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传统制造业转型，是找到能飞的风口，还是专注一个领
域做透？雷士照明的实践表明，后者更容易取得成功。
演讲嘉宾：雷士照明董事长 王冬雷
众所周知，中国企业擅长价格战，在进行市场竞争时，往往会用价格来确立市场地位。然而，随着制造业的成本优势逐渐消失，价格战越来越难以为继。
正如有什么样的政治家，就有什么样的选民。同样的道理，什么样的消费者会造就什么样的企业。以往中国企业用价格战屡试不爽，原因在于消费者总体收入低，对价格敏感。企业转型做高端产品呢？市场需求必定会大幅减少，因为中国的高端消费者和中产阶级还在成长中。
雷士照明董事长王冬雷认为，这才是中国产业转型面临的最大问题。
那么，我们将目光转向全球化竞争呢？同样，也不乐观。
王冬雷用美国商场来举例。五年前，在美国商场，触目可及，基本是中国制造。而如今的美国商场，服装类的商品，至少一半已由孟加拉、土耳其、越南、柬埔寨等国家取代，因为它们的制造成本更低廉。随着发达国家开始再工业化，原本设在中国的工厂除了搬迁到成本更低的国家之外，还有一部分搬回了它们的本国。
从这个角度来看，中国的制造业，在快速地失去成本优势之后，却未建立起以“创新、技术、品牌”为主的新的竞争力。
一个企业要成功，王冬雷认为，要么总成本领先，要么独一无二，这种被夹在中间不上不下的态势，对企业来说，非常痛苦。
减法战略
形势如此，那么如何应对？
王冬雷认为，专注、聚焦是唯一的法则，因为只有专注才能做好。
在王冬雷经营的另一家企业德豪润达的历史上，也曾有过类似的经历。德豪润达的小家电曾经有100多个产品线，员工多达3万人。王冬雷选择收缩业务，留下五个全球排名前三位的产品线，其余全都放弃，而员工也裁减到5000人。企业利润，却由此实现了增长。
“你只有更专注地做别人无法做的事情，将产品做得更精，企业才可能发展得更好。而要专注，就要学会做减法。”王冬雷表示。
做减法，有时候就需要退出。当业务范围广泛，所涉领域太多，而又不能在全球获得竞争优势之时，王冬雷认为就是退出之时，而前瞻性的退出也是伟大的决策。当年，IBM相继退出台式机、笔记本、服务器业务，使其后来成功实现转型。如今，另一个国际巨头飞利浦为了转型，同样再度实施退出战略。
“企业业务单一一点，聚焦一点，更容易取得成功。”王冬雷进一步阐述自己的减法战略。
专注之后，要怎么做呢？
首先，创新驱动。创新驱动，技术领先，这都需要精力和投资。德豪润达的某个芯片，每年花费2亿元经费，在全球做到了数一数二。如今，企业面临的都是全球市场，尤其是高端市场，因而，只有在全球范围内做到技术领先，才可能赢得客户，赢得市场。
其次，将工艺质量做到极致。王冬雷曾给德国、日本最好的品牌做小家电和灯泡。这样的经历，让他体会到德国人、日本人对品质是有着至高的追求和要求。然而，中国的制造业在失去成本优势之后，并非每家企业都有能力研发高精尖的技术，对大部分中小企业而言，必须坚持在工艺质量下足功夫。
再次，坚持品牌路线。这对中国企业，尤其是中型企业很重要。雷士照明，在英国市场，从零开始，做到英国十大照明公司之一。一路上，遭遇了无数困难，而前几年更是没有任何利润，直到2015年才有了转机，且前景不错。秘诀就在于坚持和投入。
雷军有句名言：只要站在风口，猪也能飞起来。然而，王冬雷却认为，如今的风口除了移动互联网之外，并无其他。而跟随着风口，1万个人中，能成为会飞的猪可能只有一个，其余都会摔死。对制造业企业来说，做好自己能做的事情，坚持、坚守、聚焦，在一个领域做透更重要。
向O2O转型
雷士照明同样面临转型。
一是技术的转型，传统照明要转向LED照明，LED是全新的技术，与通用照明同样的成本，却能达到50%-90%的节能，延长5到10倍的寿命，这必将颠覆整个行业。
二是向O2O转型。2014年，雷士照明启动O2O转型战略，从最初两个省市开始，将经销商对内、对外进行联动，将天猫以及其他的电商平台和线下的店面活动结合，进行O2O试点。如今，从两个省市已扩展到8个省市，8个旗舰店，3600个门店。2015年，仅线上销售额，雷士照明就从零做到了6亿元。
王冬雷深知，雷士照明作为一个传统品牌，是三四十岁以上客户的首选灯具品牌。但是如今，装修房子的客户，基本以80、90后为主。他们是否会首选雷士照明，王冬雷并不确定。因此，雷士照明的品牌必须年轻化，而80、90后是被称为互联网原住民的一代人，向互联网转型也就意味着向年轻客户转型。
正因为此，雷士照明选择不同的管理方式来探索新的模式。在山东建立了第一个O2O旗舰店，而在安徽，雷士照明将一个门店作为试点，为了让它能根据地方特色经营，给其30%的决定权，在获得自主权之后，这个门店的销售额增长了25%左右。
如今，王冬雷考虑的，一是，从一个品牌型公司来说，如何将旗下的3600个门店变成以出售灯具为主的现代零售企业。二是，作为家装类的产品，灯具在互联网上属于低频购买的商品，而如何才能将它做成高频消费的模式呢？他计划添加软装类的产品，而灯具在家装中，既有安装在墙壁上的灯，又有安装在屋顶上的灯，但地板目前还没有相应的灯具产品，在王冬雷看来，这将会诞生新型的模式。管理
（本文根据第24届中外管理官产学恳谈会上的演讲编辑整理而成，未经本人审阅）
责任编辑：朱丽
域做透？雷士照明的实践表明，后者更容易取得成功。
演讲嘉宾：雷士照明董事长 王冬雷
众所周知，中国企业擅长价格战，在进行市场竞争时，往往会用价格来确立市场地位。然而，随着制造业的成本优势逐渐消失，价格战越来越难以为继。
正如有什么样的政治家，就有什么样的选民。同样的道理，什么样的消费者会造就什么样的企业。以往中国企业用价格战屡试不爽，原因在于消费者总体收入低，对价格敏感。企业转型做高端产品呢？市场需求必定会大幅减少，因为中国的高端消费者和中产阶级还在成长中。
雷士照明董事长王冬雷认为，这才是中国产业转型面临的最大问题。
那么，我们将目光转向全球化竞争呢？同样，也不乐观。
王冬雷用美国商场来举例。五年前，在美国商场，触目可及，基本是中国制造。而如今的美国商场，服装类的商品，至少一半已由孟加拉、土耳其、越南、柬埔寨等国家取代，因为它们的制造成本更低廉。随着发达国家开始再工业化，原本设在中国的工厂除了搬迁到成本更低的国家之外，还有一部分搬回了它们的本国。
从这个角度来看，中国的制造业，在快速地失去成本优势之后，却未建立起以“创新、技术、品牌”为主的新的竞争力。
一个企业要成功，王冬雷认为，要么总成本领先，要么独一无二，这种被夹在中间不上不下的态势，对企业来说，非常痛苦。
减法战略
形势如此，那么如何应对？
王冬雷认为，专注、聚焦是唯一的法则，因为只有专注才能做好。
在王冬雷经营的另一家企业德豪润达的历史上，也曾有过类似的经历。德豪润达的小家电曾经有100多个产品线，员工多达3万人。王冬雷选择收缩业务，留下五个全球排名前三位的产品线，其余全都放弃，而员工也裁减到5000人。企业利润，却由此实现了增长。
“你只有更专注地做别人无法做的事情，将产品做得更精，企业才可能发展得更好。而要专注，就要学会做减法。”王冬雷表示。
做减法，有时候就需要退出。当业务范围广泛，所涉领域太多，而又不能在全球获得竞争优势之时，王冬雷认为就是退出之时，而前瞻性的退出也是伟大的决策。当年，IBM相继退出台式机、笔记本、服务器业务，使其后来成功实现转型。如今，另一个国际巨头飞利浦为了转型，同样再度实施退出战略。
“企业业务单一一点，聚焦一点，更容易取得成功。”王冬雷进一步阐述自己的减法战略。
专注之后，要怎么做呢？
首先，创新驱动。创新驱动，技术领先，这都需要精力和投资。德豪润达的某个芯片，每年花费2亿元经费，在全球做到了数一数二。如今，企业面临的都是全球市场，尤其是高端市场，因而，只有在全球范围内做到技术领先，才可能赢得客户，赢得市场。
其次，将工艺质量做到极致。王冬雷曾给德国、日本最好的品牌做小家电和灯泡。这样的经历，让他体会到德国人、日本人对品质是有着至高的追求和要求。然而，中国的制造业在失去成本优势之后，并非每家企业都有能力研发高精尖的技术，对大部分中小企业而言，必须坚持在工艺质量下足功夫。
再次，坚持品牌路线。这对中国企业，尤其是中型企业很重要。雷士照明，在英国市场，从零开始，做到英国十大照明公司之一。一路上，遭遇了无数困难，而前几年更是没有任何利润，直到2015年才有了转机，且前景不错。秘诀就在于坚持和投入。
雷军有句名言：只要站在风口，猪也能飞起来。然而，王冬雷却认为，如今的风口除了移动互联网之外，并无其他。而跟随着风口，1万个人中，能成为会飞的猪可能只有一个，其余都会摔死。对制造业企业来说，做好自己能做的事情，坚持、坚守、聚焦，在一个领域做透更重要。
向O2O转型
雷士照明同样面临转型。
一是技术的转型，传统照明要转向LED照明，LED是全新的技术，与通用照明同样的成本，却能达到50%-90%的节能，延长5到10倍的寿命，这必将颠覆整个行业。
二是向O2O转型。2014年，雷士照明启动O2O转型战略，从最初两个省市开始，将经销商对内、对外进行联动，将天猫以及其他的电商平台和线下的店面活动结合，进行O2O试点。如今，从两个省市已扩展到8个省市，8个旗舰店，3600个门店。2015年，仅线上销售额，雷士照明就从零做到了6亿元。
王冬雷深知，雷士照明作为一个传统品牌，是三四十岁以上客户的首选灯具品牌。但是如今，装修房子的客户，基本以80、90后为主。他们是否会首选雷士照明，王冬雷并不确定。因此，雷士照明的品牌必须年轻化，而80、90后是被称为互联网原住民的一代人，向互联网转型也就意味着向年轻客户转型。
正因为此，雷士照明选择不同的管理方式来探索新的模式。在山东建立了第一个O2O旗舰店，而在安徽，雷士照明将一个门店作为试点，为了让它能根据地方特色经营，给其30%的决定权，在获得自主权之后，这个门店的销售额增长了25%左右。
如今，王冬雷考虑的，一是，从一个品牌型公司来说，如何将旗下的3600个门店变成以出售灯具为主的现代零售企业。二是，作为家装类的产品，灯具在互联网上属于低频购买的商品，而如何才能将它做成高频消费的模式呢？他计划添加软装类的产品，而灯具在家装中，既有安装在墙壁上的灯，又有安装在屋顶上的灯，但地板目前还没有相应的灯具产品，在王冬雷看来，这将会诞生新型的模式。管理
（本文根据第24届中外管理官产学恳谈会上的演讲编辑整理而成，未经本人审阅）
责任编辑：朱丽