人们在不同时期会有不同的梦想：一二百年之前如果一个人坐在家里，想和远方的亲友聊天，他可能会梦想着有一样东西拿起来就可以跟对方说话。因为有了这个梦想，人们发明出了各种沟通工具，先是电报，之后是电话；有了这些之后，人们又有了不同的需求，比如在任何一个地方都可以和远在千里之外的亲人交流，于是又出现了手机、互联网、社交网络等等。
　　正是因为有了这些需求和梦想，才为今天的我们带来了数不清的“新鲜事物”，这就是“创新”，一个从梦想到现实的过程。
　　除了市场上的商品，组织也需要创新。彼得·德鲁克告诉我们，组织的变化并不只是改进，而是一定要有别人没有的东西——这就需要创新。无论哪个行业，要实现创新，我认为有三种能力是必不可少的：第一种是“想象力”，今天我们回顾乔布斯的成功，主要就是因为他能够掌握客户的需求，今天的客户想要什么，未来的客户想要什么都在他的掌握之中——这就需要想象力。第二种是“创造力”，当我们掌握了客户和市场的需求，还需要有意愿和能力将市场所需创造出来。第三种是“推广力”，光生产出产品还不够，我们必须把它们推向市场，要让人们像在路边买报纸一样，在任何一个地方都可以轻而易举地买到你生产的产品。
　　所以，作为一个组织，我们必须要用客户的思维思考问题，和客户的需求保持一致，这是实现组织创新的基本前提。作为一个咨询师以及一个商人，我认为在充满变化的环境当中还有七个重要要素，决定着一个组织的创新能力。
　　第一个要素：使命和宣言
　　当思考组织的“使命和宣言”时，不妨先想象你已经七八十岁，正坐在摇椅上，回想自己给这个世界和客户带来了哪些价值，有哪些东西你要留在身后呢？
　　正如图1中所描绘的一样，组织的使命和宣言不可能只是如一束鲜花一样美好的许诺，如果领导者空谈的愿景太过飘渺，即使领导者在台上谈到使命眉飞色舞，台下的员工也会感觉枯燥乏味，甚至溜号、打瞌睡。
　　对一个组织来说，它的使命和宣言必须是实实在在的，组织发展的目的必须明确，实现它也必须要有清晰的路线图。如果一个公司的使命就是赚更多的钱，那么所有组织成员的工作可能就只会让老板一人受益，而不是使客户和员工都受益。
　　第二个要素：方向性愿景
　　通常人们所说的公司愿景应该有两个重要的组成部分，一个是领导者眼中的愿景，另一个是普通员工眼中的愿景。在图2中，这个领导者的愿景就是要到达那个绿洲，而一旦他达成了这个愿景，他就能实现自己的使命，因此他必须确保他的团队能够全部存活下来，坚持到最后。但是这还不够，对于愿景来说，还有第二个因素非常重要，就是那些还在沙丘另一侧的、代表着普通员工的那些人，他们看不到远处的绿洲，他们只看到眼前的沙漠，他们很可能会因为看不到希望而陷入绝望。作为领导者，不仅需要有清晰的愿景，更重要的是能够把这个愿景传递给他的下属，让他们非常清晰地知道这个愿景在何处，又如何才能实现它。
　　举个例子，如果在一个星期天的早上，天还没亮，你走进了自己孩子的房间掀开被子，他会有何反应呢——他们会抱怨、会拿被子把自己盖住，肯定不想起床。但是在同样的情境下，如果你告诉他起床后会去游乐场，或是其他能激发起他兴趣的地方，只需要一个词就能够改变孩子所有的不良反应。他会在五分钟之内起床，穿好衣服坐在车里等你——这是因为你跟他分享了一个愿景。
　　在组织中，普通员工都想知道他们到底要去哪里，他们也希望通过领导者的眼睛看得到未来。如果员工可以接纳领导者眼中的愿景的话，可以肯定他们就会竭尽全力地采取行动。如果没有愿景或是领导者眼中的愿景和他们所期待的不同，就会像这个小孩一样，他们肯定会很不情愿地跟在领导者的后面，甚至是拖组织的后腿。
　　所以，一个有方向性的愿景要有三个要素：足够清晰——让人们知道他们要去到哪里：足够大胆——人们可以兴奋起来并且接纳这个想法：还有就是可衡量——让人们知道他们还有多远才能到达。
　　第三个要素：清晰的目标
　　图3中远方的这颗星星代表着组织的战略目标，这只船代表着全体组织成员。要使这只小船顺利地驶向目标其实并不容易，在“航行”过程中，有很多不同的因素会把组织的注意力吸引到其他地方，比如说，因为核心员工跳槽，而失去了核心竞争力；又比如一些突发事件，让领导者产生各种担忧，不愿意对未来进行更多的投资。
　　如果领导者过于自负，甚至是连他自己都不知道要去向哪里，这只船就会被不同的力量牵引到不同的方向，比如风、浪等。而在船上负责引航的舵，实际上就是领导者自己。当风、浪把船打歪偏离航向的时候，船舵会让船再一次转向既定目标，领导者的意志在一个组织当中起到了相同的作用，它决定了组织该如何运作，如何进行改革和修复。领导者有责任让组织保持既定的前进方向，不会因为短期利益或是个人私利而影响组织的发展进程。
　　对于任何一个成功的并且是具有很强创新力的组织来说，以上三个要素是它的内在核心，拥有这三个要素，这个组织才能够真正获得成功，且具有创新性。
　　第四个要素：灵活的战略
　　一个公司可能会犯的最常见的错误，就是他们过于执著于自己的战略，或者是同时在执行很多其他任务而分散了注意力，最终却没有得到任何结果。一个组织的战略必须是灵活的，在不同的情境之下，战略需要持续不断地跟随着市场环境的变化进行调整。
　　作为领导者，要想做好战略规划，最需要的就是准确的信息。图4中远处的这片海代表着市场上来的众多信息，员工其实也会获得很多信息，因为他们是面对面和客户接触的人，但由于很多人为因素，这些信息最后传递到领导者的时候就缩水，甚至变质了。
　　问题在于，我们的组织信息传递是否及时、透明。下属是否会因为一些个人因素将某些信息保留在自己手里而不敢向领导者汇报。具有创新性的领导者最好的办法就是去倾听员工各种各样的想法，而最好的想法最后往往是那些看起来很傻的创意。
　　前几年，我收购了几家日本公司，这些公司有很多财务问题，其中一个公司有2700万的债务。而我做的第一件事，就是邀请这个公司所有的员工参加一个巨大的派对，向他们介绍现在公司所处的境地，我发现一旦员工真实了解公司的现状，他们就开始提出一些解决方案和新想法。 　　第五个要素：激情团队
　　作为领导者，不管手下有多少员工，当你看到你的员工的时候想到了什么呢？是不是像图5中那样只看到一些可以让你去完成一个任务的“工具”，而根本没有考虑过他们是否会有想法，而这些想法恰恰是你从来没有产生过的呢？
　　据说85%～90%让企业突破创新的想法都是源自企业基层员工，可以说人人都是具有创造性的，而且有无限的潜力，所以作为一个公司的组织，我们就要愿意去投资，并且能够让这些积极的创造性潜力越大越好，使之最大化。因为你永远都不会知道图中的这些脸当中的哪一张脸提出的一个想法，能够让整个组织实现突破。
　　第六个要素——合适的工具
　　即便是最伟大的运动员，有着最棒的能力，也必须要有合适的工具才能取得成功。就像图6中的这位选手一样，没有合适的工具，他是不可能完成比赛的。我们有没有给员工提供合适的工具让他们能够成功呢？
　　作为领导者，我们需要给他们合适的工具，让他们能够利用这些工具取得成功。刚才提到的那家日本公司，在那个大派对后，我给他们买了新的制服、计算机、最新的软件，我想把他们以前做的没有任何意义的工作全部剔除掉，为他们提供最适合的操作工具。从那时开始，他们使自己的公司进行突破。同时，我每个月都向他们如实地报告公司的运营状况，了解他们还需要公司为他们提供什么。
　　第七个要素：公仆式的领导者
　　最后的因素——公仆式的领导者。领导力其实是把这七个要素整合在一起的，当我们仔细推敲大多数失败公司的商业案例时，其失败的原因通常不是因为产品质量不过关，而是因为领导力的欠缺。领导力的失位，使这些公司的领导层做出了错误的决策，而且没有清晰的愿景和使命，更没有人愿意为这些过失负责，最终使整个组织走进了死胡同。
　　领导者的使命在于辅助并且是给予下属正面的引导，而不是去控制和下达命令。就像图7中这位高个子的男人，他不是站在岸边指挥别人如何搬动石头，而是弯下腰和同伴一起合作完成工作。领导者要和下属同样投入，在组织的每个层级上都是如此。
　　领导力是要创造激情、提供激情，提供方向、卓越的标准、创造这样的氛围（拥有职权、责任和责任度），在这样一个环境里员工们会成长，员工们一定会跟随公仆式的领导者。如果认真研究那些富有创新精神的企业的话，在他们的企业文化中一定会有一种兴奋和激情的要素。
　　以上这七个要素是彼此相关的，如果说有一个要素出现了问题，整个组织就会失去了创新的能力，而基层员工也会失去了他的目标。而一旦这件事发生了，这个公司就不可能再有能力去支持任何快速的成长，无论是组织本身还是员工个人。