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doi:10.3969/j.issn.1007-614x.2009.09.199
医院是集医、教、研为一体的综合性经济实体，随着社会主义市场经济体制的建立和完善以及医疗卫生体制改革的不断深入，医疗行业的竞争也愈加激烈，各医院为了保持自己的竞争优势，占领和巩固市场份额，不但要对外进行市场开拓，还要对内进行管理改革。对于改制后的医院面临的问题更多，怎样才能更好发展，这就要求医院的管理者和员工共同努力，均具有一定的素质才能达到目标。
首先，作为改制后医院的一名管理者，必须具备较高的管理素质，医院才能在竞争中取胜，才能不断发展。作为公立医院大多是采用由政府任命院长的模式，院长基础是医学专家出身，而且在各自专业领域是顶尖人才。但他走上领导岗位后，由于割舍不掉自己的专业，每天既忙于自己的专业看病人做手术，又忙于管理，对人事关系的处理、公共关系的处理、财务控制、内部制度的建立与执行等方面缺乏相应的理论知识。而如果由具有专业管理知识和专长的职业经理担任院长，这类人才走向医院管理岗位后，偏向把医院当作企业来经营，由于缺乏医学专业管理，尤其医院这种专业性很强的行业，决策时也存在很多盲点，所以对于改制后的医院管理者必须掌握两大类的知识：一是医学基础知识；二是经营管理、财务管理、战略管理、统计学、人力資源管理、医院文化管理等方面的基本知识，从医院战略的计划，执行到监督都得参与并把握方向，且与员工分享知识，相互学习才能将医院带入佳境。
其次作为一个管理者来说应该具有正直和诚实的品质，医院价值现更是要以诚信为本。正直和诚实的品质是一种无形的影响力，如果作为一个管理者缺乏正直和诚实的品格，他很难吸引到真正的人才，而且他周围所聚集的势必是一群只考虑一己私利的势利小人。在当今物欲横流的现实中，不仅商界，而是各行各业，都面临精神上的危机，只谈贡献，不谈报酬的确不容易，但是作为一个成功的管理者如果能以正直和诚实打动自己的员工，让每个员工都将贡献成为习惯，形成医院的文化，则相互之间的配合和协作可以很顺畅，反之如果没有这种文化，则纵使有最完善的制度，召开各种各样的会议，通告和命令，也不可能自然形成一个正确的导向的和谐工作团队。
再次，作为一个管理者来说，能否将主观愿望转变为客观现实，能力是一个关键性因素，对内部管理来说最关键的是识别人才，留用人才的能力和沟通协调的能力，人才的正确选拔是医院获得持续性竞争优势的关键，对于管理者来说，对于不能胜任工作岗位要求的人员，应果断撤换，充分调动每个人的长处，共同完成任务。对于一个成功的管理者，必须能以诚实的态度征询员工的意见和建议，进行建设性沟通，即在不损害，甚至在改善和巩固人际关系的前提下，采取换位思考的方式，站在别人的角度设身处地，从而了解员工的利益得失与困难。医院大多是知识型员工，对知识型员工的管理更要关注他们的心理需求。知识型员工的特点是：自我动力高，更追求成就感，自我人格意识强，在他们的潜意识里要希望得到领导的尊重和支持。因此，作为一个成功的管理者要懂得营造一个相互尊重、相互信任的工作环境，让员工能知道医院目前的真实状况，面对的问题、未来的目标，再提供必要的资源和适当的机会，这样员工往往能取得令人惊喜的成果。
作为改制后的医院员工，同样必须具备很高的素质，不能仅以打工者的身份出现，而是应该以主人翁的精神要求自己，不能单从经济利益考虑，而应该“以病人为中心，以质量为核心”的目标，从长远利益来发展医院，规范自己的诊疗过程，治疗原则，诊疗行为、服务质量等。
总之，改制后的私立医院，需要管理者与员工坦城相待，建立良好医患关系，服务和谐社会，使医院能良性运转，从而使之能又好又快地发展。
医院是集医、教、研为一体的综合性经济实体，随着社会主义市场经济体制的建立和完善以及医疗卫生体制改革的不断深入，医疗行业的竞争也愈加激烈，各医院为了保持自己的竞争优势，占领和巩固市场份额，不但要对外进行市场开拓，还要对内进行管理改革。对于改制后的医院面临的问题更多，怎样才能更好发展，这就要求医院的管理者和员工共同努力，均具有一定的素质才能达到目标。
首先，作为改制后医院的一名管理者，必须具备较高的管理素质，医院才能在竞争中取胜，才能不断发展。作为公立医院大多是采用由政府任命院长的模式，院长基础是医学专家出身，而且在各自专业领域是顶尖人才。但他走上领导岗位后，由于割舍不掉自己的专业，每天既忙于自己的专业看病人做手术，又忙于管理，对人事关系的处理、公共关系的处理、财务控制、内部制度的建立与执行等方面缺乏相应的理论知识。而如果由具有专业管理知识和专长的职业经理担任院长，这类人才走向医院管理岗位后，偏向把医院当作企业来经营，由于缺乏医学专业管理，尤其医院这种专业性很强的行业，决策时也存在很多盲点，所以对于改制后的医院管理者必须掌握两大类的知识：一是医学基础知识；二是经营管理、财务管理、战略管理、统计学、人力資源管理、医院文化管理等方面的基本知识，从医院战略的计划，执行到监督都得参与并把握方向，且与员工分享知识，相互学习才能将医院带入佳境。
其次作为一个管理者来说应该具有正直和诚实的品质，医院价值现更是要以诚信为本。正直和诚实的品质是一种无形的影响力，如果作为一个管理者缺乏正直和诚实的品格，他很难吸引到真正的人才，而且他周围所聚集的势必是一群只考虑一己私利的势利小人。在当今物欲横流的现实中，不仅商界，而是各行各业，都面临精神上的危机，只谈贡献，不谈报酬的确不容易，但是作为一个成功的管理者如果能以正直和诚实打动自己的员工，让每个员工都将贡献成为习惯，形成医院的文化，则相互之间的配合和协作可以很顺畅，反之如果没有这种文化，则纵使有最完善的制度，召开各种各样的会议，通告和命令，也不可能自然形成一个正确的导向的和谐工作团队。
再次，作为一个管理者来说，能否将主观愿望转变为客观现实，能力是一个关键性因素，对内部管理来说最关键的是识别人才，留用人才的能力和沟通协调的能力，人才的正确选拔是医院获得持续性竞争优势的关键，对于管理者来说，对于不能胜任工作岗位要求的人员，应果断撤换，充分调动每个人的长处，共同完成任务。对于一个成功的管理者，必须能以诚实的态度征询员工的意见和建议，进行建设性沟通，即在不损害，甚至在改善和巩固人际关系的前提下，采取换位思考的方式，站在别人的角度设身处地，从而了解员工的利益得失与困难。医院大多是知识型员工，对知识型员工的管理更要关注他们的心理需求。知识型员工的特点是：自我动力高，更追求成就感，自我人格意识强，在他们的潜意识里要希望得到领导的尊重和支持。因此，作为一个成功的管理者要懂得营造一个相互尊重、相互信任的工作环境，让员工能知道医院目前的真实状况，面对的问题、未来的目标，再提供必要的资源和适当的机会，这样员工往往能取得令人惊喜的成果。
作为改制后的医院员工，同样必须具备很高的素质，不能仅以打工者的身份出现，而是应该以主人翁的精神要求自己，不能单从经济利益考虑，而应该“以病人为中心，以质量为核心”的目标，从长远利益来发展医院，规范自己的诊疗过程，治疗原则，诊疗行为、服务质量等。
总之，改制后的私立医院，需要管理者与员工坦城相待，建立良好医患关系，服务和谐社会，使医院能良性运转，从而使之能又好又快地发展。