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如何更好地管理好IT服务,已经成为中国互联网公司高层迫切需要解决的问题。
随着中国互联网公司业务的快速发展,越来越多的IT组件需要管理与维护,过多的“救火式”支持已不能满足其业务越来越高的对安全性与稳定性的要求,再加上整体运营成本(TCO)持续降低的要求,由此产生了一系列的具体问题:如何应对越来越复杂的运维系统?如何从被动服务转到主动服务?如何由技术驱动变为业务驱动?如何平衡运维成本与客户满意度?
作者很早就投身于互联网这个快速发展的行业,在近几年直接参与并负责了中国几家有代表性的互联网公司的IT服务管理评审与交流活动,对中国互联网公司遇到的一些普遍性的挑战,做如下总结,并提出应对建议。
问题一: 缺失明确愿景目标
其实,中国互联网公司的IT服务管理建设并不缺乏至上而下的重视。作者参与的几家互联网公司的IT服务管理评审项目就都是由相关高层(VP或者CTO)首肯并直接发起的。但是,互联网公司依然缺少明确的愿景目标。例如,作者问一家互联网公司CTO其公司IT部门本年度的愿景与具体目标时,这位CTO的回答是:实现设备适当冗余与确保应用高可用性的平衡,以提高业务部门满意度。而当作者追问高可用性的指标是多少、满意度的范围和指标又是多少时,对方就没有明确的答案了。很显然,这家互联网公司的CTO及其IT部门缺少具体的、可量化的、分阶段的明确目标愿景详述及其关键业绩指标(KPI)。这种明确愿景目标的缺失是互联网公司在IT服务管理过程中面对的普遍性的挑战之一。
应对建议:明确愿景的缺失,形成原因很复杂,包括业务部门本身需求不明确、数据获得困难(测量困难)、业务发展过快等原因。其关键应对建议是加强IT部门与业务部门的双向沟通。IT部门一定要加强与业务部门的沟通,了解并掌握其具体需求,建立并加强满意度调查制度,同时也要让业务部门明白,没有无成本的服务。总之,建立明确的愿景与目标,关键是通过这些充分的双向沟通,针对公司战略、业务发展需求和现有IT部门能力与资源,综合考虑,并要根据业务部门需求的轻重缓急逐步落实到关键绩效指标中。短期内不能实现测量的绩效指标,不如放到中期或者长期的规划中。
问题二:IT团队的服务、流程与资源共享意识薄弱
一般来讲,互联网公司IT部门的地位远高于其他行业IT部门在公司的地位(互联网公司的CTO往往也兼职CIO);其IT团队及其中层领导,也比较重视技术能力的增长与积累。但同时,我们也看到其IT服务意识、流程意识与资源共享意识普遍需要提高。例如,很多IT工程师不愿意按照流程做事,认为跨过流程,可以更好地提高效率;绝大部分工程师更偏好技术,却不懂业务,也不愿意与业务部门做更多沟通;经常听到业务部门评价IT部门的人“很牛”,态度生硬、冷淡。作者认为,提高IT团队的服务意识、流程意识与资源共享意识是当前互联网公司IT服务管理最需要重视和发展的关键环节。如果把IT服务管理比喻为一条有着明确方向的大船,那么其IT团队就如同水一样重要。水能载舟,亦能覆舟。问题解决好了,水可以产生动力;解决不好,将是直接的阻力。
应对建议:现代管理学大师彼得·德鲁克,针对应该如何管理知识分子时曾说:“他们具有流动性和自信心。这意味着对他们必须以自愿者的身份来管理——他们对成就和责任感兴趣。”毫无疑问,当前IT人应该属于知识分子的范畴,所以现实中,如果要求IT人像生产线工人一样毫无创造地执行流程,必然会遇到具大的阻力。其相对的关键应对建议,就是要做到充分的内部宣传与沟通,要让IT人在意识上真正认可IT服务管理的必要性,并要激发其主观能动性,重点应做到以下四个方面的沟通:第一是要加强服务意识宣传。和IT部门人员交流时,我经常说一句话:“没有哪个公司真正需要IT部门或者IT人,而是公司的业务部门需要IT部门的支撑。”IT部门要明晰自己的定位,要有服务意识,并要完善满意度调查机制。
第二是加强流程意识必要性宣传。要让IT人明白好的流程是成功经验的积累,好的流程是为了更好地实现团队协助,好的流程是为了通过以过程为导向从而真正实现以结果为导向。
第三是要加强共享意识的宣传,不能让知识藏富于民,而应当实现知识共享,从而最大化提高所有IT人的IT能力,共享是为了更多的人共同受益。
第四是要加强规则落实的同时,不断做出流程的改进与完善。要通过调动IT部门的能动性,不断地完善流程以提高效率,从而让IT部门及其IT人真正从中获益。
问题三:关键概念模糊,缺乏流程整体规划与制定经验
在我评审过的互联网公司中,有的公司已经有了2～3年的IT服务管理实施经验。但我发现,关键概念模糊、缺乏流程整体规划与制定经验,依然是制约当前互联网公司IT服务管理发展的重要挑战之一。例如,一家互联网IT部门高级经理跟我说:“我们不能再用过多精力做ITIL,我们不可能安排那么多事件管理经理、问题管理经理、配置管理经理……”显然他没有搞清岗位与角色的涵盖关系。互联网公司其他易混淆的一些关键概念还包括事件与问题的主要区别、配置管理与资产管理的区别与关系等。另外,整体上来看,中国互联网公司缺乏政策、流程、规程的制定技巧与经验。这些都会直接影响到IT服务管理能否在中国互联网公司成功落实。
应对建议:很简单,就是要加强学习,并针对不同主题与行业专家、业界同行增加交流,同时,要通过企业自身的不断积累与实践逐步形成并完善适合本企业发展的具体策略。
问题四:过度重视技术,工具缺乏关联与整合
互联网行业是以技术变革带动起来的快速发展行业,相对于其他传统行业,互联网公司确实具有较强的新技术学习能力与工具开发能力,他们专注且擅长技术,愿意且有能力通过技术与工具的运用提升工作效率,这是互联网公司的巨大优势。但同时,我也发现一些有趣的现象,一些互联网公司的运维平台及监控报修系统是分部门非集中管理的,这不仅由于没能集中重复使用资源带来了成本支出的浪费,同时也造成了由于缺乏统一管理带来了效率降低的风险。例如,某互联网公司已经建立一个自动运维平台,初衷是要求相关服务事件的请求与处理过程均记录在此系统中,但事实是,其事件监控系统与此运维系统独立,很多请求是通过监控系统发现,并通过email的方式触发,并没有记录在运维系统中。
应对建议:IT工具的使用,对于固化流程、提高效率具有积极作用。但任何IT服务管理的成功实施,都不是简单通过工具落实的,更不会通过过多且缺乏整合的工具提高效率。因为如果工具过多,且缺乏有效衔接,反而会造成资源浪费,造成效率降低。针对互联网行业工具缺乏管理与整合的应对建议是,应该首先落实意识与规则,然后,考虑并选择业界成熟的管理工具,或者对现有工具实现统一规划并整合。
以上互联网公司的IT服务管理挑战与应对策略,是结合我们实际工作经验做出的整理与汇总,未必完全适用于具体的互联网公司。尽管IT服务管理框架在理想IT 服务环境的概念化方面非常有用,但并不是非得按其要求实施不可。其中的概念作为一种指导工具,可在适合且可实际用于业务案例时当做模板使用,具体落实一定要结合各公司规模、企业文化、愿景、现有IT状况等综合因素进行规划与落实。
罗马不是一天建成的。能否成功实施IT服务管理的关键,是为流程控制与完善创建文化环境,从而实现持续改进。
随着中国互联网公司业务的快速发展,越来越多的IT组件需要管理与维护,过多的“救火式”支持已不能满足其业务越来越高的对安全性与稳定性的要求,再加上整体运营成本(TCO)持续降低的要求,由此产生了一系列的具体问题:如何应对越来越复杂的运维系统?如何从被动服务转到主动服务?如何由技术驱动变为业务驱动?如何平衡运维成本与客户满意度?
作者很早就投身于互联网这个快速发展的行业,在近几年直接参与并负责了中国几家有代表性的互联网公司的IT服务管理评审与交流活动,对中国互联网公司遇到的一些普遍性的挑战,做如下总结,并提出应对建议。
问题一: 缺失明确愿景目标
其实,中国互联网公司的IT服务管理建设并不缺乏至上而下的重视。作者参与的几家互联网公司的IT服务管理评审项目就都是由相关高层(VP或者CTO)首肯并直接发起的。但是,互联网公司依然缺少明确的愿景目标。例如,作者问一家互联网公司CTO其公司IT部门本年度的愿景与具体目标时,这位CTO的回答是:实现设备适当冗余与确保应用高可用性的平衡,以提高业务部门满意度。而当作者追问高可用性的指标是多少、满意度的范围和指标又是多少时,对方就没有明确的答案了。很显然,这家互联网公司的CTO及其IT部门缺少具体的、可量化的、分阶段的明确目标愿景详述及其关键业绩指标(KPI)。这种明确愿景目标的缺失是互联网公司在IT服务管理过程中面对的普遍性的挑战之一。
应对建议:明确愿景的缺失,形成原因很复杂,包括业务部门本身需求不明确、数据获得困难(测量困难)、业务发展过快等原因。其关键应对建议是加强IT部门与业务部门的双向沟通。IT部门一定要加强与业务部门的沟通,了解并掌握其具体需求,建立并加强满意度调查制度,同时也要让业务部门明白,没有无成本的服务。总之,建立明确的愿景与目标,关键是通过这些充分的双向沟通,针对公司战略、业务发展需求和现有IT部门能力与资源,综合考虑,并要根据业务部门需求的轻重缓急逐步落实到关键绩效指标中。短期内不能实现测量的绩效指标,不如放到中期或者长期的规划中。
问题二:IT团队的服务、流程与资源共享意识薄弱
一般来讲,互联网公司IT部门的地位远高于其他行业IT部门在公司的地位(互联网公司的CTO往往也兼职CIO);其IT团队及其中层领导,也比较重视技术能力的增长与积累。但同时,我们也看到其IT服务意识、流程意识与资源共享意识普遍需要提高。例如,很多IT工程师不愿意按照流程做事,认为跨过流程,可以更好地提高效率;绝大部分工程师更偏好技术,却不懂业务,也不愿意与业务部门做更多沟通;经常听到业务部门评价IT部门的人“很牛”,态度生硬、冷淡。作者认为,提高IT团队的服务意识、流程意识与资源共享意识是当前互联网公司IT服务管理最需要重视和发展的关键环节。如果把IT服务管理比喻为一条有着明确方向的大船,那么其IT团队就如同水一样重要。水能载舟,亦能覆舟。问题解决好了,水可以产生动力;解决不好,将是直接的阻力。
应对建议:现代管理学大师彼得·德鲁克,针对应该如何管理知识分子时曾说:“他们具有流动性和自信心。这意味着对他们必须以自愿者的身份来管理——他们对成就和责任感兴趣。”毫无疑问,当前IT人应该属于知识分子的范畴,所以现实中,如果要求IT人像生产线工人一样毫无创造地执行流程,必然会遇到具大的阻力。其相对的关键应对建议,就是要做到充分的内部宣传与沟通,要让IT人在意识上真正认可IT服务管理的必要性,并要激发其主观能动性,重点应做到以下四个方面的沟通:第一是要加强服务意识宣传。和IT部门人员交流时,我经常说一句话:“没有哪个公司真正需要IT部门或者IT人,而是公司的业务部门需要IT部门的支撑。”IT部门要明晰自己的定位,要有服务意识,并要完善满意度调查机制。
第二是加强流程意识必要性宣传。要让IT人明白好的流程是成功经验的积累,好的流程是为了更好地实现团队协助,好的流程是为了通过以过程为导向从而真正实现以结果为导向。
第三是要加强共享意识的宣传,不能让知识藏富于民,而应当实现知识共享,从而最大化提高所有IT人的IT能力,共享是为了更多的人共同受益。
第四是要加强规则落实的同时,不断做出流程的改进与完善。要通过调动IT部门的能动性,不断地完善流程以提高效率,从而让IT部门及其IT人真正从中获益。
问题三:关键概念模糊,缺乏流程整体规划与制定经验
在我评审过的互联网公司中,有的公司已经有了2～3年的IT服务管理实施经验。但我发现,关键概念模糊、缺乏流程整体规划与制定经验,依然是制约当前互联网公司IT服务管理发展的重要挑战之一。例如,一家互联网IT部门高级经理跟我说:“我们不能再用过多精力做ITIL,我们不可能安排那么多事件管理经理、问题管理经理、配置管理经理……”显然他没有搞清岗位与角色的涵盖关系。互联网公司其他易混淆的一些关键概念还包括事件与问题的主要区别、配置管理与资产管理的区别与关系等。另外,整体上来看,中国互联网公司缺乏政策、流程、规程的制定技巧与经验。这些都会直接影响到IT服务管理能否在中国互联网公司成功落实。
应对建议:很简单,就是要加强学习,并针对不同主题与行业专家、业界同行增加交流,同时,要通过企业自身的不断积累与实践逐步形成并完善适合本企业发展的具体策略。
问题四:过度重视技术,工具缺乏关联与整合
互联网行业是以技术变革带动起来的快速发展行业,相对于其他传统行业,互联网公司确实具有较强的新技术学习能力与工具开发能力,他们专注且擅长技术,愿意且有能力通过技术与工具的运用提升工作效率,这是互联网公司的巨大优势。但同时,我也发现一些有趣的现象,一些互联网公司的运维平台及监控报修系统是分部门非集中管理的,这不仅由于没能集中重复使用资源带来了成本支出的浪费,同时也造成了由于缺乏统一管理带来了效率降低的风险。例如,某互联网公司已经建立一个自动运维平台,初衷是要求相关服务事件的请求与处理过程均记录在此系统中,但事实是,其事件监控系统与此运维系统独立,很多请求是通过监控系统发现,并通过email的方式触发,并没有记录在运维系统中。
应对建议:IT工具的使用,对于固化流程、提高效率具有积极作用。但任何IT服务管理的成功实施,都不是简单通过工具落实的,更不会通过过多且缺乏整合的工具提高效率。因为如果工具过多,且缺乏有效衔接,反而会造成资源浪费,造成效率降低。针对互联网行业工具缺乏管理与整合的应对建议是,应该首先落实意识与规则,然后,考虑并选择业界成熟的管理工具,或者对现有工具实现统一规划并整合。
以上互联网公司的IT服务管理挑战与应对策略,是结合我们实际工作经验做出的整理与汇总,未必完全适用于具体的互联网公司。尽管IT服务管理框架在理想IT 服务环境的概念化方面非常有用,但并不是非得按其要求实施不可。其中的概念作为一种指导工具,可在适合且可实际用于业务案例时当做模板使用,具体落实一定要结合各公司规模、企业文化、愿景、现有IT状况等综合因素进行规划与落实。
罗马不是一天建成的。能否成功实施IT服务管理的关键,是为流程控制与完善创建文化环境,从而实现持续改进。