会计，2008（9）：27-31.
关键词 房地产项目； 成本控制；项目实施阶段
中图分类号 F284；F293.33 文献标识码 A 文章编号 1673-9671-（2013）012-0192-02
在商品房交易市场化的不断深化、国家宏观调控政策的不断深入、房地产企业规模的不断扩大、外资的进入等因素下，我国的房地产市场将越来越规范化、专业化，逐渐告别暴利时代，利润率正回归社会正常利润水平。在如此形势之下，房地产开发企业要实现开发项目的最大经济效益，就必须对项目开发成本进行有效的管理和控制，实现集约效益型开发，从而真正达到利润的最大化。成本是影响企业利润的重要因素，企业管理成本低、资金实力雄厚、品牌信誉度高才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
1 成本控制在实施阶段的问题
项目成本管理，是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的项目资源计划编制、项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等方面的管理过程和活动。房地产项目工程的实施阶段是建筑物实体形成的阶段，是人力、物力、财力消耗的主要阶段。工程量大，涉及面广，影响因素多，施工周期，政策性变化，材料设备价格，市场供求波动大等。在这一阶段，由于图纸设计、项目的范围、规模、工期、质量等级等已经基本确定，承包商也已经到位。所以对总项目成本的影响不会太大，但是在这一阶段项目成本的支出却占项目的总支出的一半以上，在这一环节做不好的话会造成成本的浪费直至超出项目计划和预算。
在房地产项目实施过程中由很多不同的个环节组成，每个环节都会遇到不可预测的情况发生，比如公司一旦确认了竣工日期、交房日期，其他的计划就必须相应确定。如果监督管理机制不是很完备，必然会导致赶工工程，从而造成由于赶工超支的材料加工费、赶工费、违约金等损失都难以估计。一些施工单位片面的追求利润，忽视了工程质量问题，施工时偷工减料，造成大量不合格产品及施工质量问题出现。并且施工单位没有科学的管理方法，容易造成人力和财力的多种返工浪费。施工单位规章制度不完善以及內部管理组织们没有及时落实，导致在项目工程实施过程中对施工图纸和施工合同、各项的计划执行情况监督检查没有最快完成，造成成本不在控制范围内。由于施工单位没有很好的控制图纸的设计变更，导致合同工程量增加，双方利益摩擦大量出现，导致成本预算超支。施工单位对项目实施过程中有可能出现的各种将要影响工程质量、施工进度风险估计不足，当风险一旦发生之后，造成了工程延误、质量事故等等比较大的损失，引起索赔，加大成本。对工程质量和施工进度控制不到位而造成的工程返工、工期拖延，以致造成错过了最佳的施工季节，从而使得整个项目周期延长，资金回笼周期加长，资金投入成本加大。
在项目实施阶段很多开发商会很容易忽略的一个问题就是项目工程索赔，工程索赔在很大程度上会影响项目成本的计划值。工程索赔是在工程承包合同履行中，当事人一方由于另一方未履行合同所规定的义务或者出现了应当由对方承担的风险而遭受损失时，向另一方提出赔偿要求的行为。主要行为是：发包人即开发商违约；发生了经现场调查无法发现、业主提供的资料中也未曾提到、无法事先预料的自然和社会等不可抗力事件；合同文件规定不严谨甚至矛盾，合同中的遗漏或错误等合同缺陷；设计变更、施工方法变更、追回或者取消某些工作、合同其它规定的变更等合同变更；项目工程师指令承包人加速施工、进行某项工作、更换材料、采取某些措施等：其他原因。所有以上提到的这些索赔原因都会引起项目成本的上升。所以在项目实施过程中一定要非常重视索赔工作。
有些比较规模比较大的房地产开发公司开发的项目多而且业务量大，在其内部已经形成完善的成本预测、成本结算和成本监控体系，对项目运营的盈亏有着高度灵敏的显示和反馈。然而，当前大多数房地产开发公司的内部并没有设立这样的机构，一家大公司往往同时开发很多个项目财务部门、经营部门往往计算某年、某季度全公司的收支情况，将全公司的资运营统一考虑。而具体到某一项目的成本，只知道大概。按现行财务规定，成本按项目入帐，所以土建费、安装费、拆迁费、设计费等项目成本是很明了的；但期间费用：管理费用、财务费用、销售费用的支出，财务往往没有作具体的分摊，或分摊时间滞后，使成本监控在很大程度上落后。在成本结算方面存在的另一个问题是没有人去做项目成本的后评价工作，即没有人去分析超支的教训和节约的经验，也没有人去提出成本控制的目标，往往是成本做到多少算多少，结果是赔了还是赚了没有人确切的知道。造成上述局面的一个主要原因是前几年房地产开发基本上都是赚钱的，项目混在一起问题不大。
2 成本控制对策
做好工程预算工作，进行动态成本控制。作为房地产商所委托的工程中介管理公司，对成本控制应实行动态管理，及时了解、掌握工程成本的变化，为工程招投标、签订工程合同及拨付工程进度款提供依据，为工程总造价的控制提供保障。另外，对于预算超出相应概算的施工图设计部分，中介管理公司要加以详细分析，找出原因，并及时知会房地产商，以调整或修正控制目标。作为房地产企业管理人员要做到事前把关，在实际工作中，应该严格遵循预先科学规定的目标值.并及时准确地收集汇总费用支出的实际数据，将实际数值和目标值进行比较分析，进而将分析得来的结果应用到下一次的成本控制编制当中。此外，对于每一个项目实际工作的环节。都应该设有监督反馈机制。以便将成本控制的工作纳入到企业内部监督的体系之中。主动监控，严格审核工程变更，计算各项变更对总投资的影响，从使用功能、经济美观等角度确定是否需要进行工程变更，减少不必要的工程费用支出，避免投资失控。。 对施工单位及材料供应商不履行约定义务及时提出反索赔，以合同管理为手段，使成本得到有效控制。工程施工范本要严格按照各省建设厅发布的最新合同范本；而专项工程施工合同也应通过多年经验的积累整理，寻求一套各房地产商最适合自身情况的自由标准格式，但仍要针对具体工程作出具体的可行的约定，并应根据工程开发经验得失作出不断的修订。同时根据施工管理过程中不断出现的新情况、新问题，不断在合同条款中补充施工管理中遇到的管理依据空白，使合同切实起到现场施工管理依据的作用。加强现场签证管理，杜绝不合理现象的产生。施工阶段，现场可变因素多，现场签证不可避免。因此必须严格现场签证管理：签证应尽量做到有据可依，签证的范围应准确，签证的内容必须与实际相符，且内容要清晰、准确，做到既合理公正，又堵塞“漏洞”，控制了投资，降低了工程成本。
利用技术措施，严格控制建安成本。通过招投标选择信誉高、工期短、技术力量强、施工质量好，、造价适中的施工队伍。严格审核施工方案，合理安排施工顺序，减少临时费用。在组织工程施工、安排开工计划时，要考虑到附属配套及大、小市政工程能否与主工程同步进行，尽量不发生临时供水、供电的费用，并减少二次施工造成的人力、物力、财力的浪费。合理控制材料、设备价格。凡施工企业自行采购的材料，重点是对指导价的材料进行控制，可以采取限价的手段进行控制。这种材料限价的做法，体现了风险共担的原则，适应当今建材市场的状况。加强对工程竣工结算的审核。工程结算工作的突出特点是：" 大量性、集中性、复杂性"。应根据合同、规范、预算及定额、竣工资料、国家或地方的有关法规，对送审的竣工决算进行认真审核，使审核后的结算真正体现工程实际造价。竣工结算阶段是项目建设全过程的最后一个程序，是全面考核建设工作，检查设计、工程质量是否符合要求，审查投资是否合理的重要环节，它对保证工程质量，促进建设项目及其投产，发挥投资效益，总结经验教训都有重要作用。
3 结语
房地产开发企业必须加大成本控制力度，革新成本控制的理念，建立一个全过程、全方位的成本控制系统，使项目运作各阶段彼此相互影响、相互制约、相互作用，从而达到有效降低成本的作用，还应与其供应链上的企业形成战略合作关系，降低供应链内部消耗，从而提高企业的经营利润，提高企业的竞争能力以及企業对市场的应变能力。
参考文献
[1]罗宇红.试论房地产开发企业的成本控嗣[J].现代商业，2008（5）：9-13.
[2]赵善建.论房地产开发成本控制中的问题及相关对策[J].建设经济，2008（7）：4-9.
[3]王超.房地产开发中的成本控制[J].房地产开发，2008（3）：34-40.
[4]刘丽.房地产开发企业的成本控制与管理[J].经济纵横，2008（8）：58-61.
[5]杨帆.房地产开发成本控制之我见[J].中国乡镇企业会计，2008（9）：27-31.