今VUCA（易变性、不确定性、复杂性以及模糊性）时代，很多组织都面临着一个问题：如何在充满竞争、动荡的环境中生存和发展？正如《易，系辞上传》说：“生生之谓易。”当今世界唯一不变的就是变！“易”就是天地万物生生不息的变化，组织形态也处于不断变化与进化中。
　　回望历史，人类发展进程中每次工业革命都推动了组织形态的进化，也都对组织管理的领导模式提出了新的挑战。
　　第一次工业革命，随着珍妮纺纱机和瓦特蒸汽机的出现，组织形态由手工作坊变为了“工厂”。领导者主要凭借个人经验和师徒制等方式进行管理。
　　第二次工业革命，随着发电机和灯泡的发明，人类进入电气时代，组织形态进化至以科层制为特点的“公司”。领导者主要以规章制度、领导—下属利益交换等方式进行管理。
　　第三次工业革命，随着原子能和电子计算机等多领域取得突破性发展，组织形态进化为真正意义的“企业”。领导者主要以权变式领导、教练式领导等方式进行组织和管理，致力于灵活运用不同的管理措施。
　　第四次工业革命，伴随着互联网的迅猛发展，组织形态进化为“平台型组织”。领导者通过对员工进行授权和赋能，从而提高组织效率。
　　目前，人类社会已进入了第四次后工业革命时代。随着大数据、人工智能、区块链、物联网、5G网络等技术的全面突破，人类进入了“万物互联”的数字化时代。组织形态也进化到了最新兴的发展阶段，即“智能组织”阶段，它以“自组织”的方式进行运行和管理，从而更高效和敏捷地应对外界变化。
　　与前四次工业革命中组织形态不同的是：前四次的组织形态均基于组织内部，以提升组织效率为主要目标。而智能组织打破组织边界，开始扩展到组织外部甚至周边所有利益相关者，且以人和组织协同发展为主要目标。这种组织无边界化强调的是自组织敏捷管理。即，在不存在组织外部特定干预和组织内部统一控制的条件下，通过数字化技术，使得每个人都有主导自己以及追随他人的自主性和自我空间。
　　管理是“知行合一”的科学，如果说当今数字化时代下不确定性的环境是“知”，那么智能化自组织管理方式作为“行”正在成为诸多企业的新现实。不论是海尔的“三化”（组织平台化、用户个性化、员工创客化），华为的“铁三角”，韩都衣舍的“产品小组”，阿里巴巴的“健康码团队”，都是企业对自组织管理模式“行”的探索和实践。
　　智能组织需要共情领导力
　　数字化时代的智能组织形态，主要以自组织的形式进行管理。自组织强调以人为核心，顺应人性实现自驱动和自演化，注重人与人之间的连接。《论语·学而》中说到，“不患人之不己知，患不知人也”。人与人之间的连接要通过共情来了解对方。这就要求领导者通过对人性的把握以及对情绪情感的理解和共鸣，将人与人连接起来，从而实现人和组织的协同共进。这就要求领导者具有共情领导力。
　　共情领导力在数字化时代扮演着重要角色。2014年2月，纳德拉出任微软CEO，接手一个当时被外界称为“没落帝国”的微软公司。几年来，纳德拉凭借其出色的共情领导力，帮助微软扭转局面，带领微软重回巅峰。纳德拉表示，“正是同理心成就了今天的我。如果没有办法做到共情和同理心，微软就没有未来”。纳德拉的共情领导力赋予微软这个组织协同发展的生命力。
　　《道德经》第二十二章有言：“夫唯不争，故天下莫能与之争。”这句话对于企业管理的意义在于，企业竞争的关注对象不应该是自己的竞争对手，而应该是“自己”——自己的员工和用户。“得人心者得天下”，因此数字化时代下的企业领导者不仅需要与员工共情，还需要与客户共情、与社会共情。
　　2020年，阿里巴巴在新冠肺炎疫情中的表现，充分体现了这种数字时代自组织管理的共情领导力。阿里巴巴的杭州健康码，是基于各级政府、阿里团队，以及社会上的企业和居民共同组成的自组织，开发出的一个产品。该产品从政府提出需求，到正式投入使用仅仅花费了四个小时，效率远远超出传统的组织形态。这背后的原因，一方面得益于数字化时代的研发能力和创新能力，更重要的一方面是在于该团队对用户进行高频的、广度的、深度的需求洞察。这种需求的洞察正是基于与用户共情所产生的。
　　近年来，越来越多的学者也探讨了共情在现代组织管理和领导力的重要性。学者Young等人通过实验研究，证实当领导给下属一些负面反馈时，如果下属感受到领导表现出的共情性关心（empathic concern），那么负面反馈对下属的消极影响就会减弱。该实验同时也证实了领导者共情对领导者自身晋升也能产生积极的影响。
　　此外，学者Kock等人也在一项实证研究中，证实了共情领导力会正向影响下属的工作满意度和创新表现。
　　共情领导力究竟是什么？
　　共情领导力的概念是以“共情”为基础而提出的。因此，只有深刻理解共情的内涵，才能准确理解共情领导力的涵义。
　　著名动物学家弗朗斯·德瓦尔在其著作《共情时代》中提出，共情是专属于人类的演化分支。人之所以为人，是因为在演化过程中学会了换位思考，学会了为别人着想，从个体变成了群体。
　　共情（Empathy）也称同理心，是指理解他人信念、意图及情绪和情感并感同身受的能力。具体而言，共情包含认知共情和情感共情。
　　认知共情，是指对他人情绪的识别和分析，从而理解他人思维和感受，是一种能站在他人角度思考和看待问题的能力;情感共情，是指对他们的情绪状态感同身受，并做出情感反应的能力。
　　由此可见，共情是个体与他人建立连接的基础，也是人际能力中最为核心的成分。某种程度上说，共情促使了人和人连接的建立。领导力作为一种人际影响力，是在与他人互动的过程中形成的。因此领导力的人际特征强调个体对他人或集体需求的敏感性以及与他人关系的建立，強调集体中的情感连接和合作共事，以达成共同的目标。 　　基于此，在数字化时代自组织管理背景下，需要领导者基于共情而充分发挥领导职能，实现组织的协同发展。
　　结合数字化时代自组织管理所具有的以人为核心的特征，我们对共情领导力做出如下界定：共情领导力，作为数字化时代自组织管理背景下关键的领导素质，是指个体基于对他人处境的觉知、情绪的理解和情感的共鸣，通过有效的情感沟通，将组织中的人与人实现紧密连接，形成“同呼吸、共命运、心连心”的情感和利益共同体，从而实现人和组织协同共进发展的过程。
　　我们需要从以下三点来深刻理解共情领导力的内涵：
　　第一，共情领导力区别于领导者的共情能力。领导者的共情能力与共情领导力两者间存在诸多不同。一方面，共情领导力比领导者的共情能力内涵范围更丰富。领导者的共情能力是领导者诸多胜任力素质中的一种，即对他人情绪情感的理解和感受的能力。但共情领导力是从把握人性出发以共情能力基础把组织连接成情感共同体，实现人和组织协同发展的综合素质，同时也包括领导者基于此目标开展的一系列领导行为和策略。另一方面，两者的适用对象不同。领导者的共情能力仅仅适用于已经具有领导者正式职位的个体，而共情领导力不再只属于领导者所有，而是人人都可以拥有的能力素质。在数字化时代自组织管理背景下，共情领导力的这一特点尤为明显。
　　第二，共情领导力比其他的领导力更适用于现代组织形态。从第一次工业革命到第四次后工业革命时代，为适应组织发展，领导力理论在不断地发展与蜕变。20世纪70年代后期出现了新兴领导理论，例如：领导—成员交换关系（Leader–Member Exchange，LMX）、交易型领导（Transactional Leadership）等，虽然关注了领导力中的关系因素，但更多强调领导与下属之间的利益交换关系，而缺少关注人与人之间情感的互动和连接;21世纪以来出现的分布式领导力、共享型领导等理论，也更多着眼于打破传统的组织层级、提升组织效率，对组织中的“人”的因素关注依然不够，并且不能反映出情感共同体的组织特点。在新兴的领导力理论中，即便有理论关注到人的重要性（比如：服务型领导），但对组织与员工协同发展的强调不够。而共情领导力所强调的是，关注人并建立情感共同体，实现组织和员工协同发展。这一理念更符合数字化时代自组织管理的倡导和需求。
　　第三，共情领导力是一个逐渐涌现的过程。学者Day等人在2009年提出，领导力发展是一个逐渐涌现的过程。领导力的涌现，是指一个人表现出领导力，被他人察觉出来，并当作领导者的过程。领导力涌现针对的是团队中的任何人，每个人都可以在团队中施展自己的领导力，并被他人所感知。共情领导力亦符合领导力涌现的过程，即个体出于共情（认知和情感），涌现出领导力，被他人察觉和发现，并被认可为共情领导者的过程。
　　共情领导力究竟包括哪几种内涵呢？我们通过对以往文献的梳理及案例分析整理出共情领导力的“五力模型”（见图1）。作为一个共情领导者，首先需要对自身和外部世界进行良好的“觉知”，体察和感受他人的情绪;然后通过“沟通”与他人建立连结;接着通过“包容”用其所长纳其所短;再通过“信念”与大家使命共行;最后通过“学习”，促进企业在数字化时代的不断迭代与发展。

　　共情领导力五力模型的内涵阐述如下：
　　觉知力。觉知力是对自身和他人的情绪和情感变化保持高度敏锐的一种能力。哈佛大学医学院知名教授亚瑟·乔拉米卡利在其《共情的力量》一书中说到，“共情能提高我们对周围世界的觉知力，让我们知道如何全然又全心地生活。”老子云：“知人者智，自知者明;自知不自见，自爱不自贵”，觉知力首先表现为清晰的自我意识、自我认知，保持一颗正念心，其次要能够准确感知他人的情绪，对他人的情感产生共鸣。
　　沟通力。基于觉知力，在感受到自身和周围的世界后，共情领导者还要掌握沟通力。沟通力指的是共情式沟通，即用心倾听，表达感受，建立情感连结。学者费舍（Fisher）在1981年就提出，沟通对于组织起到至关重要的作用。共情式沟通的本质不在于信息的发送者，而在于信息的接收者，要时刻注意对方的想法。特别是在当今数字化时代，环境的不确定性是常态化，共生共享是企业发展的主题，因此领导者的沟通力格外重要。沟通最大的作用就是激励。例如，在新冠疫情中，大唐商旅的CEO黄亮时刻关注员工的想法，深刻体会到这次疫情对员工带来的不确定感，基于对员工的共情，用一封激励人心的信告知员工们他的想法，通过沟通展现出其卓越的共情领导力。
　　包容力。在有效的共情式沟通后，共情领导者还需要理解和包容一切。包容力指的是接纳对彼此的需要，深度理解人性的能力。心理学家莎拉·霍奇（Sara Hodges）和丹尼尔·韦格纳（Daniel Wegner）把共情的过程比作登山，“登山和共情都是很艱难、需要很努力的任务。我们想要成功登顶，既需要有足够多的扶手和路标来指引，还有赖于我们为坚持攀爬而付出的努力。”共情的“扶手和路标”指的就是包容力。例如，微软纳德拉在Salesforce会场中拿出了iPhone Pro。纳德拉笑着说道：“我将首先在这部iPhone上进行演示，这不是我的手机，仅仅是一部iPhone而已。事实上，这还是一部比较特别的iPhone，我更愿意将其称为‘iPhone Pro’，因为它安装了微软所有的软件和应用。”正是他这种兼容并包的能力，才将他的共情领导力发挥到了极致。
　　信念力。具有包容力后，领导者要善用共情，能对自己和他人树立起坚定的信念。信念力指的是领导者坚韧不拔、使命必达的毅力。宋代苏轼在《晁错论》中曾言：“古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有坚韧不拔之志。”吉姆·柯林斯（Jim Collins）提出第五级领导力，他认为第五级领导者具有谦虚坚韧的意志力。正如木屋烧烤的创始人隋政军带着信念，从保安做到餐饮集团创始人。在此次新冠疫情中餐饮业受到严重创伤，把“长期奋斗主义”作为坚持的信念，借助数字化时代的转型，通过发力线上的消费模式和场景，获得了10倍之上的销售增长。由此可见，正是强大的信念力支撑，隋政军的共情领导力才得以发挥。 　　学习力。最后，共情领导者还需要具有学习力。学习力指的是，要建立成长型的思维模式，通过建构感知，不断地迭代、发展。卡罗尔·德伟克（Carol S.Dweck）教授在其《终身学习》一书中指出，要拥抱成长型思维，建立学习型组织，终身学习，终身成长。特锐德电气的创始人于德翔是一个极其注重学习力的领导者，他提出“生态党建”的理念，建立特锐德大学也给予员工成长和学习的平台。“建构感知”（sensemaking）是世界著名的组织行为学家卡尔·维克（Karl Weick）最重要的管理思想，指的是管理者帮助企业员工解读他们目前所处情境、过去的经验及未来可能面临的情境，帮助员工建立对周围环境的理解。在新冠疫情来临时，于德翔在这一特殊时期发布《应对疫情的“新开工模式”实战手册》，面向公司全体员工发出动员令，向大家分析当前的严峻形势，帮助员工理解目前的处境，倡议大家居家坚决做好疫情防控，正式开启在线工作模式。基于对员工的共情理解，特锐德创始人于德翔创建的这种“新开工模式”可以帮助员工学习，进入到开工模式，保持活力，不仅仅保证了企业的发展，也有效保证了员工的积极状态，这正是共情领导力的体现。
　　觉知力、沟通力、包容力、信念力、学习力这五种力量并不是独立发挥作用的，而是形成一个闭环，环环相扣，缺一不可。这五种力量不断深化，每一次循环过程都是共情领导者的一次迭代，这些都会为共情领导力的涌现提供基础。
　　共情领导力如何涌现？
　　2020年初，在疫情的风暴中心武汉，一名35岁的武汉快递小哥汪勇走进了大家的视野。在国内疫情形势最严峻的时刻，汪勇基于对医护人员的共情，他自发自愿地做了很多事情，比如从保障医护人员日常出行，到为金银潭医院解决用餐问题，再到为医护人员修眼镜、买拖鞋等。这些行为使得汪勇从一名普通的快递小哥成为了一名“组局领导者”。媒体称赞他是抗疫时期的“最美志愿者”。2020年2月26日，国家邮政局印发通知，决定授予汪勇同志“最美快递员”特别奖，并号召全行业向汪勇学习。
　　那么，汪勇的共情领导力是如何发展的呢？我们对“最美志愿者”汪勇进行了长达3小时的深度访谈，形成了达22720字的访谈文稿。通过对访谈内容进行发掘分析，我们可以看出汪勇的共情领导力是如何涌现的。
　　2020年1月23日，武汉因新冠疫情“封城”。汪勇在访谈中谈到，当时除了看新闻外，对外界情况一无所知。他通过微信扫码加入了一个由武汉小姑娘发起的东西湖区医护人员车辆需求群，以此来了解医护人员的现状。1月24日晚，群里有一位金银潭的护士不停地发需求：“有没有顺风车送我们回家？”却一直无人应答。汪勇看到用车需求时间是凌晨6点，他分析这是一位上夜班之后要下班的护士急切渴望回家，但打不到车。汪勇想到自己手里有车可以去接她，于是，决定去接这名护士，为困难中的医护人员做点事情。汪勇在大年初一凌晨6点准时到达医院门口接上这名护士。汪勇自述当时的情景：“这个人上车的一瞬间，我最大的感受就是怕。她说完‘师傅好，谢谢你’，随即往后座上一靠，眼神中透露出的绝望，让我觉得疫情事态的严重性已经远超出我的想象。”因此，他做出了继续接送医护人员的决定。
　　医护人员用车需求这一外部事件，不但使汪勇了解到事态的严重性。同时，这一刺激信息也促使汪勇与医护人员的互动与交流，他从医护人员的眼神中解读到了绝望并感同身受。根据社会信息加工过程理論，个体注意到他人求助的痛苦表情，对他人求助线索的编码（Encoding）和体验就是共情。医护人员用车需求及后续一系列外部事件激发了汪勇的共情反应——以一颗善良的心，设身处地为他人着想，站在他人角度思考问题。
　　接下来的日子，汪勇慢慢意识到接送医护人员上下班这个问题靠他一个人是解决不了的。于是，基于这种认知上的共情，他决定组建医护人员接送车队。后来，他又发现医护人员的餐食无法得到保障，就希望能帮助他们解决用餐的问题，并能保证他们每餐里面起码有白米饭和二两肉。
　　汪勇的情感共情，在这个医护人员接送车队的自组织管理的细节处体现得淋漓尽致。他考虑到医护人员吃不到肉吃不到白米饭，担心他们工作时体力不支。共情—利他假说（Empathy-altruism Hypothesis）认为，当他人处于困境时，旁观者会产生一种指向受助对象的共情反应。这种反应强度越大，个体想解除他人困境的亲社会行为就越强。汪勇因为共情反应（认知共情和情感共情），帮助他人的亲社会行为就体现了出来。
　　汪勇通过自发“组局”，形成一个自组织，急前线医护人员之所急，先后提供了一系列服务：通过组织志愿者车队，与网约车和共享单车企业协调用车等方式，来解决医护人员交通问题;通过自行募集资金购餐、搭建应急餐食的免费配送网络等方式，解决7800名医护人员的供餐问题;搭建爱心捐赠通道，组织募捐和配送紧急医疗物资，满足医护人员基本生活用品需求等。
　　汪勇提到，“我没有任何资源，但一呼百应”，“他们认为我是组织者，所以，有什么情况都会找我。”此时，别人愿意追随他并认可他为领导者。汪勇的共情领导力在这个自组织中充分涌现出来，后来其事迹被报道出来，其职位被顺丰公司提拔三级，担任武汉市石桥区分公司经理一职。通过对该案例的分析，结合社会信息加
　　工理论和领导过程理论，我们总结出共情领导力的涌现过程（外部事件刺激→共情反应→亲社会行为→共情领导力涌现）。具体如图2所示。
　　共情领导力对当前企业管理的启示
　　基于对共情领导力含义及其涌现过程的了解，结合第四次后工业革命的时代背景，企业管理者应该如何利用好共情领导力来进行企业管理呢？我们提出如下三方面的启示。
　　第一，加快组织形态转型升级，构建敏捷高效的自组织团队，为共情领导力提供土壤。
　　当前企业面临的外部环境愈发混沌模糊，也愈加变幻莫测。如何在如此不确定的形势下进行敏锐判断、高效决策和有效管理，成为了企业生存发展面临的重要问题。自组织管理为企业解决这一难题提供了新的途径和突破口。以本文中的快递小哥——汪勇的案例为例，在疫情爆发的危机关头，汪勇自发“组局”搭建自组织，在极短的时间内满足了大量医护人员的交通、饮食和生活多方面的需求，该组织展现出的对外部需求的敏锐度和感知力，内部沟通协调的效率，以及组织成员热情和动力的激发程度，都远远超越了传统企业或政府组织所能达到的效率和效果。我们可以想象，如果当时汪勇依靠传统组织的既定秩序和规则，通过申报、决策、审批等流程，则很难应对当时的危机情况，更难满足当时的复杂需求。因此，当下的企业管理实践可以借鉴这种自组织敏捷管理的模式，尤其是当企业内部需要解决一个复杂且紧急的问题时，如急需开发一个新产品，可以以自组织的方式进行管理，强调组织内部的共创、共治、共享。这样不但能提高组织运营的效率，也能增强企业的活力与适应性，最大程度发挥员工潜能和团队合力。 　　第一，加快组织形态转型升级，构建敏捷高效的自组织团队，为共情领导力提供土壤。
　　当前企业面临的外部环境愈发混沌模糊，也愈加变幻莫測。如何在如此不确定的形势下进行敏锐判断、高效决策和有效管理，成为了企业生存发展面临的重要问题。自组织管理为企业解决这一难题提供了新的途径和突破口。以本文中的快递小哥——汪勇的案例为例，在疫情爆发的危机关头，汪勇自发“组局”搭建自组织，在极短的时间内满足了大量医护人员的交通、饮食和生活多方面的需求，该组织展现出的对外部需求的敏锐度和感知力，内部沟通协调的效率，以及组织成员热情和动力的激发程度，都远远超越了传统企业或政府组织所能达到的效率和效果。我们可以想象，如果当时汪勇依靠传统组织的既定秩序和规则，通过申报、决策、审批等流程，则很难应对当时的危机情况，更难满足当时的复杂需求。因此，当下的企业管理实践可以借鉴这种自组织敏捷管理的模式，尤其是当企业内部需要解决一个复杂且紧急的问题时，如急需开发一个新产品，可以以自组织的方式进行管理，强调组织内部的共创、共治、共享。这样不但能提高组织运营的效率，也能增强企业的活力与适应性，最大程度发挥员工潜能和团队合力。
　　第二，培养领导者和员工的共情领导力，构建企业员工情感共同体。
　　从共情领导力的界定可以看出，它不是仅仅属于领导者，而是每个人都可以拥有的一种素质。而自组织的环境强调共治和自驱动，这就为每一位成员（不只是企业领导者）提供了发挥共情领导力的机会。企业管理者一方面要创造和搭建自组织的团队，更重要的是要鼓励每一位员工都积极发挥自身的共情能力，相互理解彼此的情绪情感，积极展现出自身的共情领导力，形成一个“同呼吸、共命运、心连心”的情感共同体。只有组织内部足够凝聚、团结、包容、共进，才能更有能力共同应对外部商业环境的变化。企业管理者可以以身作则，关注和理解员工的情绪情感变化，将这一理念渗透至自身的管理行为中，同时在团队中弘扬和鼓励员工的共情行为，将一些涌现出共情领导力的成员作为标杆和典型，营造共情的团队氛围，帮助团队和组织成员提升共情领导力。此外，企业管理者要相信情绪和情感散发和传播的强大力量。汪勇在这次疫情中组建的“自组织”之所以能如此高效地运行和管理，正如他所说，“我做这个事情的出发点是好的，我在做善良的事，这能很快激发起来人类共同的情感，这种温暖和能量能很快感染到其他人，他们自然也会响应号召，积极加入并使出全力去做这个事情”。这种情绪情感的感染和传播原理，同样适用于企业管理的情景。
　　第三，拓宽共情领导力的发挥和应用范围，打造以人为核心的组织生态圈。
　　当今数字化时代，企业早已不是一个封闭的循环系统，而是一个处于多节点彼此相连的生态圈之中。共情领导力不仅适用于企业内部，也可以拓展到企业外部。微软公司纳德拉凭借其出色的共情领导力，帮助微软扭转局面，其中成功的因素不只体现在他在微软内部通过共情领导力打造高效团队，他在组织外部也通过共情领导力洞悉客户和用户的需求。
　　在新的时代背景下，随着中国消费的转型升级，中国企业正在经历消费者主权崛起的挑战和考验。企业需要从原有的产品为中心向以消费者为中心转型，这就要求企业建立用户思维，千方百计和用户“共情”。因此，企业管理者需要把握人性，洞悉人的情绪和情感需求，将共情领导力运用于企业内部和外部，从而打造以人为核心的组织生态圈。
　　结语
　　数字化时代智能组织管理具有以人为核心，自驱动，自组织，自演化的特性。这意味着，我们在组织管理工作中要对人性有更深层的把握，对人的情绪、情感给予更充分的关注，以共情领导力为桥梁将人与人连接起来，从而实现人和组织的协同发展。
　　本文责任编辑：罗茜文[email protected]
　　郑晓明：清华大学经济管理学院领导力与组织管理系长聘教授
　　刘琛琳：清华大学经济管理学院领导力与组织管理系博士后