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[摘 要]总包项目成本综合反映了总包项目管理水平的高低。因为材料和能源的节约和浪费、施工效率的高低、施工项目质量的优劣，都可以通过项目成本表现出来。总包项目在完成项目计划、保证项目质量的前提下，成本水平越低，表明其总包项目管理水平越高，经济效益越好。
[关键词]总包； 工程项目 ； 成本控制
中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）01-0388-01
一、 基本内容
结合公司开展的城市轨道交通项目总包项目施工管理中成本控制部分进行研究总结提出本文观点。
二、 工程项目成本控制中存在的问题
（一）成本控制体制不严密，责、权、利划分不清
项目公司在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时对每个管理部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，有奖罚制度。但现行的总包项目成本控制体制，没有很好地将责、权、利三者有机地结合起来，而是简单地将项目成本控制的责任归于某个人或某个部门，没有形成完善的成本控制体系。
（二）成本控制方法单一，缺乏对目标成本的有效控制
目标成本管理要求在实施管理的过程中，目标的设定应切实可行，要落实到部门甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任。但在项目公司成本控制过程中，方法简单，有些项目没有编制工程成本预算，没有制定具体的成本目标；有些项目即使编制了成本预算，其依據主要是根据现有的概算或预算资料，而不是根据实际的人才机进行预测，制定的成本目标与实际投入的成本目标存在较大差异。
（三）成本管理程序混乱，缺乏有效的制度约束
加强采购成本的管理，做好采购成本的有效控制非常重要。项目公司要对各项目部采购管理提出严格的、必须遵照执行的规定及要求。做好采购计划关、质量关、定价关、选购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关等。
三、 总包项目成本控制的方法
（一）确定项目成本分析的对象
使用差额分析法对项目公司工程成本构成中主要的材料费用、人工费用和机械使用费三个成本项目重点分析。
1、采用比较分析法和差额分析法对影响材料费使用成本项目变动的两个因素材料耗用量的变动和材料单价的变动进行分析； 2、采用比较分析法和差额分析法对影响人工费用变动的因素工程耗用工日数的变动和每个工日平均工资额的变动进行分析。3、采用比较分析法确定实际机械使用费与计划机械使用费的差额，然后利用差额分析法分析影响机械使用费的因素机械台班数的变动和台班费用的变动。
（二）技术措施
1、进行技术经济论证优化施工方案
项目公司应充分调动项目经理的积极性，集思广益，研究节约施工耗费的可能方案，并通过多种不同施工方案的技术经济分析比较，从中优选出较好的施工方案。
2、提高劳动生产率
项目公司组织研究提高施工单位研究劳动生产率。劳动生产率的提高意味着单位产品劳动消耗的减少，从而达到降低施工成本的目的。
3、节约材料消耗
因材料消耗在项目工程成本中占据很大的比重，一般约占一半以上。项目公司应从材料的采购、运输、使用以及竣工后的回收等环节，认真采取措施，降低材料费用的消耗。
（三）组织措施
1、合理设计总包项目公司
项目公司是总包项目工程施工的现场管理者，是项目成本目标控制的直接实施部门。重点应当设置如下岗位：设置成本管理经理负责项目的统计工作，核发工资、奖金及分包单位的工程款；设置合同管理负责工程开工前进行合同交底，施工过程中监督合同的执行情况，及时办理工程变更签证或工程索赔工作。
2、确保项目公司管理人员的稳定
总包项目公司负责建筑工程项目管理人员的流动性较大。在项目公司的组建过程中，要制定好项目公司的各项管理措施和制度，要尽量使用稳定的管理人员，开工前向项目的管理人员作好制度、措施的交底，明确每个人员的责、权、利，落实好每个人员的成本目标责任。
（四）管理措施
1、合理编制成本计划
项目公司应首先组织编制总包项目资金使用计划，确定、分解施工计划成本管理目标，对施工计划成本管理目标进行风险分析，并制定防范性的对策。
2、应用限额设计方法
限额设计是要专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额来控制设计。在可行性研究阶段，成本管理工作的重点是研究项目建设的经济合理性，做好经济效益分析，可用建筑面积单位平方米工程造价作为此阶段的限额设计指标。
3、实施价值工程
在运用价值工程原理对施工成本目标方案进行分析时，关键是要对该项工作所能达到的功能标准和为此所要付出的成本支出作准确的量化。
（五）通过精细管理以达到生产均衡化、成本最低化、质量达标化、安全绝对化，使项目公司实现利益最大化
1、以精算工期促生产均衡化
总包项目公司在制订进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸的基础上，根据合同要求编好工程进度计划。根据进度计划配置人员、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。编制各个阶段的进度计划。为确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留有余地。实施动态控制。总包项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。对工期的精算，一定要考虑三种情况：一是理想状态下的工期；二是正常状态下的工期；三是在最糟糕的状态下的工期。
2、以精打细算促成本最低化
总包项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。项目公司应该在项目经理的组织及亲自参与下，结合经验和当时当地实际，既考虑既定定额又充分结合市场，要为各种不可预见的支出安排资金，制订项目公司自己的各项预算。总包项目公司的利润主要来源于两个方面：一是降低管理成本；二是缩短施工土期。而施工过程各种可预见或不可预见的风险始终伴随，都将增加管理成本或延长工期，要有效规避风险，需要精打细算。项目公司经理是总包项目成本控制的第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。要制订劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额，计算出人工总量。制订先进的、经济合理的施工方案，在施工中严格做到按图施工、按合同施工、按规范施工，确保工程质量。控制间接费及其他直接费，主要是精简管理机构，减少管理层次，节约施工管理费。
四、 结语
综上所述，总包项目成本的高低，直接影响到工程的质量和企业的经济效益，也反映出一个企业的管理水平。本文从当前我国总包项目成本控制所存在的问题入手，对于工程项目成本控制的原则进行了进一步的探讨，最后针对问题、依据原则提出一系列科学进行工程项目成本控制的方法，希望能够对于工程项目控制成本有所裨益！
参考文献
[1] 罗天明.议土建施工现场理性管理研究[J].科技信息.2010（01）.
[2] 张仁富.浅析加强建筑工程土建施工现场管理的措施.商品与质量：学术观察，2011（09）.
[3] 赖汉卿.土建施工现场管理优化策略分析[J].科技创新导报，2010（01）.
[4] 王卫华.加强建筑工程施工现场管理的措施[J].技术与市场，2013（02）.
[关键词]总包； 工程项目 ； 成本控制
中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）01-0388-01
一、 基本内容
结合公司开展的城市轨道交通项目总包项目施工管理中成本控制部分进行研究总结提出本文观点。
二、 工程项目成本控制中存在的问题
（一）成本控制体制不严密，责、权、利划分不清
项目公司在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时对每个管理部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，有奖罚制度。但现行的总包项目成本控制体制，没有很好地将责、权、利三者有机地结合起来，而是简单地将项目成本控制的责任归于某个人或某个部门，没有形成完善的成本控制体系。
（二）成本控制方法单一，缺乏对目标成本的有效控制
目标成本管理要求在实施管理的过程中，目标的设定应切实可行，要落实到部门甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任。但在项目公司成本控制过程中，方法简单，有些项目没有编制工程成本预算，没有制定具体的成本目标；有些项目即使编制了成本预算，其依據主要是根据现有的概算或预算资料，而不是根据实际的人才机进行预测，制定的成本目标与实际投入的成本目标存在较大差异。
（三）成本管理程序混乱，缺乏有效的制度约束
加强采购成本的管理，做好采购成本的有效控制非常重要。项目公司要对各项目部采购管理提出严格的、必须遵照执行的规定及要求。做好采购计划关、质量关、定价关、选购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关等。
三、 总包项目成本控制的方法
（一）确定项目成本分析的对象
使用差额分析法对项目公司工程成本构成中主要的材料费用、人工费用和机械使用费三个成本项目重点分析。
1、采用比较分析法和差额分析法对影响材料费使用成本项目变动的两个因素材料耗用量的变动和材料单价的变动进行分析； 2、采用比较分析法和差额分析法对影响人工费用变动的因素工程耗用工日数的变动和每个工日平均工资额的变动进行分析。3、采用比较分析法确定实际机械使用费与计划机械使用费的差额，然后利用差额分析法分析影响机械使用费的因素机械台班数的变动和台班费用的变动。
（二）技术措施
1、进行技术经济论证优化施工方案
项目公司应充分调动项目经理的积极性，集思广益，研究节约施工耗费的可能方案，并通过多种不同施工方案的技术经济分析比较，从中优选出较好的施工方案。
2、提高劳动生产率
项目公司组织研究提高施工单位研究劳动生产率。劳动生产率的提高意味着单位产品劳动消耗的减少，从而达到降低施工成本的目的。
3、节约材料消耗
因材料消耗在项目工程成本中占据很大的比重，一般约占一半以上。项目公司应从材料的采购、运输、使用以及竣工后的回收等环节，认真采取措施，降低材料费用的消耗。
（三）组织措施
1、合理设计总包项目公司
项目公司是总包项目工程施工的现场管理者，是项目成本目标控制的直接实施部门。重点应当设置如下岗位：设置成本管理经理负责项目的统计工作，核发工资、奖金及分包单位的工程款；设置合同管理负责工程开工前进行合同交底，施工过程中监督合同的执行情况，及时办理工程变更签证或工程索赔工作。
2、确保项目公司管理人员的稳定
总包项目公司负责建筑工程项目管理人员的流动性较大。在项目公司的组建过程中，要制定好项目公司的各项管理措施和制度，要尽量使用稳定的管理人员，开工前向项目的管理人员作好制度、措施的交底，明确每个人员的责、权、利，落实好每个人员的成本目标责任。
（四）管理措施
1、合理编制成本计划
项目公司应首先组织编制总包项目资金使用计划，确定、分解施工计划成本管理目标，对施工计划成本管理目标进行风险分析，并制定防范性的对策。
2、应用限额设计方法
限额设计是要专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额来控制设计。在可行性研究阶段，成本管理工作的重点是研究项目建设的经济合理性，做好经济效益分析，可用建筑面积单位平方米工程造价作为此阶段的限额设计指标。
3、实施价值工程
在运用价值工程原理对施工成本目标方案进行分析时，关键是要对该项工作所能达到的功能标准和为此所要付出的成本支出作准确的量化。
（五）通过精细管理以达到生产均衡化、成本最低化、质量达标化、安全绝对化，使项目公司实现利益最大化
1、以精算工期促生产均衡化
总包项目公司在制订进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸的基础上，根据合同要求编好工程进度计划。根据进度计划配置人员、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。编制各个阶段的进度计划。为确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留有余地。实施动态控制。总包项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。对工期的精算，一定要考虑三种情况：一是理想状态下的工期；二是正常状态下的工期；三是在最糟糕的状态下的工期。
2、以精打细算促成本最低化
总包项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。项目公司应该在项目经理的组织及亲自参与下，结合经验和当时当地实际，既考虑既定定额又充分结合市场，要为各种不可预见的支出安排资金，制订项目公司自己的各项预算。总包项目公司的利润主要来源于两个方面：一是降低管理成本；二是缩短施工土期。而施工过程各种可预见或不可预见的风险始终伴随，都将增加管理成本或延长工期，要有效规避风险，需要精打细算。项目公司经理是总包项目成本控制的第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。要制订劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额，计算出人工总量。制订先进的、经济合理的施工方案，在施工中严格做到按图施工、按合同施工、按规范施工，确保工程质量。控制间接费及其他直接费，主要是精简管理机构，减少管理层次，节约施工管理费。
四、 结语
综上所述，总包项目成本的高低，直接影响到工程的质量和企业的经济效益，也反映出一个企业的管理水平。本文从当前我国总包项目成本控制所存在的问题入手，对于工程项目成本控制的原则进行了进一步的探讨，最后针对问题、依据原则提出一系列科学进行工程项目成本控制的方法，希望能够对于工程项目控制成本有所裨益！
参考文献
[1] 罗天明.议土建施工现场理性管理研究[J].科技信息.2010（01）.
[2] 张仁富.浅析加强建筑工程土建施工现场管理的措施.商品与质量：学术观察，2011（09）.
[3] 赖汉卿.土建施工现场管理优化策略分析[J].科技创新导报，2010（01）.
[4] 王卫华.加强建筑工程施工现场管理的措施[J].技术与市场，2013（02）.