企业的底子差异、产品属性不同、消费者购买习惯不同，注定有的产品适合走连锁专卖，有的产品就不适合。一般来讲，适合走连锁专卖的产品要具备三个条件：
　　1　高品质：
　　包含两层含义：核心是产品品质精良，外延是传递给消费者的心智印象。前者可以通过制造工艺或者原料达到，后者需要营销传播来完成。
　　2　独具特色：
　　高品质只是基础，没有特色不行。因为你有许多的竞争对手，别人也可以通过制造工艺和营销传播达到同样目的。特色通常来自原料、独有工艺、原产地文化、历史背景、文化背景等，比如全聚德烤鸭(独特工艺)、谭木匠(原料与工艺)以及个人护理品连锁专卖(历史与文化)等。
　　3　足够的消费者细分市场作支撑：
　　产品再好、再有特色，如果买的人少或难以形成持续性消费，单店也无法持续赢利，也不适合采用连锁专卖，还是老老实实走你的传统分销。
　　
　　[案例]“天下第一枣”专卖店为啥要卖蜂蜜?
　　
　　K红枣以“天下第一枣”为文化，开发出七八十个品种，包括红枣片、红枣粉、饮品、酒、休闲食品等，在全国以连锁专卖为模式经营，项目毛利在30％左右，零售价格比同类产品几乎要贵一半。
　　2006年，笔者受邀为该品牌广东江门代理商门店作诊断：该店选址在医院、大型社区、美食、娱乐休闲配套都比较完善的街道，面积35m²，选址科学，装修考究。月经营成本为3000元，盈亏平衡点为9000元。开业4个月进社区展销，DM单张宣传、赞助社区活动、免费试吃等推广活动都很到位，但销售额就是没有什么起色，维持在5000～7000元/月之间，连续亏损。
　　分析销售数据和购买行为发现：购买500克以下的袋装红枣和休闲食品作为零食的比例占了60％，购买500克以上红枣作为煲汤“滋补”用的占20％，用于送礼和其他用途的占20％。主流消费群体是年轻一族和小孩，客单价很少超过30元，饮品、酒类、礼品包装类基本没有销量。
　　诊断的结论是：红枣属于非生活必需的低品牌关注度农副产品，主要当做休闲美食和煲汤滋补调理之用，购买场所主要集中于商场超市；价格因素仍然是第一位的；而红枣作为礼品，饮用红枣饮品和红枣酒缺乏消费习惯，引导普及的成本太高——这是结构性问题；毛利30％太低，细分消费群不足以支撑单店的持续赢利。
　　因此，笔者建议引进毛利超过50％的蜜蜂产品项目(蜂蜜、花粉、蜂王浆、蜂胶)，主推蜂产品，建立稳定顾客群，顺带推荐红枣。经过4个月的经营，月销售额稳定在25000～30000元之间，红枣品类的销量附带提升到8000～12000元之间。
　　
　　点评
　　产品质好，又有特色，也不一定适合走连锁专卖自建设渠道的模式，还得分析品类属性、利润空间、消费者的购买习惯、是否有足够的消费者细分市场作支撑。K红枣品牌最适合的渠道仍然是传统的商场、超市渠道。
　　
　　
　　链接　双汇连锁商业的教训
　　
　　双汇连锁商业高峰时曾在全国8省市开设过500余家连锁店，但一度兵败麦城。失败的原因纵然很多，但主要有三：
　　★大量开设专卖店的决策本身就有问题，这个行业本身更适合以店中店、超市专柜为主。双汇连锁商业主打放心肉，但目前国内大一点的连锁超市都能做到这一点，双汇的品牌力和市场区隔还没有达到顾客要另眼高看到专门跑一趟的地步。在超市卖场或菜市场里开设专拒，借助好里的客流，或者开些有气势的大店，才是正途。后来的双汇电正是这么做的。
　　★为了迅速走量，双汇开了许多简易的店。这些店的店主通常都是文化水平低、管理能力差的小商人，培训起来非常困难，后期管理很容易失控。
　　★双汇整合了价值链的上下游，却没有处理好各环节间的利益分配问题。双汇商业对连锁网络的供货价，被生产环节的双汇工业赚取了一道很高的利润，导致专卖店在市场中的竞争力被削弱。
　　正确的思路是，在确保专卖店竞争力的基础上，采取成本倒推的方法，确定进货价甚至改进生产流程。