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中国企业家是在一种不确定的环境下成长壮大的，在游泳中学会游泳，在战争中学会战争，而且不停地总结
2月5日，年近65岁的柳传志重新出任联想集团董事局主席。今年也是他离开联想集团、成为联想控股主席的第四个年头。为什么一个转身做投资的创业者，在危难之际选择复出？在这背后，又是什么样的原因和动力支持他做出这一行为？作为中国制造业的一个符号，联想的经验对于中国本土企业具有示范效应；相应的，联想所面临的一些问题和变化，也映衬着中国制造业的现实和未来。
2月10日中午，在北京市海淀区科学院南路的联想控股大厦总部，联想集团新任董事局主席柳传志接受了《中国新闻周刊》的专访。
“没有想过会不会身败名裂”
中国新闻周刊：柳传志主席重掌联想集团帅印，对于集团来说，柳传志先生的回归无疑在寒冬时节起到了温暖人心、凝聚力量的作用。但是，在誉满江湖之际重出江湖也意味着很高的个人风险。请问你怎么看待这种风险？
柳传志：这次调整的重点其实是在杨元庆身上，他作为CEO要对企业战略的制定、执行进行全面领导。我只是受董事会的要求，对新的管理层给予更好的支持和监督，我经历的事情可能更多，获得董事会的信任度更大一些。
在这种情况下，我出来做这个工作的原因主要是有这么几个方面：第一，对董事会和中国员工的信心起到正面作用；第二，更好地起到沟通CEO和董事会关系的作用，要不CEO就要花更多的时间和精力在这上面；第三，我和杨元庆之间有长期的默契，我对他的战略决策会在必要的时候给予更大的支持。
对于现在的管理团队来说，在国内他们是有一套打法的。这些制定战略的方式，包括建班子、定战略、带队伍的管理三要素，在中国是非常行之有效的。但是并购以后，到了国际市场上，整个商业环境都变了，这种情况下就需要认真摸索、学习。所以，在第一阶段，需要国际化的职业经理人担任CEO是非常有必要的，在这个过程中，杨元庆不断学习、磨合，逐渐走向成熟，中间也有很多坎坷。在金融危机到来时，由他出来执掌帅印，我来支持他，我很有信心。
对我来说，没有想过失败了会怎么样。我只能在事情走向成功的轨道后退出，不可能在失败时候退出。既然不能在失败时候退出，无非是在原来以为一年成功的，现在要用一年半，甚至两年、三年，一定是在那个时候退出。没有想过会不会身败名裂，我确实没有考虑过。
中国新闻周刊：在你身上，我们看到中国企业家、创业家的自信，这是不是代表上个世纪末期创业的中国企业家精神？
柳传志：中国企业家的一个特点是，除了精神和执着的追求以外，在能力上也有一个特殊的地方。我们是在一种不确定的环境下成长壮大的，这些东西在西方的管理学教科书上难以学到，是在游泳中学会游泳，在战争中学会战争，而且不停地总结，我们自诩为是写菜谱的人，而不是照着菜谱做菜的人。杨元庆他们都是这种类型的人，对于千变万化的业务环境是能够适应的。
对于杨元庆来说，最大的考验实际是公司治理结构方面的认识。为什么这么讲呢？过去联想虽然也是一个在香港上市的公司，但是大股东就是我们一家，对于杨元庆他们的决定便于给予有力的支持，或者说便于给他们提出需要注意的地方。现在董事会有四家股东，还有在国际上有一定声望的独立董事。因此，管理层怎么去说服董事会取得一致的意见，这本身是一种考验，也是一种非常重要的能力，这对于杨元庆来说还有一个学习的过程。
现在由我来出任董事长，一方面，杨元庆他经过前期学习以后比以前有了更深刻的认识；另一方面，这方面更是我的特长。对杨元庆来说，具体业务战略的制定、执行等，在业务方面是他的特长，这样两个人配合起来可能会更好。杨元庆制定战略，只是因为我和杨元庆的特殊关系，他在制定战略时会征求我的意见，而董事会批准战略的协调工作需要我来做。
中国新闻周刊：复出后，你将会对联想哪些方面进行一些重要的战略调整？
柳传志：这个主要还是CEO来完成，他需要在战略结构上进行调整。现在的业务布局是在国际上把大的商业客户放在主要位置，所以这次受到这么大的冲击；未来在消费业务上也会有重大发展。另外，地域上要格外关注新兴国家市场，这次也是发达国家受到的冲击更大。这些调整关系到供应链、IP系统等等，所以不是一个简单的事情。
“真正的核心竞争力，来自对企业管理的深刻理解”
中国新闻周刊：现在也有一些观察家把联想第三季度的亏损归结到联想当年的国际化战略。有人说，也许联想还没有想好整合IBM以后的发展定位问题，是选择IBM的高端品质还是选择DELL的成本控制，还是有其他的发展模式，并没有一个准确的发展模式定位。你怎么看待这个观点？
柳传志：并购以后的战略制定是一个问题，其实更主要的是高层管理的文化磨合问题。这两个问题都存在，但是这是并购企业中必然存在的问题，就是说中国有一套中国的打法，这个打法是不是适合国外呢？这个可能跟CEO的看法不一定一致。大家有一个磨合，这个磨合需要一定的时间，磨合后总结经验看怎么去处理好、如何统一思想去制定战略。
中国新闻周刊：联想的核心竞争力是营销、服务、设计，还是供应链，还是整个团队的执行力？这种核心竞争力在国际范围内有何比较优势？
柳传志：我自己觉得未来真正的核心竞争力，是对企业管理的深刻理解。除了行业规律，也就是具体业务怎么去做，我们还要在定战略、建班子、带队伍，这套基础管理的理解上，使得联想有一套正确制定战略的方式，一套能够充分调动积极因素来工作的方式。这要在杨元庆身上体现出来。
这些在中国是成功的，在国外尽管文化不同，但一定也是一套有规律的东西。这套东西，就是联想在国际上怎么做，还在摸索过程之中，我们在实践中慢慢摸索，但是一定能得出规律，这才是联想的核心竞争力。
因为将来企业的发展是千变万化的，现在的联想是整机制造厂商，十年二十年之后是不是整机厂商都不好说。就像联想控股一样，当年是一个整机制造厂商，现在是一个投资企业，它会随着环境的改变甚至进行大幅度变革。联想现在没有，但是掌握这个方法之后，这个企业若想变成长青的企业，就必须要适应环境的变化。
“吃三个馒头算饱的话，一定有吃前面两个馒头的过程”
中国新闻周刊：一种观点认为，联想控股的多元化，或多或少地影响了联想集团的运作，分流了联想核心团队的管理精力。比如，联想的国际竞争对手们，没有一个做多元化投资，更不会去做房地产。为什么联想去做房地产？这是否意味着中国制造业的利润越来越稀薄？
柳传志：联想控股只是投资到联想集团，联想集团由杨元庆来运作，那边由地产专家陈国栋负责，两个不同的公司互不搭界，顶多涉及到我自己的精力问题。所以，当联想集团需要的时候，联想控股立刻进行了调整，新的力量进来后，由吴亦兵组合来代替我在控股的工作，我就可以全身心地过来到联想集团。各个公司的业务是分割的，联想投资碍不着联想集团的事。至于我为什么要建立投资公司，那又是另外一个话题。
中国新闻周刊：联想作为中国制造业的一个代表，认为中国制造业未来的前景在什么地方？
柳传志：中国是一个制造业大国的根本原因，是要解决就业问题，只有制造业才能更多地容纳这么多人就业。
至于制造业行业本身怎么去提高利润率，我想中国的民营企业家，企业能真正做主的企业家都能从中得到真实的感受，是要提高科技含量，还是从提高品牌价值这些角度去入手？这些思考和实践都会有。
打个比喻，这有点像吃馒头。如果一个人吃三个馒头算饱的话，他之前一定有吃一个、两个馒头的过程。如果把前面两个馒头忽略，上来就说，你为什么不直接吃第三个馒头？这实际上是做不到的。我觉得基本就是这样，联想到了今天这个程度，在国际方面的并购、整合都做完之后，自然更重视科技、研发，这都是一步步来的，不到这一步就做不成。
2月5日，年近65岁的柳传志重新出任联想集团董事局主席。今年也是他离开联想集团、成为联想控股主席的第四个年头。为什么一个转身做投资的创业者，在危难之际选择复出？在这背后，又是什么样的原因和动力支持他做出这一行为？作为中国制造业的一个符号，联想的经验对于中国本土企业具有示范效应；相应的，联想所面临的一些问题和变化，也映衬着中国制造业的现实和未来。
2月10日中午，在北京市海淀区科学院南路的联想控股大厦总部，联想集团新任董事局主席柳传志接受了《中国新闻周刊》的专访。
“没有想过会不会身败名裂”
中国新闻周刊：柳传志主席重掌联想集团帅印，对于集团来说，柳传志先生的回归无疑在寒冬时节起到了温暖人心、凝聚力量的作用。但是，在誉满江湖之际重出江湖也意味着很高的个人风险。请问你怎么看待这种风险？
柳传志：这次调整的重点其实是在杨元庆身上，他作为CEO要对企业战略的制定、执行进行全面领导。我只是受董事会的要求，对新的管理层给予更好的支持和监督，我经历的事情可能更多，获得董事会的信任度更大一些。
在这种情况下，我出来做这个工作的原因主要是有这么几个方面：第一，对董事会和中国员工的信心起到正面作用；第二，更好地起到沟通CEO和董事会关系的作用，要不CEO就要花更多的时间和精力在这上面；第三，我和杨元庆之间有长期的默契，我对他的战略决策会在必要的时候给予更大的支持。
对于现在的管理团队来说，在国内他们是有一套打法的。这些制定战略的方式，包括建班子、定战略、带队伍的管理三要素，在中国是非常行之有效的。但是并购以后，到了国际市场上，整个商业环境都变了，这种情况下就需要认真摸索、学习。所以，在第一阶段，需要国际化的职业经理人担任CEO是非常有必要的，在这个过程中，杨元庆不断学习、磨合，逐渐走向成熟，中间也有很多坎坷。在金融危机到来时，由他出来执掌帅印，我来支持他，我很有信心。
对我来说，没有想过失败了会怎么样。我只能在事情走向成功的轨道后退出，不可能在失败时候退出。既然不能在失败时候退出，无非是在原来以为一年成功的，现在要用一年半，甚至两年、三年，一定是在那个时候退出。没有想过会不会身败名裂，我确实没有考虑过。
中国新闻周刊：在你身上，我们看到中国企业家、创业家的自信，这是不是代表上个世纪末期创业的中国企业家精神？
柳传志：中国企业家的一个特点是，除了精神和执着的追求以外，在能力上也有一个特殊的地方。我们是在一种不确定的环境下成长壮大的，这些东西在西方的管理学教科书上难以学到，是在游泳中学会游泳，在战争中学会战争，而且不停地总结，我们自诩为是写菜谱的人，而不是照着菜谱做菜的人。杨元庆他们都是这种类型的人，对于千变万化的业务环境是能够适应的。
对于杨元庆来说，最大的考验实际是公司治理结构方面的认识。为什么这么讲呢？过去联想虽然也是一个在香港上市的公司，但是大股东就是我们一家，对于杨元庆他们的决定便于给予有力的支持，或者说便于给他们提出需要注意的地方。现在董事会有四家股东，还有在国际上有一定声望的独立董事。因此，管理层怎么去说服董事会取得一致的意见，这本身是一种考验，也是一种非常重要的能力，这对于杨元庆来说还有一个学习的过程。
现在由我来出任董事长，一方面，杨元庆他经过前期学习以后比以前有了更深刻的认识；另一方面，这方面更是我的特长。对杨元庆来说，具体业务战略的制定、执行等，在业务方面是他的特长，这样两个人配合起来可能会更好。杨元庆制定战略，只是因为我和杨元庆的特殊关系，他在制定战略时会征求我的意见，而董事会批准战略的协调工作需要我来做。
中国新闻周刊：复出后，你将会对联想哪些方面进行一些重要的战略调整？
柳传志：这个主要还是CEO来完成，他需要在战略结构上进行调整。现在的业务布局是在国际上把大的商业客户放在主要位置，所以这次受到这么大的冲击；未来在消费业务上也会有重大发展。另外，地域上要格外关注新兴国家市场，这次也是发达国家受到的冲击更大。这些调整关系到供应链、IP系统等等，所以不是一个简单的事情。
“真正的核心竞争力，来自对企业管理的深刻理解”
中国新闻周刊：现在也有一些观察家把联想第三季度的亏损归结到联想当年的国际化战略。有人说，也许联想还没有想好整合IBM以后的发展定位问题，是选择IBM的高端品质还是选择DELL的成本控制，还是有其他的发展模式，并没有一个准确的发展模式定位。你怎么看待这个观点？
柳传志：并购以后的战略制定是一个问题，其实更主要的是高层管理的文化磨合问题。这两个问题都存在，但是这是并购企业中必然存在的问题，就是说中国有一套中国的打法，这个打法是不是适合国外呢？这个可能跟CEO的看法不一定一致。大家有一个磨合，这个磨合需要一定的时间，磨合后总结经验看怎么去处理好、如何统一思想去制定战略。
中国新闻周刊：联想的核心竞争力是营销、服务、设计，还是供应链，还是整个团队的执行力？这种核心竞争力在国际范围内有何比较优势？
柳传志：我自己觉得未来真正的核心竞争力，是对企业管理的深刻理解。除了行业规律，也就是具体业务怎么去做，我们还要在定战略、建班子、带队伍，这套基础管理的理解上，使得联想有一套正确制定战略的方式，一套能够充分调动积极因素来工作的方式。这要在杨元庆身上体现出来。
这些在中国是成功的，在国外尽管文化不同，但一定也是一套有规律的东西。这套东西，就是联想在国际上怎么做，还在摸索过程之中，我们在实践中慢慢摸索，但是一定能得出规律，这才是联想的核心竞争力。
因为将来企业的发展是千变万化的，现在的联想是整机制造厂商，十年二十年之后是不是整机厂商都不好说。就像联想控股一样，当年是一个整机制造厂商，现在是一个投资企业，它会随着环境的改变甚至进行大幅度变革。联想现在没有，但是掌握这个方法之后，这个企业若想变成长青的企业，就必须要适应环境的变化。
“吃三个馒头算饱的话，一定有吃前面两个馒头的过程”
中国新闻周刊：一种观点认为，联想控股的多元化，或多或少地影响了联想集团的运作，分流了联想核心团队的管理精力。比如，联想的国际竞争对手们，没有一个做多元化投资，更不会去做房地产。为什么联想去做房地产？这是否意味着中国制造业的利润越来越稀薄？
柳传志：联想控股只是投资到联想集团，联想集团由杨元庆来运作，那边由地产专家陈国栋负责，两个不同的公司互不搭界，顶多涉及到我自己的精力问题。所以，当联想集团需要的时候，联想控股立刻进行了调整，新的力量进来后，由吴亦兵组合来代替我在控股的工作，我就可以全身心地过来到联想集团。各个公司的业务是分割的，联想投资碍不着联想集团的事。至于我为什么要建立投资公司，那又是另外一个话题。
中国新闻周刊：联想作为中国制造业的一个代表，认为中国制造业未来的前景在什么地方？
柳传志：中国是一个制造业大国的根本原因，是要解决就业问题，只有制造业才能更多地容纳这么多人就业。
至于制造业行业本身怎么去提高利润率，我想中国的民营企业家，企业能真正做主的企业家都能从中得到真实的感受，是要提高科技含量，还是从提高品牌价值这些角度去入手？这些思考和实践都会有。
打个比喻，这有点像吃馒头。如果一个人吃三个馒头算饱的话，他之前一定有吃一个、两个馒头的过程。如果把前面两个馒头忽略，上来就说，你为什么不直接吃第三个馒头？这实际上是做不到的。我觉得基本就是这样，联想到了今天这个程度，在国际方面的并购、整合都做完之后，自然更重视科技、研发，这都是一步步来的，不到这一步就做不成。