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B2B是否会吃掉经销商？
我们先从一个敏感的话题说起，B2B是否会吃掉经销商？
1.B2B模式现状——还是旧瓶装新酒：京东、阿里喊得凶，各地也有B2B巨头出现。但从他们自身运营的角度来看，无非是产品线整合、增加客单价和终端进货频率。后台琢磨怎么设置大仓、小仓、中转仓、前置仓、大车、小车、三轮车、冷藏车……降成本提升效率。其实这些还是过去大经销商研究的事情，只是因为有资本介入，胆子和想象空间更大了而已。
2.B2B痛点现状——还是团队管理：万变不离其宗，不管哪个B2B巨头，都离不开一个特征——庞大的地推队伍。这是在拜访八步骤上，又叠加推荐APP和数据开放分析。他们最头疼的，其实还是人员积极性、人员培训、人员考核、人员检核、人员效率等。
因此，我的结论如下：
B2B不会把经销商群体吃掉：B2B跟传统经销商拼的，其實还是团队效率、产品组合的效率、车辆的效率、仓储的效率，尤其是人员的效率。B2B不会把经销商群体吃掉，个体被干掉是自己不思进取，经销商阶层不可能被干掉。
大象踩不死蚂蚁：经销商自己当老板，家人打工，这种小组织的效率，很多情况下是比大公司效率高的。平台最多能集成替代部分物流仓储配送功能。销售，尤其推新品，还得靠经销商和厂家人员，巷战，拼刺刀。
不景气的时代，淘汰的是不景气的人：被淘汰经销商，是因为你的组织效率低。接下来我们就看看，如何用最简单方便的方法，提高经销商的组织效率。
案例讨论：经销商团队管理状态
市场：一个中型地级市开发了2000个终端网点。
片区：6个业务员，每个人按照片区分配责任客户。业代每天自行安排自己的拜访路线。
考核：业务员卖货拿提成，考核，终端进货量。
会议：经销商有事的时候召集大家，开个早会或者晚会，宣布一下新的工作任务、产品政策……业代反馈一下今天市场上有什么问题，没事的时候不开会。
主管在干什么：
把经销商的经理叫过来问：“你作为领导，每天在干什么？”
经理回答：“我检核督导员工工作。”
问：“你检核员工的时候会不会发现员工偷懒、没去终端店、价格乱了没人管理、终端店投诉送不到货，等等？”
经理回答：“有。”
问：“你检核市场肯定会发现问题，要对员工进行管理对不对？”
经理回答：“对。”
问：“你在这干了这么久的经理职位，检核员工不止一次了，请把你上个月的检核记录和奖罚记录给我看看。”
经理回答：“我们没有那么教条，我们一般就是检核的时候，发现有什么事，我就当时打电话让他解决了，没有检核奖罚记录……”
业务员在干什么：
把业务员叫过来问：“你在市场上除了卖货，还干什么，你跑终端的时候要不要去做一些动作？”
业务员回答：“贴海报、挂吊旗、整陈列……拜访八步骤。”
问：“请你告诉我，你公司有没有给你规定，店里面必须是几张海报、几个排面……生动化标准，做到了奖励，做不到处罚？”
业务员回答：“没有。”
这个案例，是中国绝大部分的快消品经销商（建材家电等行业更差）目前的组织工作状态。部分厂家，也是如此。有个别国际企业全国深度分销，管理很细致系统。也有个别大经销商早就开始线路拜访的……但是那是极少数，最大公约数，还是这个样子。
大家思考一下，在这个案例，结果会有什么问题？
自己规划每日拜访路线，是万恶之源
这个案例里面，哪一句话问题最大，最要命？——“六个业务员，每个人按照片区分配责任客户。业代自行安排自己每天的拜访路线”。
为什么？
举个例子，我在健身房里面，看到搏击教练教学员练功夫，训练学员踢“正踹腿”。等我出差两个月回来，再去健身房健身，看到老师还在教学员练“正踹腿”。后来跟搏击老师聊天，老师说：“自由搏击的基本套路，其实也就几十个动作，冲拳、摆拳、刺拳、鞭拳等，动作并不复杂，但是每个动作要重复训练10万次以上，才能形成肌肉记忆。基本训练量够了，形成肌肉记忆，你的力量、准确度、速度自然就都上来了。”
天底下，哪个工种，哪个职业，是没有每天基本工作量或者训练量的？连小学生都有，每天固定的要写多少字，要写多少作业。如果上学的时候老师说“不用完成作业，你们自己喜欢写多少就写多少”，后果简直不可想象。
细思极恐，很多行业的经销商（甚至厂家），现在给员工的管理状态就是：把你招来，给个底薪，告诉你卖一箱提成多少钱，给你划一片区域，这一片归你跑，每天跑多少店你自己安排，然后卖货我给你提成！
这意味着业务员今天心情好，状态好，可以从早到晚上跑三十家、五十家终端。明天状态不好，天热，心情不好，只跑十家也可以。反正没人管。
业代自行安排每天的拜访路线，这是市场表现的万恶之源。
化繁为简，固化两个关键指标就够了
说到这里，大家就立刻会想到线路手册、一图两表、CRC卡、路线拜访……没错，深度分销知识体系，代表快消人员管理最高水平。但是，很多厂家和绝大多数经销商，干不了，太复杂。
四定拜访，也是二十年前的流行武功，拜访路线太僵化，春节前要压货先跑大店，竞品搞活动要赶紧回击，淡季来了要集中兵力跑能动销的机会店……市场瞬息万变，你却按线路每周一访，不行的。
经销商能干什么呢，在原来的管理基础上，往前精进一小步就好了——考虑一下，能不能“固定最小拜访量，最小拜访频率”？ 这一片市场划给你，总共是200家店，你一周跑6天，每天跑哪些店，你自己安排，哪些店量大，需要多跑。哪些店量小，需要少跑。哪些店有急事，需要立刻跑……你自己定，我给你充分自由，但是，我给你规定两个数：
第一，最小拜访量，一天不能少于35家。
第二，最小拜访频率：所有店，不管大店，小店，一个月最少跑两趟。
固定最小拜访量，最小拜访频率。至少员工每天终端拜访量增加了，也不敢太放肆地跑大店不跑小店了，终端拜访质量就会提高。而且没有什么管理报表负担，因为够简单，所以人人能干。
用最简单的办法，实现员工行踪透明化
本案例中，员工拜访轨迹是随机的，布朗运动（分子无规则热运动），导致主管都不知道员工昨天去哪里了。
管理是有基本伦常的，“你在前面干，我在后面看，要是出问题，我要你好看”，逐级检查，是最基本的管理逻辑。
查什么？举个例子，比如查“漏单”。“漏单”现象在有些调料行业非常普遍。调料行业一个经销商代理的产品可能就几百个，甚至上千个。业务员不太可能到店里把几百个条码的库存全都看一遍，再下订单的。品种越多，业务员终端“漏单”就越多，损失很多销量。我的规则是“漏单”罚三倍。业务员在终端卖一箱啤酒，提成两块。你刚跑完的店，主管来拜访，终端又要一箱啤酒，漏单一箱，处罚3倍，6块！
结果是什么？结果就是逼着业务员到每一个终端店把订单拿满了。
我们如何做到最基本的“员工行踪透明化”？有很多方法——
可以模仿康师傅可乐的线路手册，一图两表……很多经销商觉得太麻烦了，驾驭不了
可以让员工用手机监控系统，每个店进门前拍一张照片，整完货架再拍一张照片，出门再拍一张照片——然后怨声载道：图片上传慢、流量不够信号不好、照片造假……厂家业代都不愿意干，经销商的人更不愿意。
可以让员工拿张白纸，今天出去跑一个店记一个店……这个简单吧，反正行踪透明了，就行啊。
图省事的话，把每个终端都编上编号，让员工出去，今天跑到哪个终端只要把编号写出来就行了……这够简單吧。
如果这个也麻烦，让员工到每一个店，只拍一张店头照片，也不用上传进入系统，直接发个微信给老板。第二天老板不管想检查谁，打开微信对话框就行了，时间地点都有，可不可以？
我当然知道业务员会在手机里面存照片造假了。但是我的逻辑是，我才不管你发的照片是真的还是假的，我都当照片是真的，我去按照这个“真照片”去复查检查，你拍虚假照片就是给自己挖坑。
还有的年龄大的业务员，不会用智能手机的，化肥行业的确有，那发短信可以不？发语音行不行？
这要还干不了，我就没办法了……
坚定一个原则，员工的行踪透明记录，让领导第二天可以去检查，就够了。办法虽然多的是，但是越简单越好。
两个管理原则“固化最小拜访频率和最小拜访量”+“员工行踪透明”，最初级，又最重要，但是大多数经销商，目前真的都做不到。那么，我们来看个“极简版”的报表吧。
解释一下：
横着一列是一个终端，办公室把每个员工负责的终端明细全部打印出来，空白表格装订成册。
数字1～31代表日期，员工一天填写一列，一个月填写一张表。
每天晚上竖着看，是员工对应当日的工作量——昨天跑了几家店。
月底横着看，是拜访频率——每家店这个月跑了几次。
用这张报表，管理员工的“最小拜访量”，“最小拜访频率”。每天早会，老板把员工昨天填写的那一列报表拍照，就是“昨日行踪”。
一天写一列，一个月填写一张表，简单明晰。
虽然我们可以设计出完善系统堪称教科书的管理报表系统，但我还用这张表举例，就是因为它够简单。报表只是工具，重要的是背后的管理思想。
往前一小步，也是新高度。
进一寸，就有进一寸的欢喜。
我们先从一个敏感的话题说起，B2B是否会吃掉经销商？
1.B2B模式现状——还是旧瓶装新酒：京东、阿里喊得凶，各地也有B2B巨头出现。但从他们自身运营的角度来看，无非是产品线整合、增加客单价和终端进货频率。后台琢磨怎么设置大仓、小仓、中转仓、前置仓、大车、小车、三轮车、冷藏车……降成本提升效率。其实这些还是过去大经销商研究的事情，只是因为有资本介入，胆子和想象空间更大了而已。
2.B2B痛点现状——还是团队管理：万变不离其宗，不管哪个B2B巨头，都离不开一个特征——庞大的地推队伍。这是在拜访八步骤上，又叠加推荐APP和数据开放分析。他们最头疼的，其实还是人员积极性、人员培训、人员考核、人员检核、人员效率等。
因此，我的结论如下：
B2B不会把经销商群体吃掉：B2B跟传统经销商拼的，其實还是团队效率、产品组合的效率、车辆的效率、仓储的效率，尤其是人员的效率。B2B不会把经销商群体吃掉，个体被干掉是自己不思进取，经销商阶层不可能被干掉。
大象踩不死蚂蚁：经销商自己当老板，家人打工，这种小组织的效率，很多情况下是比大公司效率高的。平台最多能集成替代部分物流仓储配送功能。销售，尤其推新品，还得靠经销商和厂家人员，巷战，拼刺刀。
不景气的时代，淘汰的是不景气的人：被淘汰经销商，是因为你的组织效率低。接下来我们就看看，如何用最简单方便的方法，提高经销商的组织效率。
案例讨论：经销商团队管理状态
市场：一个中型地级市开发了2000个终端网点。
片区：6个业务员，每个人按照片区分配责任客户。业代每天自行安排自己的拜访路线。
考核：业务员卖货拿提成，考核，终端进货量。
会议：经销商有事的时候召集大家，开个早会或者晚会，宣布一下新的工作任务、产品政策……业代反馈一下今天市场上有什么问题，没事的时候不开会。
主管在干什么：
把经销商的经理叫过来问：“你作为领导，每天在干什么？”
经理回答：“我检核督导员工工作。”
问：“你检核员工的时候会不会发现员工偷懒、没去终端店、价格乱了没人管理、终端店投诉送不到货，等等？”
经理回答：“有。”
问：“你检核市场肯定会发现问题，要对员工进行管理对不对？”
经理回答：“对。”
问：“你在这干了这么久的经理职位，检核员工不止一次了，请把你上个月的检核记录和奖罚记录给我看看。”
经理回答：“我们没有那么教条，我们一般就是检核的时候，发现有什么事，我就当时打电话让他解决了，没有检核奖罚记录……”
业务员在干什么：
把业务员叫过来问：“你在市场上除了卖货，还干什么，你跑终端的时候要不要去做一些动作？”
业务员回答：“贴海报、挂吊旗、整陈列……拜访八步骤。”
问：“请你告诉我，你公司有没有给你规定，店里面必须是几张海报、几个排面……生动化标准，做到了奖励，做不到处罚？”
业务员回答：“没有。”
这个案例，是中国绝大部分的快消品经销商（建材家电等行业更差）目前的组织工作状态。部分厂家，也是如此。有个别国际企业全国深度分销，管理很细致系统。也有个别大经销商早就开始线路拜访的……但是那是极少数，最大公约数，还是这个样子。
大家思考一下，在这个案例，结果会有什么问题？
自己规划每日拜访路线，是万恶之源
这个案例里面，哪一句话问题最大，最要命？——“六个业务员，每个人按照片区分配责任客户。业代自行安排自己每天的拜访路线”。
为什么？
举个例子，我在健身房里面，看到搏击教练教学员练功夫，训练学员踢“正踹腿”。等我出差两个月回来，再去健身房健身，看到老师还在教学员练“正踹腿”。后来跟搏击老师聊天，老师说：“自由搏击的基本套路，其实也就几十个动作，冲拳、摆拳、刺拳、鞭拳等，动作并不复杂，但是每个动作要重复训练10万次以上，才能形成肌肉记忆。基本训练量够了，形成肌肉记忆，你的力量、准确度、速度自然就都上来了。”
天底下，哪个工种，哪个职业，是没有每天基本工作量或者训练量的？连小学生都有，每天固定的要写多少字，要写多少作业。如果上学的时候老师说“不用完成作业，你们自己喜欢写多少就写多少”，后果简直不可想象。
细思极恐，很多行业的经销商（甚至厂家），现在给员工的管理状态就是：把你招来，给个底薪，告诉你卖一箱提成多少钱，给你划一片区域，这一片归你跑，每天跑多少店你自己安排，然后卖货我给你提成！
这意味着业务员今天心情好，状态好，可以从早到晚上跑三十家、五十家终端。明天状态不好，天热，心情不好，只跑十家也可以。反正没人管。
业代自行安排每天的拜访路线，这是市场表现的万恶之源。
化繁为简，固化两个关键指标就够了
说到这里，大家就立刻会想到线路手册、一图两表、CRC卡、路线拜访……没错，深度分销知识体系，代表快消人员管理最高水平。但是，很多厂家和绝大多数经销商，干不了，太复杂。
四定拜访，也是二十年前的流行武功，拜访路线太僵化，春节前要压货先跑大店，竞品搞活动要赶紧回击，淡季来了要集中兵力跑能动销的机会店……市场瞬息万变，你却按线路每周一访，不行的。
经销商能干什么呢，在原来的管理基础上，往前精进一小步就好了——考虑一下，能不能“固定最小拜访量，最小拜访频率”？ 这一片市场划给你，总共是200家店，你一周跑6天，每天跑哪些店，你自己安排，哪些店量大，需要多跑。哪些店量小，需要少跑。哪些店有急事，需要立刻跑……你自己定，我给你充分自由，但是，我给你规定两个数：
第一，最小拜访量，一天不能少于35家。
第二，最小拜访频率：所有店，不管大店，小店，一个月最少跑两趟。
固定最小拜访量，最小拜访频率。至少员工每天终端拜访量增加了，也不敢太放肆地跑大店不跑小店了，终端拜访质量就会提高。而且没有什么管理报表负担，因为够简单，所以人人能干。
用最简单的办法，实现员工行踪透明化
本案例中，员工拜访轨迹是随机的，布朗运动（分子无规则热运动），导致主管都不知道员工昨天去哪里了。
管理是有基本伦常的，“你在前面干，我在后面看，要是出问题，我要你好看”，逐级检查，是最基本的管理逻辑。
查什么？举个例子，比如查“漏单”。“漏单”现象在有些调料行业非常普遍。调料行业一个经销商代理的产品可能就几百个，甚至上千个。业务员不太可能到店里把几百个条码的库存全都看一遍，再下订单的。品种越多，业务员终端“漏单”就越多，损失很多销量。我的规则是“漏单”罚三倍。业务员在终端卖一箱啤酒，提成两块。你刚跑完的店，主管来拜访，终端又要一箱啤酒，漏单一箱，处罚3倍，6块！
结果是什么？结果就是逼着业务员到每一个终端店把订单拿满了。
我们如何做到最基本的“员工行踪透明化”？有很多方法——
可以模仿康师傅可乐的线路手册，一图两表……很多经销商觉得太麻烦了，驾驭不了
可以让员工用手机监控系统，每个店进门前拍一张照片，整完货架再拍一张照片，出门再拍一张照片——然后怨声载道：图片上传慢、流量不够信号不好、照片造假……厂家业代都不愿意干，经销商的人更不愿意。
可以让员工拿张白纸，今天出去跑一个店记一个店……这个简单吧，反正行踪透明了，就行啊。
图省事的话，把每个终端都编上编号，让员工出去，今天跑到哪个终端只要把编号写出来就行了……这够简單吧。
如果这个也麻烦，让员工到每一个店，只拍一张店头照片，也不用上传进入系统，直接发个微信给老板。第二天老板不管想检查谁，打开微信对话框就行了，时间地点都有，可不可以？
我当然知道业务员会在手机里面存照片造假了。但是我的逻辑是，我才不管你发的照片是真的还是假的，我都当照片是真的，我去按照这个“真照片”去复查检查，你拍虚假照片就是给自己挖坑。
还有的年龄大的业务员，不会用智能手机的，化肥行业的确有，那发短信可以不？发语音行不行？
这要还干不了，我就没办法了……
坚定一个原则，员工的行踪透明记录，让领导第二天可以去检查，就够了。办法虽然多的是，但是越简单越好。
两个管理原则“固化最小拜访频率和最小拜访量”+“员工行踪透明”，最初级，又最重要，但是大多数经销商，目前真的都做不到。那么，我们来看个“极简版”的报表吧。
解释一下：
横着一列是一个终端，办公室把每个员工负责的终端明细全部打印出来，空白表格装订成册。
数字1～31代表日期，员工一天填写一列，一个月填写一张表。
每天晚上竖着看，是员工对应当日的工作量——昨天跑了几家店。
月底横着看，是拜访频率——每家店这个月跑了几次。
用这张报表，管理员工的“最小拜访量”，“最小拜访频率”。每天早会，老板把员工昨天填写的那一列报表拍照，就是“昨日行踪”。
一天写一列，一个月填写一张表，简单明晰。
虽然我们可以设计出完善系统堪称教科书的管理报表系统，但我还用这张表举例，就是因为它够简单。报表只是工具，重要的是背后的管理思想。
往前一小步，也是新高度。
进一寸，就有进一寸的欢喜。